前天，一位创业20多年的企业家朋友跟我讲，“战略在我看来，就是一个3～5年的目标和框架而已，相对来说，学习和创新更为重要。”面对这个朋友对“战略”的理解，不禁深思……
诚然，当今市场环境中，“唯有变化才是不变”已成为共识，企业家们面临的环境越来越复杂多变，时常感叹：只有不断学习新的知识、创新产品和商业模式、跟上科技和变化，才能生存和发展下去！于是乎，参加各种培训班、听各种大咖讲座、到付费平台购买知识……，“学习、创新、求变都来不及，谁还关注相对‘不变’的战略？”
那么，企业要想更好地生存和发展，究竟还需不需要“战略”？又该如何对待“战略”？在此，结合战锤团队二十年营销战场的心得体会，与企业家朋友们聊一聊这个话题。
第一、什么是“战略”
战略的概念从哪里来呢？这是个很容易被忽略的问题，对于企业界来说，也是个极不常见但却简单的问题，因为“战略”不是源自别处，正是“战争”！而企业界的战略话题，却又很少溯本追源至“战争”。
关于战争，我们整理了以下数字：
·世界战争史3500年以来，有统计的战争达到14531次，中国可追溯的4500年历史中，有记载的战争3791次；
·第一次世界大战中，15亿人口被卷入战争，伤亡人口3000多万；第二次世界大战中，则有20亿人口卷入战争，参战兵力超过1亿人，而伤亡士兵和平民超过9000万；
·参战各国军费消耗：朝鲜战争3400亿美元 ，越南战争7200亿美元，波斯湾战争1020亿美元，阿富汗战争9000亿美元，两伊战争 2000亿美元 。
数字虽然静态，但又向我们控诉着战争是何等残酷、何等代价惨重！于是，战争中如何以最低的成本和代价、达到战争的最终目的，就成为每个军事统帅的必修课，其中，“战略”的地位举足轻重。
那么，什么是“战略”呢？
在西方，说起战略，大家总会想到拿破仑、希特勒，也可能想到克劳塞维茨的《战争论》，然而，一个不太为大家熟知的法国人——梅齐乐，1777年在《战争理论》一书中正式使用“战略”（Strategy）这个词，从此才被各国军方普遍采用。梅齐乐给战略的定义是：作战的指导，即，选定决战地点、并驱动部队到达。
在东方，我们有诸葛亮与《隆中对》，有东方的兵圣孙武（孙子）、以及他的后代孙膑等等。其中，基于东方智慧和战争研究，《孙子兵法》认为，发动战争之前要做“庙算”，经“五事七计”、谋定而后动，以求“先胜而后求战”，等等，这些都被后世信奉为“战争的谋略”。
现代商战是如何对待“战略”的呢？
企业界公认“商场如战场”。
既然如此，企业家、战略决策者会基于战争、战役的基本原则和规律来规划品牌的战略吗？
商战和营销战中，企业更多期望以创新产品、增加区域、拓展渠道、降低售价、媒体广告或提高运营效能、降低成本等单一或多个动作的组合来获取竞争优势，战胜对手从而谋求争取更多的顾客，而事实上，不但收效甚微，反而由于缺乏统一的行动纲领，“战略动作”们常常各自为战、无法形成合力。而从“战争中的战略”视角看，这种所谓的“战略”，可以一一对应上战争中的错误决策，如，“同质化竞争”相当于“缺少独特的核心战术”，“缺乏一致的目标”就如同“战场和攻击线路含糊不清”，“战术和运营动作相互割裂”恰似“后勤忙乱却不能服务于前线作战”，“缺乏战略形式分析”就好比“不做敌我力量对比分析而贸然出击”…… 试问，谁会发起、投入这样一场战争呢？
军事统帅一定不会这样做。但现实中，大量现代“企业统帅”对发起此类战争可谓乐此不疲、前仆后继！
因此，也就不难理解，为什么众多曾经如日中天的企业一夜陨落？为什么诸多“好”企业在商战中节节败退？不客气地说，他们忽略了“战略”的本义、甚至根本就没有考虑过“什么是战略”。
