定位论丛

“战略”烂大街了是谁的错? 不是所有重要的事情都可以叫“战略”!

时间:2019-06-04 05:44:53 | 作者:战锤实战 | 来源:战锤营销战略 | 阅读数:131
摘要:企业要想更好地生存和发展,究竟还需不需要“战略”?又该如何对待“战略”?

前天,一位创业20多年的企业家朋友跟我讲,“战略在我看来,就是一个3~5年的目标和框架而已,相对来说,学习和创新更为重要。”面对这个朋友对“战略”的理解,不禁深思……

 

诚然,当今市场环境中,“唯有变化才是不变”已成为共识,企业家们面临的环境越来越复杂多变,时常感叹:只有不断学习新的知识、创新产品和商业模式、跟上科技和变化,才能生存和发展下去!于是乎,参加各种培训班、听各种大咖讲座、到付费平台购买知识……,“学习、创新、求变都来不及,谁还关注相对‘不变’的战略?”

 

那么,企业要想更好地生存和发展,究竟还需不需要“战略”?又该如何对待“战略”?在此,结合战锤团队二十年营销战场的心得体会,与企业家朋友们聊一聊这个话题。

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第一、什么是“战略”

 

战略的概念从哪里来呢?这是个很容易被忽略的问题,对于企业界来说,也是个极不常见但却简单的问题,因为“战略”不是源自别处,正是“战争”!而企业界的战略话题,却又很少溯本追源至“战争”。

 

关于战争,我们整理了以下数字:

 

·世界战争史3500年以来,有统计的战争达到14531次,中国可追溯的4500年历史中,有记载的战争3791次;

 

·第一次世界大战中,15亿人口被卷入战争,伤亡人口3000多万;第二次世界大战中,则有20亿人口卷入战争,参战兵力超过1亿人,而伤亡士兵和平民超过9000万;

 

·参战各国军费消耗:朝鲜战争3400亿美元 ,越南战争7200亿美元,波斯湾战争1020亿美元,阿富汗战争9000亿美元,两伊战争 2000亿美元 。

 

数字虽然静态,但又向我们控诉着战争是何等残酷、何等代价惨重!于是,战争中如何以最低的成本和代价、达到战争的最终目的,就成为每个军事统帅的必修课,其中,“战略”的地位举足轻重。

 

那么,什么是“战略”呢?

 

在西方,说起战略,大家总会想到拿破仑、希特勒,也可能想到克劳塞维茨的《战争论》,然而,一个不太为大家熟知的法国人——梅齐乐,1777年在《战争理论》一书中正式使用“战略”(Strategy)这个词,从此才被各国军方普遍采用。梅齐乐给战略的定义是:作战的指导,即,选定决战地点、并驱动部队到达。

 

在东方,我们有诸葛亮与《隆中对》,有东方的兵圣孙武(孙子)、以及他的后代孙膑等等。其中,基于东方智慧和战争研究,《孙子兵法》认为,发动战争之前要做“庙算”,经“五事七计”、谋定而后动,以求“先胜而后求战”,等等,这些都被后世信奉为“战争的谋略”。

 

 

现代商战是如何对待“战略”的呢?

 

企业界公认“商场如战场”。

 

既然如此,企业家、战略决策者会基于战争、战役的基本原则和规律来规划品牌的战略吗?

 

商战和营销战中,企业更多期望以创新产品、增加区域、拓展渠道、降低售价、媒体广告或提高运营效能、降低成本等单一或多个动作的组合来获取竞争优势,战胜对手从而谋求争取更多的顾客,而事实上,不但收效甚微,反而由于缺乏统一的行动纲领,“战略动作”们常常各自为战、无法形成合力。而从“战争中的战略”视角看,这种所谓的“战略”,可以一一对应上战争中的错误决策,如,“同质化竞争”相当于“缺少独特的核心战术”,“缺乏一致的目标”就如同“战场和攻击线路含糊不清”,“战术和运营动作相互割裂”恰似“后勤忙乱却不能服务于前线作战”,“缺乏战略形式分析”就好比“不做敌我力量对比分析而贸然出击”…… 试问,谁会发起、投入这样一场战争呢?

 

军事统帅一定不会这样做。但现实中,大量现代“企业统帅”对发起此类战争可谓乐此不疲、前仆后继!

