512干货课堂 | 如何运用定位，才能真正发挥战略威力

来源 | 笔记侠（ID: Notesman）

整理者 | 浮灯

内容来源：2019年5月12日，在火种定位学会主办的“中国定位日”上，辛敏琦 进行了以“如何运用定位，才能真正发挥战略威力”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者简介：辛敏琦，锦湖日丽总经理，B2B定位资深实践者。

22032字 | 40 分钟阅读

越来越多人在学习定位应用定位，有的马上起到了很好的效果，有的却不太有成效。总结我自己在B2B领域的定位实践，思考定位卓有成效或者失效背后的底层逻辑，得到的经验有一些跟大咖们讲得不太一样。

为什么有时定位可以立竿见影，有时不太有效果，定位在什么情况下才会有效？

当然，普遍原因是大部分定位还停留在营销层面，顶多能算是营销战略，还没有真正成为企业战略。

很多定位学友，认为企业战略就是定位，其实定位只是众多战略流派里的一派。

1.顾客的思考逻辑

我们研究战略的目的是为了赢得竞争，达成企业目标，实现企业可持续发展，回答企业存在的价值与目的。

什么是企业存在的目的呢？德鲁克说企业成在的目的有且只有一个：就是创造顾客。

所以在回答什么是战略时，首先思考一下企业是如何创造顾客的。

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在供大于求的时代，顾客选择决定企业生存，先看看顾客选择的思考逻辑是什么。