心智时代“什么是战略”？
社会环境、经济和市场环境、信息环境等的剧变，已经使得营销战的战场发生了多次转移，从供不应求时代的工厂、到渠道为王时代的市场，当今时代的决战地点已经转移到顾客“心智”，同时，参与竞争的主体也转移为“品牌”。
上个世纪70年代，从麦迪逊大道出走的艾尔•里斯和杰克•特劳特发现，USP、品牌形象论等方法都已不能帮助品牌区隔对手，因为媒体信息和商品供应量级之巨大、已经给心智带来极大的冲击和压力，最新的心智研究成果证实，心智对一味的、日趋同质化的品牌感性诉求无所适从，而渠道层面的营销动作也很难帮助品牌脱颖而出，这一切主客观的变化和发现，推动了“定位”这个心智层面的竞争战略方法走上营销史的舞台。
何为“定位”？先看战争，其成果常表现为“攻城掠寨”，而商战中的战场已经转移到心智，那么品牌要去攻占的“城寨”就是心智所能认知到的某种独特价值，如果形象地理解，每一种价值在心智的认知网络中独占一块区域、或对应点，那么，这个区域或对应点即“定位”（Position）。
由此，我们推断出，在心智竞争时代，品牌要想生存，就需要去代表、占据一种心智所能认知到的独特价值，也就需要先找到一个“定位”作为导向，引领品牌企业建立语言、视觉、产品体验、性价比、公共关系和内部运营等全方位的配称，以此来驱动营销战术和运营、来抢占这个“定位”，从而获得心智的认同、实现差异化生存。
这个完成“定位”的过程，我们称之为“战略”。
第二、为什么品牌营销需要战略？
战争中需要战略，是因为战争的残酷性、不确定性，只有制定完备的作战计划，才有可能立于不败之地，而这个计划需要战略来做指导，包括但不限于，基于最佳天时，选择敌人和战场，界定战役组合、性质和原则，找到敌人的薄弱点，制定最犀利的攻击角度和路线，选派作战统帅，组建和训练部队，为部队起名并制定使命，研究研发武器和战术，制定舆论和宣传方案计划，准备弹药、粮草和作战物资…等等，在这个战略规划的指导和支持下，战术、战斗和战役才能展开、实施并战胜敌人。
三国时，诸葛亮的《隆中对》对蜀汉的总体战略做了部署：基于对曹操、孙权和自身实力的分析，联合东吴、经营荆州和益州两地、整顿内政、养精蓄锐，待“天下有变”，分两路北上进军曹魏，则可成就功业。当然，刘备发起汉中之战、关羽发动襄樊之战，都打破了既定的部署，没能待“天下有变”之时机而出兵，将蜀汉半壁基业毁于一旦。
而在商战中，竞争发生在心智空间中。而心智中的竞争，与现实中的战争一样，同时面对着防御和进攻两方面的竞争力量：
首先，心智的固有特征，决定其对新事物和新信息的排斥：心智容量有限，心智厌恶复杂，不喜欢改变，易失去焦点，心智缺乏安全感，等等。
第二，商品供应量的爆炸式增长，让每个心智中的“城寨”都有了占据者，即防守者，同时还有无数的进攻者；品牌要抢占心智，在繁杂无数的信息中脱颖而出，成为心智的首选，就必须顺应、借力心智的运行规律，以理性、精准的方式方法和步骤，区隔竞争信息，提供有力的信任状，才能与心智进行有效的信息互动和交流，最终成为心智首选。
所以，若将战略的形成和执行，代入品牌的营销战中，我们会梳理出营销战的“战略”：基于对目标顾客心智的研究，找到竞争对手在心智中的“定位”，分析其定位的“强势”所在及其相伴而生的“弱点”，将这个点作为自己的“定位”目标，或者在对手所在的心智区域（品类）旁边，开辟一片尚未被占据的新的“区域”（品类），进而有针对性地规划品牌的语言系统、视觉系统、产品表达、品牌故事、信任状等，并对原点人群、核心场景、原点渠道和区域、营销资源等要素进行策略性地聚焦、取舍和配置，以保障战略规划顺利实施并成功抢占“定位”。