 

因此,也就不难理解,为什么众多曾经如日中天的企业一夜陨落?为什么诸多“好”企业在商战中节节败退?不客气地说,他们忽略了“战略”的本义、甚至根本就没有考虑过“什么是战略”。

 

 

心智时代“什么是战略”?

 

社会环境、经济和市场环境、信息环境等的剧变,已经使得营销战的战场发生了多次转移,从供不应求时代的工厂、到渠道为王时代的市场,当今时代的决战地点已经转移到顾客“心智”,同时,参与竞争的主体也转移为“品牌”。

 

上个世纪70年代,从麦迪逊大道出走的艾尔•里斯和杰克•特劳特发现,USP、品牌形象论等方法都已不能帮助品牌区隔对手,因为媒体信息和商品供应量级之巨大、已经给心智带来极大的冲击和压力,最新的心智研究成果证实,心智对一味的、日趋同质化的品牌感性诉求无所适从,而渠道层面的营销动作也很难帮助品牌脱颖而出,这一切主客观的变化和发现,推动了“定位”这个心智层面的竞争战略方法走上营销史的舞台。

 

何为“定位”?先看战争,其成果常表现为“攻城掠寨”,而商战中的战场已经转移到心智,那么品牌要去攻占的“城寨”就是心智所能认知到的某种独特价值,如果形象地理解,每一种价值在心智的认知网络中独占一块区域、或对应点,那么,这个区域或对应点即“定位”(Position)。

 

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由此,我们推断出,在心智竞争时代,品牌要想生存,就需要去代表、占据一种心智所能认知到的独特价值,也就需要先找到一个“定位”作为导向,引领品牌企业建立语言、视觉、产品体验、性价比、公共关系和内部运营等全方位的配称,以此来驱动营销战术和运营、来抢占这个“定位”,从而获得心智的认同、实现差异化生存。

 

这个完成“定位”的过程,我们称之为“战略”。

 

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第二、为什么品牌营销需要战略?

 

战争中需要战略,是因为战争的残酷性、不确定性,只有制定完备的作战计划,才有可能立于不败之地,而这个计划需要战略来做指导,包括但不限于,基于最佳天时,选择敌人和战场,界定战役组合、性质和原则,找到敌人的薄弱点,制定最犀利的攻击角度和路线,选派作战统帅,组建和训练部队,为部队起名并制定使命,研究研发武器和战术,制定舆论和宣传方案计划,准备弹药、粮草和作战物资…等等,在这个战略规划的指导和支持下,战术、战斗和战役才能展开、实施并战胜敌人。

 

三国时,诸葛亮的《隆中对》对蜀汉的总体战略做了部署:基于对曹操、孙权和自身实力的分析,联合东吴、经营荆州和益州两地、整顿内政、养精蓄锐,待“天下有变”,分两路北上进军曹魏,则可成就功业。当然,刘备发起汉中之战、关羽发动襄樊之战,都打破了既定的部署,没能待“天下有变”之时机而出兵,将蜀汉半壁基业毁于一旦。

 

而在商战中,竞争发生在心智空间中。而心智中的竞争,与现实中的战争一样,同时面对着防御和进攻两方面的竞争力量:

 

首先,心智的固有特征,决定其对新事物和新信息的排斥:心智容量有限,心智厌恶复杂,不喜欢改变,易失去焦点,心智缺乏安全感,等等。

 

第二,商品供应量的爆炸式增长,让每个心智中的“城寨”都有了占据者,即防守者,同时还有无数的进攻者;品牌要抢占心智,在繁杂无数的信息中脱颖而出,成为心智的首选,就必须顺应、借力心智的运行规律,以理性、精准的方式方法和步骤,区隔竞争信息,提供有力的信任状,才能与心智进行有效的信息互动和交流,最终成为心智首选。

 

所以,若将战略的形成和执行,代入品牌的营销战中,我们会梳理出营销战的“战略”:基于对目标顾客心智的研究,找到竞争对手在心智中的“定位”,分析其定位的“强势”所在及其相伴而生的“弱点”,将这个点作为自己的“定位”目标,或者在对手所在的心智区域(品类)旁边,开辟一片尚未被占据的新的“区域”(品类),进而有针对性地规划品牌的语言系统、视觉系统、产品表达、品牌故事、信任状等,并对原点人群、核心场景、原点渠道和区域、营销资源等要素进行策略性地聚焦、取舍和配置,以保障战略规划顺利实施并成功抢占“定位”。

