演讲：何一山（深圳启创定位咨询创始人）
来源：MBA智库
随着加工成本（原料、场地、人工）的不断上涨以及全球产业链中生产加工地的不断迁移，中国现有的众多加工型企业（OEM型企业）就不得不考虑未来生存发展的问题。其中，由OEM型企业转向打造自主品牌成为许多企业的选择。
然而，打造自主品牌并非一蹴而就，加工型企业想要打造自主品牌，需要跨越多道障碍与鸿沟。如果无法跨越这几道鸿沟，打造自主品牌大概率将无功而返。
OEM企业转向自主品牌，无论是慢是快，基本上需要经过这几个步骤：一是预判:判定企业是否适合从OEM到自主品牌的转型；二是做准备，包括心态的准备、技术的准备、资源准备以及资金准备；三是定向，由于首次进入市场竞争，品牌的方向不一定能马上有较为精确的定位。需要先做方向上的假设，并进行方向上的验证，验证可行后，才能进一步发力；四是配称，相当于全新的运营体系；五是聚焦，聚焦能让企业更专注，力量更集中；六是扩张，在形成局部优势后的乘胜追击，并夺取更大的市场空间。当然，其中也会涉及到品牌传播及信任状等问题，下面我们一个一个环节来具体说明。
步骤一：预判
首先，对品类的机会进行评估和预判，在所涉及的行业当中，所在品类适不适合从OEM转到自主品牌。品类天生不平等，有强弱之分，需要不同对待。其中弱势品类很难打造品牌（比如牙签和棉签，消费者不愿花精力记住弱势品类的品牌）。强势品类虽然具有高价值，但往往在市面上会面临较强的竞争对手，这种情况下则需要注意自己是否具备差异化竞争的优势。
其次，还要对品类的市场基础进行评估。品类认知基础低，品类教育成本就会非常高，要么要有足够的耐心，要么要有足够的资金实力把这个品类培育出来。需要强调的是：资金实力较弱的企业是不具备市场培育的资格的。
再者，还需预判品类未来的潜力，看品类未来的成长空间来判定进入的时机。PEAK体育用品董事长许景南先生当年创立PEAK时是冲着为耐克做OEM的，但是当生产设备都兴建完后却没有与耐克实现合作。这种情况下，许景南先生只能倒逼自己做自主品牌，最终PEAK成为中国著名运动品牌。正是因为国际巨头看好中国市场，许董因此也预判了未来中国的体育用的市场潜力，毅然决定打造自主品牌。无论从品类潜力上还是时机上都是较佳的选择。
另外，还要提前对风险进行评估，一是避免客户冲突。自主品牌的产品、市场、渠道都要和代工客户形成错层竞争或补充，比如价格层次不同，核心市场的区隔等。总之，刚开始不要过早触碰到核心客户的利益，以避免企业的现金流过早受到较大的影响。（如果产品较类似，则一开始就要弱化或隐藏与自主品牌的关系，以争取发展的时间）。
从OEM转向品牌经营，本身的经验积累、运营模式、团队磨合，基础都比较薄弱，任何OEM型的企业都不建议直接转到品牌经营。建议，在OEM还能为企业带来现金流的情况下，先两条腿走路，因为现有的现金流对于企业来说，无论是生存还是发展都非常重要。
竞争力是非常重要的要素。转型自主品牌的前期就应先预判未来会遇到什么样的竞争对手，竞争对手的品牌是否强势。我们有全面的优势还是局部的优势（产品优势，技术优势、供应链的优势等）。通常情况下，优势一般是逐步积累的。例如：格兰仕最早一直是代工厂。通过前期的低成本扩张，形成了规模优势，后来，在不断的代加工的过程中，逐渐掌握了微波炉的核心技术，最终走上自主品牌的道路的。
步骤二：准备
首先，转型做自主品牌，心理准备非常重要。因为OEM的运营模式和品牌运营模式差别非常大，OEM型企业精力集中在：订单的处理、生产管理、成本控制等方面，而品牌打造则以市场竞争机制为主,面对的是最终的顾客。在资金回报周期上，OEM企业做一个订单，付出多少的人力、时间和账期就可以获得品牌商的代加工费，回报非常简单而直接。品牌打造则周期较长才能初见成效，完善运营体系、品牌形成顾客认知，都需要持续的投入时间与金钱。
第二个层面的准备是一些重要的条件元素。首先，资金准备，提前要做好投入的预算，投入的时间，给自己一个期限，做持久战的准备。很多OEM转型做品牌的时候，没有预料到需要持续投入资金，在一定的周期内见不到回报的情况下，觉得投入漫长，或者还不如以前OEM来得简单，很容易半途而废。