顾客的思考逻辑一般有两层：

第一层，顾客用需求思考，用品类来表达。

首先有需求，然后找到一个品类来满足需求。

这就是说，洞察需求首先要有品类视角，比如口渴了到底是喝茶、矿泉水、果汁、运动饮料还是其他？

这取在什么决于场景，什么品类更适合满足需求。

比如，我在家里时，有空闲时间会希望泡一杯茶；刚运动完时更希望喝运动饮料，所以第一层顾客是用需求来思考、用品类来表达，品类其实是对满足需求方式的一种翻译。

第二层，顾客用品类思考，用品牌来表达。

这个逻辑是这样的，顾客有一个需求，满足需求的预期是一个品类，然后品牌代表品类去满足需求。

再强调一下，产品和服务其实是对满足顾客需求的一种翻译，怎么理解？

需求其实一直存在，举个例子，比如我有从A地到B地的交通需求，满足需求的品类可能是马车，后来觉得马车不够快就换成汽车，汽车还嫌速度不快又变成火车，然后是飞机。

做产品需要这样去思考，洞察顾客需求，用不同的品类重新翻译，才会有真正的创新。

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企业创造顾客的方式，首先是品类，然后是品牌。

品牌用来承载认知优势、代言品类。顾客的选择决定了用哪个满足需求方式（品类），去实现满足需求的预期。

顾客对需求的追求，包括对满足需求方式的追求是无限的，因此顾客心智对新品类是开放的。

但同一品类里，能代言品类的品牌有限，一般不会超过七个品牌，B2B会稍微多一点，因为B2B信息不对称没那么严重，对供应商的选择也更加严谨和理性。

企业创造满足需求的预期，通过品类创新，用品牌代言品类来实现，拉动需求，持续创造顾客。                                                        

2.B2B行业的思考路径

在B2B行业，顾客的思考路径稍有不同。

B2B行业思考路径有两层：

第一层，是选择合作伙伴。

很多情况下，一个新的满足需求的方式可能还没有成熟的解决方案，所以做采购决策时，特别是首次采购，往往首先考虑的是选择谁作为供应商、合作伙伴？

第二层，是产品采购决策，对想要采购的产品品类，从哪个品牌中选择？

两个重要的决策里面，品牌背后所属品类是不一样的。

第一个是企业品牌，在选择供应商的决策里，企业品牌代表的往往是抽象品类，企业品牌在抽象品类中的定位，决定被选择的机会。

做B2C业务容易忽视企业品牌，这在B2B行业的战略实践中可能遇到很大的问题，很多情况下，B2B业务中企业品牌的影响力甚至比产品品牌更大。

第二个是产品品牌，帮你实现产品溢价。

这两个层次，一个企业品牌，帮你成为客户的供应商，另外一个是产品品牌，帮助你实现产品溢价。

小结一下，B2B企业用品牌来承载认知优势有两个层次：

第一个层次是对供应商选择的决策，包括对供应链、员工、政府、股东等相关利益者的影响，尤其对供应链的影响，对B2B企业是非常重要的。

因为对供应链的指挥权和决策权，可大大提升你的竞争力，在这个层面，企业品牌的影响力是大于产品品牌的。

第二个层次是产品品牌，在实现产品溢价层面，产品品牌的影响是大于企业品牌的。

东哥的升级定位里，总结了“品牌三问”的工具，我觉得对B2B业务，品牌三问还不足以回答顾客选择我们的理由，所以我把它扩展为品牌四问。

第一个，你是做什么的？

代表你的企业属于哪个抽象品类，比如我是做塑料的、做机械加工的。但你说去买一个塑料、买一个机械加工的东西是买不回来的，所以它是抽象品类，在采购决策中会碰到，它没有完成最后一级的采购分类。