 

由此可见“战略”、“定位”与“品牌营销”相互依存的紧密关系。

 

 

【实战】贝蒂斯的命名和信任状

 

2008年,在金欧利团队确定橄榄油作为创业项目时,意大利、希腊、西班牙等地中海周边国家都盛产橄榄油,其中,意大利橄榄油的国际声誉最响,希腊橄榄油的品质等级最高,西班牙的种植量和产量则最大,由于特劳特先生曾经给西班牙的橄榄油协会做过咨询,并提出“西班牙是意大利橄榄油供应商”的定位,他建议我们选择西班牙的企业合作,这样可以使得品牌从一开始就具备优势区域心智资源做支撑。

 

经过多轮艰苦筛选和谈判,最终锁定托雷斯和里贝雷斯公司的“贝蒂斯”。当时,我们面临多个不同品牌和名称的选择,之所以选择贝蒂斯,除了认同贝蒂斯所属公司的经营理念之外,“贝蒂斯”作为塞维利亚城市足球俱乐部的名字,已经被很多国人熟知,三个字在汉语里有较好的语意联想,也容易上口和传播,这个应和了心智“容易接受熟悉的事物”的特征,所以成为首选。

 

彼时,由于国际贸易的发达,进口食品贸易如火如荼,进口橄榄油在国内已如过江之鲫,国内一线食用油企业也都经营进口品牌在先,对于后来者贝蒂斯来说,已经失去了先发优势,那么如何才能迅速取得市场和心智的信任呢?经过多次深度讨论以及实地考察,我们发现,托雷斯和里贝雷斯公司在1914年即获得阿方索13世(西班牙国王)颁发的“皇室用油供应商”的荣誉,那么,“西班牙皇室用油”就理应成为了贝蒂斯品牌的信任状,这个信任状并与“西班牙”这一区域心智资源和“贝蒂斯”这个有故事的品牌名字一起,有力地支撑了贝蒂斯去抢占“高端礼品食用油”的定位机会。

 

由此,贝蒂斯的营销战略才得以展开规划和实施。

 

 

第三、战略能提供什么帮助?

 

战略对品牌参与营销战有着全方位的指导和支撑作用,这里挑选几个角度加以简要分析:

 

 

■发掘和评估“机会”。

 

企业在前进道路上随时会遇到“机会”,合适的机会可能会帮助企业一飞冲天、会引领行业走上阳光大道,但不合适的机会也可能是个陷阱,令企业深陷泥泞。战略视角在此时即可发挥威力:这个机会在心智中是否存在?心智中的对手是谁?对手的强势及其背后的弱点分别是什么?这个机会与品牌已有的认知是什么关系、能否相互强化?等等,“战略”帮助企业在面对多个选择时去伪存真,选定最具可行性和把握性的机会,控制或规避风险,自然就能护航企业和品牌的健康发展。

 

 

【实战】奥古特的“得与失”

 

青岛啤酒公司在2008年推出超高端品牌“奥古特”。在青岛经典、纯生等中高端品牌逐渐热销、构建“青岛”的品牌影响力的基础上,“奥古特”的面世令行业内外瞩目:凭着这一代表中国超高端啤酒的新品牌,青岛啤酒公司一定能引领品类价值升级、带领中国啤酒行业开创新天地。“奥古特”当然不负众望,交出靓丽的答卷——2009-2015年的增长速度远超中低端品牌以及行业平均值。

 

从战略的角度看,彼时的“青岛啤酒”已经站在国内啤酒品类的高山之巅,面向一众正在向山顶迈进的中低端品牌,如雪花、哈尔滨和燕京等,无疑取得了阶段性的领先地位,同时作为品类的老大,必然会与白酒、葡萄酒等相邻品类有更多的交战,此时推出超高端品牌,既是使命、也是机遇,既能持续提升母品牌形象,又能在品类之战中提升啤酒品类的价值感,既是品类内部领导者的防御打法,也是面向外品类强敌的进攻之举。所以,基于战略格局的研究判断,“奥古特”品牌承担着青岛啤酒品牌的战略重任,也是抓住了难得的机遇,假以时日、极有希望成长为中国啤酒品牌的“劳斯莱斯”。

 