由此可见“战略”、“定位”与“品牌营销”相互依存的紧密关系。
【实战】贝蒂斯的命名和信任状
2008年，在金欧利团队确定橄榄油作为创业项目时，意大利、希腊、西班牙等地中海周边国家都盛产橄榄油，其中，意大利橄榄油的国际声誉最响，希腊橄榄油的品质等级最高，西班牙的种植量和产量则最大，由于特劳特先生曾经给西班牙的橄榄油协会做过咨询，并提出“西班牙是意大利橄榄油供应商”的定位，他建议我们选择西班牙的企业合作，这样可以使得品牌从一开始就具备优势区域心智资源做支撑。
经过多轮艰苦筛选和谈判，最终锁定托雷斯和里贝雷斯公司的“贝蒂斯”。当时，我们面临多个不同品牌和名称的选择，之所以选择贝蒂斯，除了认同贝蒂斯所属公司的经营理念之外，“贝蒂斯”作为塞维利亚城市足球俱乐部的名字，已经被很多国人熟知，三个字在汉语里有较好的语意联想，也容易上口和传播，这个应和了心智“容易接受熟悉的事物”的特征，所以成为首选。
彼时，由于国际贸易的发达，进口食品贸易如火如荼，进口橄榄油在国内已如过江之鲫，国内一线食用油企业也都经营进口品牌在先，对于后来者贝蒂斯来说，已经失去了先发优势，那么如何才能迅速取得市场和心智的信任呢？经过多次深度讨论以及实地考察，我们发现，托雷斯和里贝雷斯公司在1914年即获得阿方索13世（西班牙国王）颁发的“皇室用油供应商”的荣誉，那么，“西班牙皇室用油”就理应成为了贝蒂斯品牌的信任状，这个信任状并与“西班牙”这一区域心智资源和“贝蒂斯”这个有故事的品牌名字一起，有力地支撑了贝蒂斯去抢占“高端礼品食用油”的定位机会。
由此，贝蒂斯的营销战略才得以展开规划和实施。
第三、战略能提供什么帮助？
战略对品牌参与营销战有着全方位的指导和支撑作用，这里挑选几个角度加以简要分析：
■发掘和评估“机会”。
企业在前进道路上随时会遇到“机会”，合适的机会可能会帮助企业一飞冲天、会引领行业走上阳光大道，但不合适的机会也可能是个陷阱，令企业深陷泥泞。战略视角在此时即可发挥威力：这个机会在心智中是否存在？心智中的对手是谁？对手的强势及其背后的弱点分别是什么？这个机会与品牌已有的认知是什么关系、能否相互强化？等等，“战略”帮助企业在面对多个选择时去伪存真，选定最具可行性和把握性的机会，控制或规避风险，自然就能护航企业和品牌的健康发展。
【实战】奥古特的“得与失”
青岛啤酒公司在2008年推出超高端品牌“奥古特”。在青岛经典、纯生等中高端品牌逐渐热销、构建“青岛”的品牌影响力的基础上，“奥古特”的面世令行业内外瞩目：凭着这一代表中国超高端啤酒的新品牌，青岛啤酒公司一定能引领品类价值升级、带领中国啤酒行业开创新天地。“奥古特”当然不负众望，交出靓丽的答卷——2009-2015年的增长速度远超中低端品牌以及行业平均值。
从战略的角度看，彼时的“青岛啤酒”已经站在国内啤酒品类的高山之巅，面向一众正在向山顶迈进的中低端品牌，如雪花、哈尔滨和燕京等，无疑取得了阶段性的领先地位，同时作为品类的老大，必然会与白酒、葡萄酒等相邻品类有更多的交战，此时推出超高端品牌，既是使命、也是机遇，既能持续提升母品牌形象，又能在品类之战中提升啤酒品类的价值感，既是品类内部领导者的防御打法，也是面向外品类强敌的进攻之举。所以，基于战略格局的研究判断，“奥古特”品牌承担着青岛啤酒品牌的战略重任，也是抓住了难得的机遇，假以时日、极有希望成长为中国啤酒品牌的“劳斯莱斯”。