第二个，为什么选择跟你合作（而不是跟对手合作）？

客户心智中，企业品牌在抽象品类中的定位，解决这个层面的问题。

第三个，你的产品和服务有何不同？

回答客户心智中，产品品牌在最后一级采购决策品类（产品品类）中的定位。

第四个，何以见得？

提供信任状。

要在这四个层面梳理，才能把B2B业务中，顾客对产品和服务选择的逻辑说清楚。

① 企业品牌

既然引进一个新概念——企业品牌。就要对企业品牌的业务边界进行界定，不搞清楚这个，可能无法有效实现多品牌战略，做多元化业务。

企业品牌业务边界是由这两个共同决定：

一个是认知焦点，最好能主导一个抽象品类；另一个是运营焦点，这些运营动作在一个焦点上相互协同，能发挥规模经济和范围经济的优势。

这两个焦点共同决定企业业务的边界到底在哪里。

② 产品品牌

产品品类的划分，品牌的业务边界取决于采购者的认知。

当然在B2B领域，做采购决策往往不是具体的个人，可能是一个团队，而团队里不同成员和岗位的分类习惯是不一样，所以难有绝对的判定标准。

所以产品品类的划分没那么绝对，只要你的主要顾客是这么分，它就成立。

产品品牌背后的产品品类如何划分？

由采购决策最后一级的分类习惯决定，比如汽车就有明显不同的两类分类习惯，以前按价格分类较明显些，是买20w左右的车还是30w左右或10w左右的车。

随着汽车品种越来越丰富以后，按外形分类越来越成为主流，我是买一辆SUV还是买跑车、轿车？这是现在的顾客更主流的分类习惯。

只要顾客是这么分类的，它都成立，没有绝对的对错。

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品牌背后的品类，存在着影响顾客选择的重要品类特性。

作为企业品牌背后的抽象品类，最主要的特性是什么？思考清楚这一点，有利于让企业品牌真正代表背后的品类。

打造企业品牌一般是从这四个方面去考虑，尤其是B2B领域的企业品牌：

第一个是特色跟专长，代表你在某个领域（品类、抽象品类）里做得最好。

第二个是企业商誉提供的保障价值，为什么从你这家买？

在这点上，B2B企业有渠道品类特征，企业品牌类似于渠道品牌，赋予了产品品牌的保障价值。

这种保障价值一般是由企业在行业中的市场表现与地位来决定的，它包括了对产品、服务背书、与客户长期合作关系的商誉保证。

第三个是与客户的直接连接价值。

这点也非常重要，往往被B2C企业忽略。

市场上不只有你一家企业存在，所以仅仅回答清楚如何满足顾客需求还不够。

要赢得竞争，让顾客优先选择你，还要回答怎么战胜竞争对手、从众多竞争对手中脱颖而出的问题。

企业到底是如何赢得竞争的？

1.认知优势

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首先，对于顾客的选择而言，认知的影响大于事实的影响。

顾客没有这么多兴趣去研究每一个产品的具体细节，所以很多关于具体产品比较优势的认知，都承载在品牌认知里。

品牌是承载认知优势的基本单位，顾客的认知就是做采购决策时的事实。

企业用以承载认知优势的载体，基本单位是品牌。

品牌降低了企业跟顾客之间交易的信息费用，简化了采购决策过程，包括搜寻、讨价还价、验证、产品/服务交付、使用等方面的时间、金钱成本，这都很重要。

在过度竞争时代，供应能力远远大于实际需求，所以赢得顾客的选择成为新的经营重心，这才使得定位变得越来越重要。

在B2B行业，所有的业务都是从客户的业务衍生而来，所以首先要以客户为中心。

但这个客户是指组织还是指个人？在B2B行业，信息不对称的程度到底有多大？这时你的认知优势又该怎么建立？

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定位的价值，第一层次是在信息不对称的环境下，优先让顾客关注到我们、选择我们。

所以要通过对顾客心智扫描，发现并占据有价值的优势认知。

在信息不对称的情况下，从传播传播层面入手可以马上直接改善经营业绩。

但在B2B行业，实际情况往往是，产品跟服务在物理层面的差异化，反过来影响甚至决定顾客的认知。

所以B2B业务更关注在既有的认知下，如何打造新的事实，重构新的认知。

B2B定位实践的路径往往是反过来，首先在客户认知中找到建立优势认知逻辑上的可能。

然后通过运营优势来确保产品、服务在物理层面建立有价值的差异化，让产品、服务自带定位。

最后，让这些优势认知在客户心智中注册。

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竞争的两个战场都不能回避，一是建立认知优势的战场，一是实现运营优势的战场。

尤其在B2B行业，很多定位学友能找到第一层的方法、工具，但在第二层面，不知道怎么用定位引领运营配称，重构认知优势，所以在B2B领域能成功驾驭定位的企业不多。

这两个层面缺一不可，没有哪个更重要。

尤其是在信息不对称没那么严重的情况下，不会同时从两个层面发力，通过运营优势重构认知优势，难以有效驾驭定位。

第二层是根据定位，系统优化和建立运营优势，让认知优势和运营优势相互加强。

认知优势的作战地点是顾客心智，基本单位是品牌；运营优势作战地点是企业和供应链。定位经营最终要达到的目的是：认知优势和运营优势相互加强，产生复利效应。

到底什么是战略？诠释战略至少有10个不同流派，我们举几个流派的例子简单说明一下，帮助大家对企业战略有更全面的理解。

第一个，麦肯锡的观点。

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麦肯锡是最大的战略咨询公司，他说战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。

东哥指出这个概念太抽象了，围绕什么目标，在什么框架上展开协调一致的行动？很难对具体活动做指导。

我认同东哥观点，麦肯锡派的战略大部分都是蓝图规划，指导价值有限。

第二个，迈克·波特的观点。

在给出具体指导方面前进了一步：用协调一致的行动创建一个价值独特的定位。

如此看来，竞争战略之父迈克•波特似乎是定位派，但是他对定位的理解跟特劳特、里斯的定位不太一样。

他所说的定位指的是产品和服务在市场中的定位，不是顾客心智中的定位。

第三个，杰克·韦尔奇观点。

韦尔奇被誉为世纪最伟大的CEO，他认为战略就是要成为数一数二，这好像比较简单易懂，但其实是套套逻辑。

我们研究战略就是想知道如何才能胜出成为第一？用结果定义结果，诠释战略，也是不能明确指导行动的。

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在杰克•韦尔奇的那个时代，GE体量已经足够大足够多元化，GE最重要的任务就是捕捉到强势品类的机会，退出在弱势品类的业务。