然而,随着进口啤酒的高速崛起,战局风云突变。进口啤酒的“进攻”让中国消费者(心智)认知到,传统工业啤酒已经不是唯一选择,新品类的需求已经暗含在如火如荼的消费升级中。同时,依附于品类的品牌创新成为千载难逢的突变良机:如果以“奥古特”(或另一新品牌)来引领啤酒品类的分化,去代言升级的细分品类,如白啤、IPA或世涛等精酿产品,那么,“奥古特”将获得不可估量的发展势能,可能不亚于超越“特仑苏”的“安慕希”,超越“娃哈哈”的“农夫山泉”,超越“五粮液”的“国窖1573”,等等。

 

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“奥古特”的面世可谓是时代的呼唤,“青岛啤酒”品牌的升级需要一个超高端品牌来充当“先锋部队”,而啤酒品类的格局分化也同样向行业领先品牌抛出橄榄枝,谁能抢占新品类赛道,谁就可能领跑新的消费时代。从现实来看,无论是“奥古特”、还是“鸿运当头”,在突破品牌框架而引领品类分化的道路上,都慢了一步,而是否还能修改多年来积淀的“认知”、抢回本应唾手可得的“先机”,都成为更大的未知数。

 

战锤认为,在这种瞬息万变的营销战中,品牌基本的“战略原则”是,锁定“心智中的对手”,“品类分化战略”优先于“品牌创新战略”规划和实施,因为新品类意味着更大的战场、更大的收获可能性,对于成熟品类尤其如此。

 

 

■战略形式指导推进节奏和阶段性打法。

 

战争告诉我们,面对竞争,不同位置的品牌有不同打法,进而在不同发展阶段,根据自己与对手的不停变换的相对位置,需要针对性设定战略形式,把握不同的战略原则,以此来规划设计日常运营活动,不但避开陷阱、少做无用功、减少资源浪费、争取宝贵先机,而且能形成价值积累、支持战略目标顺利实现。

 

战锤认为,在这种瞬息万变的营销战中,品牌基本的“战略原则”是,锁定“心智中的对手”,“品类分化战略”优先于“品牌创新战略”规划和实施,因为新品类意味着更大的战场、更大的收获可能性,对于成熟品类尤其如此。

 

 

【实战】农夫山泉的品类战略

 

出身于一个名不见经传的保健品企业(养生堂),在乐百氏、娃哈哈等寡头垄断的格局中脱颖而出、一骑绝尘,农夫山泉成长为瓶装水品类老大的战略历程,在过去30年的经典营销战中可谓屈指可数。

 

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第一战:游击战。

 

1997年,面对娃哈哈的强势地位,农夫山泉在运作市场之初,主推边缘化的4升的桶装水,主攻上海、杭州等消费观念领先地区的家庭用水市场,从而在水市场上站稳脚跟。

 

第二战:侧翼战。

 

在首战告捷的基础上,推出与主流产品差异化明显的350毫升小瓶水和550毫升运动装瓶装水,并通过央视祭出“农夫山泉有点甜”的战斗口号,从高端价位、侧翼攻击娃哈哈和乐百氏占据的主流饮用水市场,成功跻身商超渠道的主流品牌阵列。

 

第三战:进攻战。

 

2000年4月份,高调宣布“停产纯净水”,推出天然水,发起饮用水的品类战争,正面进攻纯净水阵营。农夫山泉在央视、报纸等媒体推出“饮水与健康”、“天然水更利于生命的科学实验”等公关利器,“天然水优于纯净水”的认知迅速在市场上发酵,其攻击如重磅核弹头引发同行的群起反击,行业协会、媒体等都成了双方攻防的平台。当年11月,农夫山泉在瓶装水的市场份额已经达到行业第一。

 

第四战:防御战。

 

成为行业领先者之后,农夫山泉升级了品牌VI系统,并提出“做大自然的搬运工”的品牌理念。同时,不断研发并推出令行业瞩目的新产品,如农夫果园、东方树叶、尖叫、维生素水、水溶C100、茶π、17.5度橙、以及植物基酸奶等多品类产品,以打造高端饮品生态帝国的态势迅速构建战略护城河,形成不可复制的核心竞争力。

 

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■战略意识协助发现并升级战术

 

很多创造性的战术性运营活动,往往停留在战术层面,要么没有复制、要么不去坚持,最后成为一次一次无谓的尝试,不但不能提升绩效,而且也无助于定位的建立,本质上可谓“浪费”,十分可惜。

 