然而，随着进口啤酒的高速崛起，战局风云突变。进口啤酒的“进攻”让中国消费者（心智）认知到，传统工业啤酒已经不是唯一选择，新品类的需求已经暗含在如火如荼的消费升级中。同时，依附于品类的品牌创新成为千载难逢的突变良机：如果以“奥古特”（或另一新品牌）来引领啤酒品类的分化，去代言升级的细分品类，如白啤、IPA或世涛等精酿产品，那么，“奥古特”将获得不可估量的发展势能，可能不亚于超越“特仑苏”的“安慕希”，超越“娃哈哈”的“农夫山泉”，超越“五粮液”的“国窖1573”，等等。
“奥古特”的面世可谓是时代的呼唤，“青岛啤酒”品牌的升级需要一个超高端品牌来充当“先锋部队”，而啤酒品类的格局分化也同样向行业领先品牌抛出橄榄枝，谁能抢占新品类赛道，谁就可能领跑新的消费时代。从现实来看，无论是“奥古特”、还是“鸿运当头”，在突破品牌框架而引领品类分化的道路上，都慢了一步，而是否还能修改多年来积淀的“认知”、抢回本应唾手可得的“先机”，都成为更大的未知数。
战锤认为，在这种瞬息万变的营销战中，品牌基本的“战略原则”是，锁定“心智中的对手”，“品类分化战略”优先于“品牌创新战略”规划和实施，因为新品类意味着更大的战场、更大的收获可能性，对于成熟品类尤其如此。
■战略形式指导推进节奏和阶段性打法。
战争告诉我们，面对竞争，不同位置的品牌有不同打法，进而在不同发展阶段，根据自己与对手的不停变换的相对位置，需要针对性设定战略形式，把握不同的战略原则，以此来规划设计日常运营活动，不但避开陷阱、少做无用功、减少资源浪费、争取宝贵先机，而且能形成价值积累、支持战略目标顺利实现。
战锤认为，在这种瞬息万变的营销战中，品牌基本的“战略原则”是，锁定“心智中的对手”，“品类分化战略”优先于“品牌创新战略”规划和实施，因为新品类意味着更大的战场、更大的收获可能性，对于成熟品类尤其如此。
【实战】农夫山泉的品类战略
出身于一个名不见经传的保健品企业（养生堂），在乐百氏、娃哈哈等寡头垄断的格局中脱颖而出、一骑绝尘，农夫山泉成长为瓶装水品类老大的战略历程，在过去30年的经典营销战中可谓屈指可数。
第一战：游击战。
1997年，面对娃哈哈的强势地位，农夫山泉在运作市场之初，主推边缘化的4升的桶装水，主攻上海、杭州等消费观念领先地区的家庭用水市场，从而在水市场上站稳脚跟。
第二战：侧翼战。
在首战告捷的基础上，推出与主流产品差异化明显的350毫升小瓶水和550毫升运动装瓶装水，并通过央视祭出“农夫山泉有点甜”的战斗口号，从高端价位、侧翼攻击娃哈哈和乐百氏占据的主流饮用水市场，成功跻身商超渠道的主流品牌阵列。
第三战：进攻战。
2000年4月份，高调宣布“停产纯净水”，推出天然水，发起饮用水的品类战争，正面进攻纯净水阵营。农夫山泉在央视、报纸等媒体推出“饮水与健康”、“天然水更利于生命的科学实验”等公关利器，“天然水优于纯净水”的认知迅速在市场上发酵，其攻击如重磅核弹头引发同行的群起反击，行业协会、媒体等都成了双方攻防的平台。当年11月，农夫山泉在瓶装水的市场份额已经达到行业第一。
第四战：防御战。
成为行业领先者之后，农夫山泉升级了品牌VI系统，并提出“做大自然的搬运工”的品牌理念。同时，不断研发并推出令行业瞩目的新产品，如农夫果园、东方树叶、尖叫、维生素水、水溶C100、茶π、17.5度橙、以及植物基酸奶等多品类产品，以打造高端饮品生态帝国的态势迅速构建战略护城河，形成不可复制的核心竞争力。
■战略意识协助发现并升级战术
很多创造性的战术性运营活动，往往停留在战术层面，要么没有复制、要么不去坚持，最后成为一次一次无谓的尝试，不但不能提升绩效，而且也无助于定位的建立，本质上可谓“浪费”，十分可惜。
带着战略意识和视角，则更容易发掘有价值的战术，经过改进和优化，这种战术很可能具有重大战略价值，进而升级为战略，这也是“战术引导战略”的一层含义。
【实战】苏醒先生的核心战术