只要韦尔奇认为这个品类不够大、在品类中不能成为数一数二，他就退出或者并购，通过这种方法，让GE公司的市值不断增加。

最近网上有消息称，GE公司近况不佳，被踢出了道琼斯指数。

我认为主要的问题之一是，GE用一个品牌去主导多个品类，品牌认知模糊。

问题之二是各事业部不够独立，GE这么大体量全部装在一家上市公司里，所谓的事业部并没有独立经营权，领导者的精力被各个事业部完全不同的运营活动所稀释，GE公司盛极而衰也是非常自然的事。

第四个，明茨·伯格的观点也非常有代表性。

他对战略用5P来诠释：包括计划，计策（战术层面）；还有商业模式、定位、观念。

但他说的定位也是讲企业在市场上的定位，不是在顾客心智中的定位，这是一个遗憾。

与众不同的是他特别提到了战略的“观念”视角。

他强调企业的战略还包括价值观、愿景、使命的选择：若哪天企业突然消失，顾客到底有没有觉得不方便、会不会怀念你？这是企业存在的目的。

所以观念也是战略中很重要的部分，它决定你会做什么、不做什么，有取舍才有战略。

明茨伯格给我最大的启发是：战略是一个过程，是一个学习和应对环境的过程，不是静态的，给个答案就完了。

战略首先是一个大致的方向，在实践过程中，竞争对手会变，环境也在变，所以战略重在学习和应对，要在过程中不断去完善和清晰。

第五个，是杰克·特劳特和里斯。

特劳特指出，战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。他虽然没有明确指出，承载“与众不同认知”的单位是品牌，我认为这没有太大问题。

战略并不简单就是指品牌战略，它有多个层次，品牌也还可以有企业品牌和产品品牌。

首先用不同产品品牌去代表不同采购决策品类，然后用企业品牌去主导一个抽象品类（主导一个抽象品类的运营活动往往有相似性，能发挥规模经济优势和范围经济优势）。

进一步总结拓展，就是从主导多个产品品类到主导一个上一级的抽象品类，再到主导一个价值网，不断升级。

战略还包括对其他关键资源的抢占。

比如，在移动互联网时代，在移动端的顾客连接就是个非常关键的资源。

在对搜索路径的依赖越来越严重的情况下，对关键词的占据就不仅仅表现在顾客的大脑中，还体现在搜索的关键词中。

第一个跳出来的品牌可能和顾客心智中第一个想到的品牌是一样重要，对其他关键资源的抢占会包括这些资源。

其他关键资源到底是什么，这取决于你的竞争环境和企业所属的行业。

2.品牌战略

品牌战略是指定位和围绕定位的配称。

企业用以承载顾客认知优势、捕捉市场机会的基本单位是品牌，品牌的价值依赖背后品类的价值，所以企业的兴亡与是否捕获到强势品类的机会是密切相关的。

举个例子，诺基亚从巅峰迅速跌到谷底，被微软收购。被收购时，CEO说，我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了？

为什么输了？是团队不够优秀？管理出问题？

其实是背后支撑诺基亚市场价值的品类——以硬件为核心能力的功能手机衰败了，而迅速崛起的智能手机这个新一代手机的商业机会，诺基亚没有捕捉到。

另一个正面的例子，同样发生在高科技行业，思科对商业机会的捕捉，就不依赖于一个品类。

在2005年，思科的业务包括开始走向衰落的品类（SNA、ATM等），中间的成熟品类，网络路由器、交换机等，还包括捕捉未来机会的品类：安全网络、网络电话、适配器、无线连接等……

所有这些品类的选择，都充分利用思科在高科技行业的优势认知和运营能力，并且充分考虑不同品类不同生命周期的组合。

回过头看，思科当时在未来品类机会里布局的种子，现在都已成为思科的主流业务。

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企业长盛不衰的根源：利用企业的核心资源能力捕捉不同的品类机会，同时兼顾到不同品类的生命周期的组合。

