品类实践 | 日本家电巨头集体溃败对中国企业的启示

索尼、夏普、松下、东芝、日立、三洋被誉为“日本家电六巨头”，不仅曾在日本国内“黑白通吃”，更是中国企业的昔日标杆。但短短数年时间纷纷溃败，日企究竟经历了什么？背后的根本原因究竟何在？

日本家电六巨头纷纷溃败

* 2011年，松下把收购不久的三洋白家电业务（白色家电，指可以替代人们家务劳动的家电产品，如空调、洗衣机等）转卖给海尔，四年后又将三洋黑家电业务（黑色家电，指可提供娱乐的家电产品，如彩电、音响、游戏机、摄像机等）卖给长虹；

* 2014年，“索尼大法”开始失灵，先后出售PC、相机模块业务，影视业务也摇摇欲坠；

* 2016年，“液晶之父”夏普被鸿海集团收购；

* 日立在PC和移动存储业务分别卖给惠普和西部数据之后，去年宣布退出电视机市场；

* 2017年东芝破产，142年历史宣告终结。

索尼、夏普、松下、东芝、日立、三洋被誉为“日本家电六巨头”，不仅曾在日本国内“黑白通吃”（黑家电和白家电），更是中国企业的昔日标杆。但短短几年时间就纷纷溃败，无疑给世人敲响了警钟，对企业而言不存在“大而不倒”一说。

虽然回看日本家电六巨头的兴衰史，各有各的问题，但在中国市场它们曾把握同样的机遇，后来又面临同样的竞争，策略上也极为相似，所以找到它们战略思维上的共性，更有借鉴意义，可以避免我们走显而易见的弯路。

当然，很多论文和评论也曾对日本家电巨头兴衰的个中原因进行过分析，总体上认为它们成功靠的是优秀的产品品质和适中的价格，失败则源于重技术、轻营销。看似的确如此，但在我看来，这种评价过于粗浅和偏颇，在战略角度也没有实际的指导意义。

所以，我将从战略定位的视角重新审视日本家电巨头的兴与衰，用辩证的思维进行剖析，以期对中国企业有所借鉴。

一、日本家电巨头如何从兴走到衰？

赢在工厂时代。

绝大多数品类都会经历三个发展阶段，工厂时代、市场时代和心智时代。

所谓工厂时代，就是在品类发展初期，品牌数量及产品选择急剧匮乏，供不应求，往往出现消费者抢购的现象。

随着品类的发展，品牌数量逐步扩大，产品逐渐丰富，供求关系也随之达到平衡，此时进入市场时代。

市场时代，渠道为王，谁掌控了渠道谁就能主导市场。

在各品牌纷纷争夺渠道以摆脱对手制约的时候，也会催生出新的渠道运营模式，结果就是消费者不但在产品上有更多选择，在购买渠道、购买方式和相关服务上也面临更多选择，此时供需平衡被打破，标志着品类发展进入成熟期，即进入心智时代。

心智时代，定位为王。

上世纪80年代，松下、三洋、日立、东芝等日本品牌电视机进入中国大陆。当时，中国刚刚改革开放不久，在之后的十年间，电视机在中国逐渐告别了凭票、托关系购买的日子，但对消费者而言选择仍然严重不足，市场处于典型的工厂时代。

此时，对于企业而言，产能是关键。日本品牌当时抓住了中国社会文化娱乐需求空前旺盛的战略机遇，迅速占领了中国市场，并依靠成熟的设计和生产技术奠定了稳固认知。

时至今日，中国消费者仍然对日本品牌存在“设计好、质量好”的广泛认知。“质量好”不必多说，“设计好”主要体现在日本品牌充分考虑了中国家庭使用电视机的场景，包括电视机的尺寸、音量大小等等。

因此，市场需求旺盛、供不应求和产能充足造就了日本家电巨头在中国电视机品类工厂时代的无限风光，并将光环辐射到整个家电品类。可以说，日本电视在工厂时代打了一场漂亮的胜仗。

市场时代地位动摇。

时间进入上世纪90年代中期，中国家电业逐步进入成熟期，电视、冰箱、洗衣机成为家庭必备，随之而来的是国产品牌和日本品牌的厮杀。此时已不再是凭票供应的时代，国内消费者面临更多选择。

各大厂商纷纷争抢更广阔的市场，渠道渗透率成为首要课题，家电业纷纷抛弃传统的独家分销模式，进入渠道变革期。1997年格力首创的股份制区域性销售公司在湖北成立，长虹在1996年到1999年期间实现了向新型渠道模式“大户组+管委会”的转变。

此时，日本家电品牌的领导地位逐渐被动摇，后来的家电下乡更是给了日本品牌沉痛的一击，最终被中国品牌赶超。

倒在心智时代。

进入21世纪，家电在国内已实现普及，城市家庭的电视普及率接近100%，冰箱普及率也接近90%，家电行业进入心智时代，产品数量多、增量大，消费者担心的不再是能不能买到一台电视，也不仅仅考虑性价比，而是会考虑外观、尺寸、画质、品牌等细节，甚至具体到显示技术和智能化功能。