苏醒先生发酵果汁是一个新品类里的新品牌，在线下终端推进中，由于缺少品牌信任和沟通积累，产品动销不甚理想，反过来影响了终端的积极性和配合度。在一次协同业务人员拜访终端的过程中，公司总经理意外发现，终端老板将铺到终端仓库里的苏醒先生摆到餐桌上，动销量提升数十倍。于是，公司马上组织论证和调研，在公司自上而下的组织规划下，“摆桌战役”如火如荼地展开：
·全部60多个业务定格2万多家终端中，全面推进摆桌；
·总部第一时间内设计、制作摆桌用物料、话术、业务协议等；
·围绕摆桌来调整业务动作设计、协同拜访重心、预算管理等；
·营销预算的50%以上调整为支付摆桌的费用和业务奖励；
·“摆桌率”成为业务人员的关键绩效指标，月度考核；
·坚持两年不动摇，不断维持和提高摆桌率；
……
在全面动员和组织下，经过短短3个月推进，一个省区范围内摆桌终端达到5000多家，摆桌数量达到6万多张，每天接触用餐人群数十万人次，摆桌升级为核心战术，摆在桌上的产品和物料成为苏醒先生与顾客见面、沟通的第一窗口。
从现实看“摆桌”促进了新品的销售量，而进一步地，更发挥了品牌全面推广、带动分销体系建设、巩固运营平台建设等系统性的作用，为品牌早期发展奠定了不可或缺的市场和运营基础。摆桌战术的关键不仅在于“多”，更重要的是“复制+坚持”，并以此来带动各项运营活动的改进和配称，在市场竞争中有力地打击了对手、争取到顾客，我们将这个过程定义为：“战术升级为战略”。
■战略定位指导品牌的视觉、语言和品项等的设计。
设计往往被当作一种不可捕捉的“创意”行为，可以意会而不可言传，无法评判好坏。有了战略，就完全不同，定位作为一切战略规划的指引和方向，对视觉符号、颜色、广告语、品牌故事、品项设计等都有直接的评估和指导价值，换句话说，一切规划的目标都是为了实现定位，这样就有了共同一致的方向，和取舍的标准。
【实战】西班牙皇室用油的红罐
在设计贝蒂斯橄榄油包装的过程中，广告公司提出了多种方案。而“高端礼品食用油”的定位，决定了对包装基本调性和风格的最终选择。
在中国人的文化审美和礼品社交中，代表喜庆和热烈的红色、代表尊贵的金色往往不可或缺。市场上的礼品也大多少不了红色等色调或符号。同时，包装作为品牌差异化区隔的重要承载，其标志性符号、材质、形状、触感等都应该与品牌的定位协调而不能冲突。
所以，就有了畅销至今的“红罐”，红色和金色的主视觉带给顾客明显的视觉冲击和记忆度，并且，“皇室用油供应商”的徽章保留在罐体上，成为品牌进入心智的信任状。
■战略规划指导品牌的公关方案。
品牌企业常常为了赞助或参与各种社会事件活动的决策而伤透脑筋，因为各类活动实在太多，社会、体育、娱乐等等各种角度，影视作品植入、代言人活动、行业会展等等各种形式，无从取舍、应接不暇。
定位公关，也可称为战略公关，通过有公信力的第三方为品牌背书、发声并传递定位信息，从而迅速突破顾客心智对新的品牌和信息设置的障碍，建立品牌信任和定位。由于品牌所有的战略规划都是围绕定位而设计的，所以与公关也有高度协同性和目标一致性，促进公关的穿透力。不论是媒体、事件、话题、互动方式还是人群等的选择，有了战略规划作为指引，公关活动可以帮助品牌精准顺利地击穿心智。
结语
不论是对战略的概念、还是战略的价值的分析，我们都能看到，任凭战局瞬息万变，心智的运作规律是不变的，竞争的基本原则是不变的，围绕心智和竞争来设计战略、目标和规划的方法论是不变的，那么，如何正确对待“战略”？希望这篇沟通能够帮助企业家和老板们找到答案！
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