从某个方面来说，企业如果能不断地捕捉到新的品类机会，就可以传承下去，企业应该追求永存，但品类一定是有生命周期的。

而目前定位圈中对企业战略的理解，往往局限于品牌战略，忽略了对品类生命周期的把握，以及不同品类组合对战略协同效应的思考。

这是全球十大高科技企业的市值变迁，可以很清楚地看到品类价值的不断变迁。

1990年代还是传统企业的天下，比如金融、制造业的汽车、石油企业埃克森美孚，高科技硬件设备的代表IBM电脑。

然后是软件企业兴起，思科、因特尔。互联网泡沫后，石油、金融又开始崛起。

到2019年又是这十家，其中，互联网软件公司占了七位，是这样一个变迁。

举例说明，IBM做电脑做到一定时候，因特尔崛起，在整个价值网中，价值从硬件转移到芯片。芯片做到一定时候，微软崛起，价值从芯片转移到软件。

微软做到一定程度时，移动互联网时代来临，苹果崛起。

而苹果虽然拥有顾客的连接端口，但在打造平台方面还不够强大，给了平台型企业机会，现在一些平台型软件企业的价值正在超越苹果。

微软现在排第一，其实它在不断变迁，它的价值不仅仅来源于Windows，它现在最赚钱的是office，还有云计算，微软是很牛的公司，它一直在高科技行业的价值网里不断捕捉新品类机会。

3.运营优势

在不断变化的VUCA时代，更正确的战略观不在于静态的事前分析、规划，而应在行动中不断迭代和完善。

对企业家来说，你的定位实践，如果完全依赖外部的咨询公司给你一个现成答案，风险很大。

你应该首先自己理解定位，然后和外部的定位专家一起探讨定位及品类创新机会。

如何发现品类机会，往往不是第三方战略咨询机构能给到你的，除非他一直聚焦在某个行业做细分领域的咨询，一直关注行业的变化和参与者实力的变更。

发现品类机会考验企业家对需求的洞察和重新翻译的能力，是企业家才能的真正体现。

在掌握定位工具方面，定位咨询师往往比企业家更专业，所以企业家首先要自己理解定位，然后和定位咨询机构合作交流，可能成效会更好。

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发现品类机会要靠企业家自己，咨询公司的价值在于提供方法论，帮助捕捉到这个机会。

任正非说，战略要大致正确，组织必须充满活力。

讲的就是动态观点——要有大致正确的方向，然后不断地去迭代。

运营优势又是怎么建立的？前面讲过战略有两个战场，一个是认知优势的战场，一个是运营优势的战场。

对认知优势的建立，定位学友都大致有所了解。

运营优势又是如何建立的呢？

围绕定位而设计的战略配称，决定运营优势，每个企业的资源都有限，怎么让有限的资源发挥更大的作用，产生效率更高？这些由战略配称决定。

战略配称由定位引领，产生的成果最后要转化在顾客的心智中，变成认知优势在顾客心智中注册。

定位如何引领战略配称，去建立运营优势？

战略配称，第一个要点是取舍，没取舍就没战略。

企业资源都有限，不做取舍、回避选择是不会有战略的。

第一层是到底是往哪个方向聚焦，如何围绕定位焦点做取舍、整合？

第二层次是有了这种取舍以后如何使得运营活动协调一致，相互加强，让你的资源投入产生最优的效果，这是回答运营活动之间的关系。

前面两部分的内容是在迈克·波特著名的论文《什么是战略》里有详细的介绍。

这几类运营活动还可以按界面维度划分，分为顾客界面相关和价值创造相关。

顾客界面配称又分成两个最重要的运营活动：

一是认知的建立，包括认知引流跟转化。

它主要解决怎么把潜在顾客转化成已有顾客。

对B2B行业来说，通过销售队伍与顾客直接连接非常重要，其它影响认知建立的配称还包括产品包装、公关宣传、口碑宣传，广告，以及移动互联网时代的自媒体传播。

在触达引流方面，还需要考虑其他所有顾客触达点，不同的场景。

二是顾客的体验跟连接。

这些运营活动的对象主要是针对已有顾客，怎么把已有顾客锁定，再产生裂变。

怎么完成锁定呢？

重要的连接有三个方面：一是情感连接；二是内容连接，也就是用我们创造的有价值信息去连接客户，做内容营销；三是能力连接。

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打造顾客体验的手段是利用峰终效应，优化两个关键环节：峰值和终点。