带着战略意识和视角,则更容易发掘有价值的战术,经过改进和优化,这种战术很可能具有重大战略价值,进而升级为战略,这也是“战术引导战略”的一层含义。

 

 

【实战】苏醒先生的核心战术

 

苏醒先生发酵果汁是一个新品类里的新品牌,在线下终端推进中,由于缺少品牌信任和沟通积累,产品动销不甚理想,反过来影响了终端的积极性和配合度。在一次协同业务人员拜访终端的过程中,公司总经理意外发现,终端老板将铺到终端仓库里的苏醒先生摆到餐桌上,动销量提升数十倍。于是,公司马上组织论证和调研,在公司自上而下的组织规划下,“摆桌战役”如火如荼地展开:

 

·全部60多个业务定格2万多家终端中,全面推进摆桌;

·总部第一时间内设计、制作摆桌用物料、话术、业务协议等;

·围绕摆桌来调整业务动作设计、协同拜访重心、预算管理等;

·营销预算的50%以上调整为支付摆桌的费用和业务奖励;

·“摆桌率”成为业务人员的关键绩效指标,月度考核;

·坚持两年不动摇,不断维持和提高摆桌率;

……

 

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在全面动员和组织下,经过短短3个月推进,一个省区范围内摆桌终端达到5000多家,摆桌数量达到6万多张,每天接触用餐人群数十万人次,摆桌升级为核心战术,摆在桌上的产品和物料成为苏醒先生与顾客见面、沟通的第一窗口。

 

从现实看“摆桌”促进了新品的销售量,而进一步地,更发挥了品牌全面推广、带动分销体系建设、巩固运营平台建设等系统性的作用,为品牌早期发展奠定了不可或缺的市场和运营基础。摆桌战术的关键不仅在于“多”,更重要的是“复制+坚持”,并以此来带动各项运营活动的改进和配称,在市场竞争中有力地打击了对手、争取到顾客,我们将这个过程定义为:“战术升级为战略”。

 

 

■战略定位指导品牌的视觉、语言和品项等的设计。

 

设计往往被当作一种不可捕捉的“创意”行为,可以意会而不可言传,无法评判好坏。有了战略,就完全不同,定位作为一切战略规划的指引和方向,对视觉符号、颜色、广告语、品牌故事、品项设计等都有直接的评估和指导价值,换句话说,一切规划的目标都是为了实现定位,这样就有了共同一致的方向,和取舍的标准。

 

 

【实战】西班牙皇室用油的红罐

 

在设计贝蒂斯橄榄油包装的过程中,广告公司提出了多种方案。而“高端礼品食用油”的定位,决定了对包装基本调性和风格的最终选择。

 

在中国人的文化审美和礼品社交中,代表喜庆和热烈的红色、代表尊贵的金色往往不可或缺。市场上的礼品也大多少不了红色等色调或符号。同时,包装作为品牌差异化区隔的重要承载,其标志性符号、材质、形状、触感等都应该与品牌的定位协调而不能冲突。

 

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所以,就有了畅销至今的“红罐”,红色和金色的主视觉带给顾客明显的视觉冲击和记忆度,并且,“皇室用油供应商”的徽章保留在罐体上,成为品牌进入心智的信任状。

 

 

■战略规划指导品牌的公关方案。

 

品牌企业常常为了赞助或参与各种社会事件活动的决策而伤透脑筋,因为各类活动实在太多,社会、体育、娱乐等等各种角度,影视作品植入、代言人活动、行业会展等等各种形式,无从取舍、应接不暇。

 

定位公关,也可称为战略公关,通过有公信力的第三方为品牌背书、发声并传递定位信息,从而迅速突破顾客心智对新的品牌和信息设置的障碍,建立品牌信任和定位。由于品牌所有的战略规划都是围绕定位而设计的,所以与公关也有高度协同性和目标一致性,促进公关的穿透力。不论是媒体、事件、话题、互动方式还是人群等的选择,有了战略规划作为指引,公关活动可以帮助品牌精准顺利地击穿心智。

 

 

结语

 

不论是对战略的概念、还是战略的价值的分析,我们都能看到,任凭战局瞬息万变,心智的运作规律是不变的,竞争的基本原则是不变的,围绕心智和竞争来设计战略、目标和规划的方法论是不变的,那么,如何正确对待“战略”?希望这篇沟通能够帮助企业家和老板们找到答案!