技术准备。OEM型企业在经营过程中要对自己的产品设计能力、产品开发能力进行逐步完善，只有从OEM转型到ODM，就是有产品设计能力之后才能转到OBM。因为如果没有产品的设计能力及开发能力，只能做同质化产品或者是落后的产品，在市场上是没有任何竞争力的。
团队准备。OEM型企业要从生产型组织转移到市场型、销售型的组织，必须要老板亲自带头，否则员工可能认为这只是一个尝试，不太重视这个团队，很容易放弃。一定要成立专项小组（品牌委员会），专门做品牌运营的工作。还有一种更彻底的方法，成立一家以运营品牌为主的公司，独立于OEM工厂之外，由这家独立的营销公司向OEM公司来进行产品采购。这样独立的外部团队，就不会受原来的体系影响太大。
知识储备。需要由有经验的人员主导，无论是空降也好，或者是原来的从业很长时间的人才也好，需要通过人才杠杆来带动团队。否则还是原来的人，没有相关的经验和思维模式，两眼一抹黑。有时企业找第三方的咨询公司，可以节省很多的试错成本和时间成本，也是非常必要的。
步骤三：定向
当我们做了预判和准备，条件具备之后就要明确品牌方向。首先是方向的假设，通过调研和分析来获得可能的方向。OEM企业经验比较薄弱，如果找到了一个方向，要先进行小范围试点进行验证。需判断所提出的概念的顾客价值高不高，是否在乎这个价值，在这个价值当中我们的竞争力是怎么样的，并对最终方向进行评定与修整。二是方向匹配，有一些机会测试出来客户价值很高，但是跟我们的资源和能力匹配不上的话，这个机会可能就不是自己的机会。因为够不着，也抓不住。品牌定位成立的三个条件：顾客价值很高；竞争对手做不到；自己能做到，这三个条件同时具备方向才能成立。
OEM型企业转型做自主品牌其实是二次创业的过程，二次创业为了减少试错的成本，我们可以在最小的范围、最短的时间内测试出可行性的方向，并不断通过测试反馈，调整优化和明确我们的方向，一旦进行验证之后，未来的效率就会非常快。明确方向后就可以做一些比较大的投入，最终走向品牌经营的道路中去。
步骤四：配称
方向确定之后效率很重要，如果效率低下，企业就会失去耐心，很多企业就是这么被熬死的。东哥在《升级定位24讲》中，把运营配称分成了好几类，其中一类是界面级配称和非界面级的配称，界面级的配称就是可以跟顾客接触的配称，非界面配称就是消费者接触不到企业内部的配称。
界面级的配称决定了品牌和定位进入消费者心智的效率，其中两个比较重要的界面级配称：一是品类名字，东哥品类命名八字诀中的“有根”，说直白一些就是关联根品类。为什么要关联根品类呢？因为消费者要通过一个媒介去认识新品类，这个媒介就是旧品类。旧品类是原有认知，没有原有认知就很难认知新品类，比如互联网的根品类是电视；酸奶的根品类是牛奶。
品类命名还需要有价值感，香飘飘杯装奶茶，“杯装奶茶”只是产品形式，核桃汁如果就叫核桃汁，那也只表达了中性的产品形式，但如果说它补脑，品类变成“健脑型的饮料”，价值感就出来了。再有维生素饮料和提神饮料的品类命名，“维生素饮料”只是产品形式，“提神饮料”就成了功能性饮料，突出了价值感。
第二个界面级配称是品牌命名，有四个原则：强化定位、避免使用代名词、利于传播、避免混淆。强化定位，“支付宝”命名强化支付功能，“鲜橙多”强化鲜榨，橙汁新鲜。有一些讨巧的品牌命名反而效率非常低下，比如“去哪儿”和“中国搜索”，有一家公司叫“中国搜索”，而且是中国很知名的体育明星运营的，但因为没有名字，消费者就不会想到它。
避免代名词，比如TCL，企业当时有一个很高大上的理想是做中国的雄师（Today China Lion），结果产品很差，大家都叫它“太差了”。HTC也是一样，大家都记不得它原来的含义，反而叫它“火腿肠”。为什么IBM（International Business Machines Corporation）大家能记住呢？因为它在简化名字之前，已经是很知名的品牌，改名的时候有很强的公关效应。