比如说你逛迪斯尼乐园，仔细回忆一下逛迪斯尼乐园全过程，发现其实有很多时间精力是花在烈日炎炎下的排队、挤在人群中买门票、交通移动以及随时协调家庭成员不同需求上，过程中有很多体验其实并不够好，但留下的印象往往是美好体验。

为什么？因为很多游玩项目给了你峰值体验，比如坐过山车，小孩开心地尖叫；看到白雪公主时，你小时候的童话故事再现，感动得要哭出来了等，这都是峰值体验。

峰值体验会把平常、一般的印象覆盖过去。所以，打造峰值很重要。

另外一个是终点体验。

我们都有这个经历，假设你过程中遇到一些简单的小麻烦，但服务商应对得很好，最终小麻烦得到了完美的解决，你反而会觉得比麻烦没有发生时更满意。

在终点处，问题的完美解决极大提升了体验，往往超过什么麻烦也没发生过。

当然在商业社会里，很难定义什么叫终点。

《行为设计学》对终点时刻做了拆分，把峰终时刻分成三个关键时刻：一个是转折时刻，第二个是谷底时刻，第三个是里程碑事件时刻，从这三个关键时刻去打造峰值体验。

另外一个是创造沉浸度比较高的环节。

想象一下游戏设计就能明白，为什么会熬夜打游戏？因为它的互动多反馈多并且及时，哪怕没给你任何物质奖励，但是你玩得乐此不彼。

三是价值创造环节。

价值创造环节有两个方面，一方面是顾客认知事实的打造，这里有四个是非常重要的：源点顾客、源点市场；样板工程、信任状工程。

什么是源点顾客跟源点市场？参考《引爆点》的内容比较容易理解。

价值创造的驱动力环节，价值创造有很多环节，我们会把驱动力环节特别区分出来，它往往与差异化打造有相关。

包括：认知焦点产品的选择，业务设计、战略控制点的输出、价值获取的方式，关键资源能力，流程与架构。

企业的日常运营活动是由一定组织架构下的具体人员，按已有的业务流程去实施的，决定日常运营活动效率的核心环节有组织架构、流程、IT。

运营配称要考虑从流程、组织架构、信息的传递方式（IT）三个方面优化和固化，提升运营效率。

拿流程举例，从某个方面来说流程好比高速公路，日常重复做的运营动作最好通过流程优化、固化下来。

否则，不建高速公路，一个活动流转下来遇到很多分叉的小路，不知道往哪走，效率就会比较低。

价值是如何创造的呢？如何获取？

从交易视角看，价值获取的前提是创造消费者盈余，消费者盈余是顾客的支付意愿（用值）减换值（交换代价，包括市价和隐形代价）。

支付意愿是由顾客用值决定，这又告诉我们，要从顾客的视角来考虑价值创造。

为什么讲定位一定要有顾客思维？

首先，用值是顾客决定的，不是由企业决定的。

其次，用值因人而异，强调个性化，并且有明显主观性。

产品、服务若不能体现个性化、差异化，变成一个标准化的东西的话，随着价格的竞争、技术的进步，它的价值空间肯定是0。

有利润就有新的进入者，有亏损就会企业有退出，最终理论上趋向于0。

而实际没有真正变成0，让你觉得还有点小钱可赚，是因为客户有退出、切换成本，你赚的是客户的退出、切换成本而已。

而有的行业企业亏损也得继续经营，比如航空业，是因为企业也有退出成本，退出损失更大。

换值有两个方面，我们容易重视看得到的市价，忽略隐形的代价。

比如我们参加培训，市值是容易看到的四、五千培训费，其实隐含的交换代价是花费的时间、交通费用，以及不能在单位工作的机会损失等等，这些代价往往比市价大得多。

看不到这点，就不知道该如何创新性地提高企业的业务竞争力。

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换值很重要一点是隐形的代价，隐形的代价包括决策、机会和时间等成本。