心智时代的特点是供给严重超过需求，对于企业而言，要告诉消费者“选择我而非其他产品”的理由，即品牌定位。

所以定位要实现两个功能，让消费者“选择我”的同时“而非其他产品”。然而，绝大多数日本家电品牌都没有清晰的品牌定位。

二、巨头的倒下，看似意外，实则必然

日本家电巨头如今纷纷倒下是必然结果，纵观它们以往的战略步伐，可以发现它们都存在以下两个严重的战略错误。

重产品，轻品牌——秉承了J模式的经营理念，品牌延伸、盲目多元化，导致资源分散、主干业务不突出。

日本企业的确很会制造高品质的产品，以至于如今中国人对日本品牌的认知还是“质量好”，但日本企业往往过分依赖过去的成功，所以认为只要沿用一个品牌名，就能用“质量好”的光环覆盖旗下所有产品，这种理念就是所谓的J模式（日本模式），即业务范围横向扩张到若干个品类，朝综合型企业发展。

与之相对应的是A模式，即美国模式，通过业务的聚焦成长为专业化企业，美国前十大企业中有九家为A模式，只有通用一家是传统综合型企业。

日本家电六巨头都是典型的J模式企业，小到计算器、电吹风、移动硬盘、电饭煲，大到挖掘机、核电站，都用同一个品牌名，在定位理论中称之为“品牌延伸”。

品牌延伸的弊端是混淆品牌所代表的品类，你一定很难认同日立可以同时成为移动硬盘、彩电、医疗企业和挖掘机等多个品类中最专业的那个品牌。

企业发展不聚焦是日本企业的另一大共性，东芝就是典型的例子，核电业务亏损是东芝百年基业溃败的核心原因。对于东芝这样的大型企业而言，业务只局限于一个品类的确不现实，聚焦的理念也并非如此狭隘，但任何企业要生存都要明确自己的主干业务。

东芝为了弥补核电业务的财政亏空，不得不先后变卖家电、机械和IT业务。然而，IT是其主干，当东芝迈出变卖IT业务那一步，已经注定这家百年企业即将画上句号。

东芝倒闭的根源在于缺乏合理的战略布局，盲目多元化导致支干的核电业务拖垮主干业务。当企业打算开展新业务时，一定要有多品牌布局的思维。

多品牌布局并非简单地在每个品类用一个新的品牌名，其意义在于迫使企业计划进入一个新品类前先慎重思考，目前的资源配置能否支撑自己在每个品类都打造出数一数二的品牌，这确保了主干业务的稳固，这也是多品牌布局的精髓。

盲目多元化的另一个严重后果是企业在面临新技术诞生时要被迫做出技术路线的选择。有人认为松下、日立是因为错误地押宝PDP（等离子）技术造成电视业务失守，其实领导品牌最危险的就是做技术路线的单选题。

它们应该做的是在已渐成趋势的新技术领域进行封杀，这就要求储备足够的战略弹药，而盲目多元化发展往往过早消耗了企业资源，最终把决定企业未来的理智决策变成了一场豪赌。

昔日的国产电视第一品牌长虹从2004年开始涉足电池、空调、手机、IT等多个领域，随后企业主干电视机业务面临从显像管向等离子还是液晶升级的两条技术路径，最终长虹选择了等离子，随之而来的是失去了国内彩电第一把交椅。

商场如战场，兵家圣书《孙子兵法》反复强调兵力的重要性。书中开篇就谈到的“计”并不是奇谋巧计，而是指计算我方胜算的把握有多大，其中决定胜利与否的最关键指标就是我方兵力是否充足，如果兵力不足绝不应战。

自古战场如此，商场也是同样的道理。

重技术，轻品类——执着于老技术的优化却忽视了新技术所带来的颠覆性品类；过分执着于技术的领先性，导致成本居高不下，脱离原来已经主导的市场。

匠人精神渗透于日本的各行各业，日本家电企业更是对技术有着近乎变态的追求，但这也造就了它们的固执。索尼不愿放弃CRT（显像管）技术最终错过了液晶电视的最佳窗口期，想要奋起直追的时候却早已被韩系品牌三星和LG远远超越。

夏普被誉为“液晶之父”，但一味追求技术领先而忽略了定价的边界，进入超高端价位，导致产品脱离大众消费区间，将原本主导的市场让给了韩国品牌。

可以说，日本家电巨头在工厂时代拿到一手好牌，但做了错误的战略决策，一步一步埋下隐患。所以，虽然能在市场时代勉强生存，进入心智时代后，终究难逃消亡的命运。

三、日本民族特点浅谈

日本家电巨头的集体没落不仅反映了日本企业的共性，也反映出日本这个民族的一些特点。

《失敗の本質：日本軍の組織論的研究》（译：失败的本质：从组织论对日本军队的研究）一书中，日本著名政治外交史学者户部良一对二战时期日军在亚洲战场的六场失败战役进行分析，总结了日军在战略和组织上的若干错误，与日本家电巨头折戟中国的本质原因十分相似。