利于传播的原则我总结了一下 “一音、一字、一义”。就是听音就知道是哪几个字，也知道大概的意思。比如说红牛、火种、怪兽、周黑鸭，几乎是专用词，听到这几个音就知道是哪几个字，也知道它大概的意思是什么。
避免混淆，比如说“黄太吉”、“牛炖”，消费者听到不会反映到这几个字，而是想到科学家牛顿和清朝的皇太极，极大的增加了信息传播费用。珠宝行业最著名的是周大福，其它叫周六福、周大生、周大金的都会被认为是山寨品牌。品类命名和品牌命名，最重要的两个界面级配称。
步骤五：聚焦
聚焦包括：聚焦源点客户、源点渠道、源点市场、单一媒体、拳头产品等。源点客户对我们的产品有最迫切的需求，对产品的优点或是缺点，反馈都会非常准确，最容易把控；聚焦渠道管理成本更低，因为你将所有的资源和精力集中起来了，还有一些新的渠道对新品牌会进行政策上的倾斜；聚焦源点市场，可以是细分人群或细分市场，集中力量形成局部优势。常言说“伤其十指不如断其一指”，大品牌在全国都有投入，那新品牌集中在某个区域投入，就显得出局部上的优势；刚开始媒体资源不需要考虑怎么分配，你的资源只够聚焦单一媒体，不断投入，饱和攻击，集中打透一部分人群；拳头产品品项越少越好，因为少，围绕一个认知进行宣传，信息输出就越聚焦，还能不断的重复。
劲霸男装是晋江系的服装品牌，最早也是OEM的厂商，给其他国际知名品牌做代工，不止代工夹克，也代工其他服装，后来聚焦在夹克上，形成了局部优势，成为夹克专家。无论是认知层面还是技术层面，都不断的夯实实力，并不断的聚焦。我们看到劲霸男装的广告都是“专注夹克”，其实据我们对劲霸男装的了解，它的认知产品是夹克，但是裤子也是很好卖，是产生利润最高的产品。我们要找到有前景的品类，并不断的聚焦，最终会打透这个品类。
步骤六：扩张
什么样的情况下才适合考虑扩张呢？之前聚焦在局部的区域、局部的人群、细分的品类、单一的渠道，产生了最初的信任状，比如受某部分人群的青睐。局部取得绝对优势之后，成为一方诸侯，具备一定实力，就可以把这样的模式复制到其他的区域，扩展区域、渠道扩张、甚至是开发新品类进行扩张，当然品类扩张有时候需要借助新品牌。
OEM品牌转型的其他方式
在以往的实践经验过程当中，也会发现OEM企业转型品牌的其他的路径。比如全球销量第一的床垫品牌舒达（Serta）1998年左右进入中国，在中国找了四家厂商做代工和品牌销售。这四家厂商包括深圳雅兰、大连、香港及东莞各一家公司。到2008年，10年过去了，依旧没有在市场上产生很大的动静，在中国大家不知道这个品牌的存在，眼看美国Serta总部就要把品牌收回，重新做中国市场。这时候，深圳雅兰的一位高管看到了机会，说服Serta将其他的三家全部收回，并独家与Serta公司签了20年的品牌代理合同，负责中国所有的业务。当年舒达的第一家专卖店就进驻红星美凯龙，从高端开始切入。通过外国优质的品牌资源高维打低维的市场，这是条捷径。其实，当年加多宝公司租赁王老吉品牌也是采用这样的模式。
另外，我们发现，安踏在近几年不断的买买买。去年9月，安踏以46亿欧元收购Amer Sports（亚玛芬体育），Amer Sports旗下拥有包括加拿大奢侈级户外装备品牌Arc'teryx（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）、奥地利滑雪板品牌Atomic Skis、奥地利滑雪装备品牌Atomic、芬兰运动腕表等户外装备品牌Suunto和美国跑步机品牌Precor等。有足够的资源可以用钱购买时间，直接用钱就可以购买别人的经营成果，以此缩短品牌打造的过程，这是一种效率比较高的做法。
最后回顾一下OEM企业转型的路径：预判、准备、定向、配称、聚焦、扩张。OEM企业转型打造自主品牌，可以用这条参考路径来检验自己的品牌转型之路。祝愿广大企业家在创业的过程中顺风顺水，少走弯路，谢谢！
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