要完成交易，一定要有消费者盈余，产生消费者盈余跟产品用值相关，产品的用值由哪些环节决定的？

东哥总结了一个顾客价值配方公式，价值（可视为用值）等于产品价值和品牌价值之和。

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产品价值，由品类决定；品牌价值，靠品牌塑造。

这里稍微拓展一下：产品价值（品类视角）又分内在和外在价值。

外在价值是在多人世界，由他人看法而产生的，内在价值是产品本身提供的一些实用功能，内在价值可以进一步划分，分为核心价值和衍生价值。

品牌价值分保障价值跟彰显价值。

保障价值主要指品牌提供的背书，比如你买产品时会看标签，有知名品牌的背书，价值自然提高不少。

彰显价值最主要是两个方面，一类是赢得外部认可，通过公开场合使用来彰显的。

还有一类是不需要公开场合使用，用以帮助实现内在自我满足的。

比如戴森，它的使用场景不太有公开性，但它成功通过塑造谈资，让别人觉得用戴森更有生活品质，很多人买它以实现自我满足。

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B2B里打造彰显价值很重要的一个方法是要素品牌营销。

因为B2B的产品往往只是整体产品的一个部件，不太容易被最终消费者关注到，但若能被消费者认为是产品构成的关键的要素，能为整体产品加分，彰显价值就可以打造出来。

比如因特尔，你根本看不到电脑的芯片在哪，但通过品牌宣传把芯片对电脑的重要性突显出来，宣传英特尔芯片处理能力比其它品牌芯片更强，彰显价值就被塑造出来。

类似的案例包括特富龙（苏泊尔不粘锅的涂层）、莱卡（最舒服的服装面料）。

B2B行业打造彰显价值，可以通过要素品牌营销的方法。

想办法跨越你的客户到达终端，也就是C端，因为越是靠近C端，信息不对称越严重，越容易塑造出品牌的差异化。

但前提是品类自身的经济特性，能使它成为整体产品的关键要素。

① 打造品类特性

谈谈品类特性，品类有三重特性：

第一重特性是物理特性。

第二重特性是行业特性，体现为品类在市场中的价值空间，可以用迈克•波特的五力模型来分析。

第三重特性是经济特性，品类的经济特性非常重要，经典的定位著作在这方面涉足不多。

一个品牌或者一个品类值不值得做，除了分析行业特性，经济特性也非常重要。

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因为，在一个弱势品类中，很难打造出强势品牌，顶多是打造出一个小而美的小众品牌。

比如说品类一个重要的经济特性是购买、使用频率。拿蔬菜和水果举例，采购金额虽然不大但非常高频，按理说顾客有用品牌进行认知区隔的需要。

实际情况是，蔬菜、水果品种太多，即使同一产地出品，品质也不够稳定，难以标准化，更重要的是品质的好坏容易被顾客自行验证，所以面对这些杂乱的品种、类别，顾客懒得去记几个品牌作区隔。