被成功所报复，没有考虑外部环境变化，一味沿用成功经验。

日本企业很容易成功，也很习惯将既有的成功经验作为未来的战略，但往往成功乃失败之母，因为趋势和竞争环境瞬息万变。日本家电巨头曾凭借“一流产品卖本土、二流产品卖欧美、三流产品卖中国”成功开辟全球市场，并迅速占据一席之地。四十年前，三流产品卖中国的确没有问题，因为当时中国一穷二白，连一个有竞争力的品牌都没有，所以即便当时日本国内已经开始普及彩色电视，黑白电视属淘汰产品，但进入中国市场却能成为抢手货。然而，如今无论是中国的居民生活水平还是产业技术都有了质的飞跃，对于日本企业而言，它们所面对的需求和竞争都发生了巨变。

我们看到的是，日本家电巨头已经倒下，在汽车品类，WEY、领克等中国品牌向上冲击中高端，对日本汽车三大巨头形成挤压，曾经让他们得意的“三流产品卖中国”是否还行得通，显而易见。

组织缺乏革新导致终端的洞察不能及时传递给战略制定者。

东芝和日立分别在2004年和2005年才在中国建立研发中心，而夏普中国研究中心2011才迟迟建成。在此之前，这些日本家电巨头仅在中国设立营销中心，并非立足中国研究中国消费者，而是由终端经销商向上反馈消费者需求，加上保守和固执的天性最终导致它们对新技术的应用落后于中国品牌。

在智能化趋势如此明显的今天，日系品牌对智能技术的重视明显不足，中国智能电视八成以上市场被国内品牌占据，日系品牌中份额最高的是夏普，但也仅有4%左右。同样的情况也发生在汽车品类，日系车的智能配置明显落后于自主品牌。究其原因，仍然是日本企业过分看重技术而缺乏品类战略视角。它们只看到了技术发展的表象，却轻视了新技术颠覆品类的力量。彩色电视机的诞生并不仅仅是技术的革新，而是颠覆了黑白电视机，如今智能电视也在释放同样的威力。

四、我们应该向日企学习什么？

那么，日本企业就一无是处吗？当然不是，除了对产品质量的精益求精，在战略层面也有很多值得中国企业学习。

日本也有很多A模式企业，并通过践行品类战略收获成果。

家电品类的大金聚焦中央空调，全球市占率约40%，成为日本家电业少有的不倒翁。优衣库借助精准定位和聚焦，实现营业额三年翻一番，迅速成长为全球知名快销服饰品牌。

松下幸之助曾说过“生产大众化产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上”。其实，优衣库一直以来所坚持的战略就是这句话的实践。遗憾的是，优衣库做到了，但松下却未能坚持。

优衣库也曾走过品牌延伸的弯路，试图用家族式命名涉足运动服饰品类，推出了SPOQLO品牌，但经营失败之后及时纠正了战略错误。

正如柳井正所说，“世界上不存在没有失败的始终成功，成功的阴影里必定有失败的影子。”他认为优衣库走到今天是“一胜九败”，而“大多数品牌，却对已经发生的失败浑然不知”。

此外，日本企业推广品类的能力和决心值得中国企业认真学习。

日本电视机最早进入中国时，国内绝大部分家庭都没有见过电视机。日本家电品牌作为开创品类的先锋，发挥了日本企业教育品类的强项，大量制作精良的日本电视节目被引进中国，像家喻户晓的《血疑》《阿信》《聪明的一休》等。

甚至为了推广彩电，东芝联合北京电视台推出了一档《东芝动物乐园》在主流地方台播出。日本人深知如果电视节目没有吸引力，推广电视完全是徒劳。

同样的事情还发生在日本著名乐器品牌雅马哈身上。尽管乐器业务占雅马哈总体营收六成以上，但它从不承认自己是卖乐器的，而是一家音乐文化教育公司。这是上世纪50年代雅马哈公司第四任社长川上源一的决策，当时的日本只有少数家庭拥有乐器，大多数家庭音乐知识匮乏，此时一味推销乐器就如同小品《卖拐》一样向腿脚灵便的年轻人推销拐杖。

只有先普及音乐教育，乐器才能卖得更快、卖得更多，所以雅马哈公司出资在日本各地创建音乐教室，培训了上万名音乐教师，遍及日本各地面向儿童传授音乐知识。如今，雅马哈公司的音乐教室已经拓展到世界40多个国家，有50余万名学员，源源不断产生生意来源。

结语

日本家电企业整体式微、中国企业群雄崛起的确让中国人更硬气，可以看出，日本企业总体上仍深受二战“大日本帝国”思维毒害，野蛮扩张、盲目求大，J模式最终断送了百年基业。

但这并不意味中国企业的战略决策就一定正确，只是刚好对手犯了致命错误，未来命运如何，还要拭目以待。

另外，时至今日，日本人的工匠精神和推广品类的思维仍然值得我们认真学习。总之，里斯中国希望国内企业能够辩证地看待日本家电巨头的集体没落，在未来的战略规划中引以为戒。

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