蔬菜和水果也就成为难以打造出强品牌的弱势品类，但如果是有机蔬菜呢？

差异被拉大，对“有机”这个特性，顾客难以自行验证，需要品牌来区隔“有机”这个特性的好坏，“有机蔬菜“就成为可以打造出强品牌的强势品类了。

品类使用的场景、使用的难易程度、替代成本，是B2B还是B2C的业务，是由专业团队还是个人采购决策。

这些经济特性都决定顾客愿不愿意记几个品牌对不同的供应商作区隔，以及品牌的保障价值、彰显价值打造的可能性。

分析品类经济特性，区分是强势品类还是弱势品类，强势品类中不同品牌认知的区隔大不大，这样才能帮助我们判断打造强势品牌的逻辑可能性。

不是强势品类，很难打造强势品牌。

不同行业盈利水平各有不同，这是品类的行业力量，一家企业要对抗行业力量是非常难的。

烟草行业平均利润30%多，但航空业只有-10%，为什么？用五力模型分析一下基本可以了解大概。

但为什么亏损还要做？主要原因是航空业有比较大的退出成本，退出的短期亏损可能还要更大。

拿一个常被作为案例的宜家举例说明，我的分析视角有所不同，用强势品类和弱势品类的视角解读可能能对宜家的成功看得更清楚一些。

传统的解读认为宜家之所以成功，是找到了“低价、适合年轻人采购的家具”的定位，并围绕低价定位做了一系列有效配称设计，让“低价、更适合年轻人购买”定位得以成立，从众多覆盖范围小、风格保守、成本高、比较小众的家具品牌中脱颖而出。

这些分析当然有一定道理，但更重要的原因是：

首先，传统家具是弱势品类，尤其是国外，采购频率非常低频，很多人买一件家具二三十年不更换。

其次，家具不像房子显露在外，比较容易打造彰显价值，别人要到你家里才能看见你的家具，所以彰显价值也比较弱。

如果不是刚装修，你记得哪个家具品牌？你看到朋友家的家具很漂亮，会不会记下是哪个品牌然后去购买？

可能性不大，因为家里空间有限，买一件新家具就得把旧的处理掉。所以在家具行业很难打造出强势品牌，而相对容易打造彰显价值的办公家具强势品牌比较多。

家庭用家具是不太容易让顾客去记几个品牌的弱势品类，因为购买太低频。但去“哪儿买家具“呢？渠道品牌是不是更容易被关注？

宜家为什么能成为强势品牌？最成功的一点是宜家创始人有意无意让宜家从一个弱势品类向强势品类的迁移。

宜家卖家具比较特别，它其实更像是一个渠道品类。

之前的家具厂商把关注点放在家具产品本身上，而宜家只负责设计产品，产品制造全都外包，因此不受制造能力限制，能提供这么多种类的家具，宜家把关注点放在巨大的家具陈列卖场和在卖场的购物体验上。

在这个基础上，宜家选择了低价、时尚，适合年轻人购买作为产品风格，都是有助于购买高频，向强势品类的经济特性迁移。

年轻人购买更高频，喜欢逛卖场，看到价廉物美的产品，淘汰换新的速度也更快。

而且宜家提供的品类、品项足够多，应有尽有，这也是一个渠道品类的典型经济特性。

如果宜家只做床、或者餐桌、椅子的话，可能引流的规模经济、范围经济不够支撑低价、高频。

当然，其他的配称也很重要，比如平板设计，容易装车上携带，自助取货。但最核心的一点是，是从弱势品类向强势品类迁移。往这方面去打造，强品牌就容易成立，否则，顾客懒得专门记一个家具品牌。

按照迈克·波特的五力模型，一个行业的盈利能力是相对确定的，在几个力量相互牵制。

供应商和你的议价能力，你和客户的议价能力、现有竞争者之间的竞争，潜在进入者进入的可能，还有品类之间相互替代的可能等。

五种力量对整个行业（品类）大概的盈利水平有所制衡。

要打破这个制衡很重要的方法是， 要做一些改变行业格局的事，就像宜家一样，往强势品类变迁、拓展。

今天听课的学友有一个是做文创礼品的，做文创礼品也是一样，具体的某个礼品，顾客不会特意去记一个品牌，因为被选择的频率太低了。

但往渠道品类、往品种组合方面迁移，包括往B2B上迁移，就有可能让品类、品类中不同品牌的区隔更被顾客关注，这时打造强势品牌就更容易了。

② 价值获取的客户视角

还有一个视角也是定位学友们不太注意到的，就是价值获取的客户视角。

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客户价值=客户选择的差异化+连接的衍生价值

客户价值获取首先是客户选择的差异化决定的，比如做手机配件，你给华为供货跟你给联想手机供货，可能获取的价值差别很大。

第二个是连接产生的衍生价值，你跟客户建立连接以后也会有很多衍生价值。这不光是在B2B行业，在B2C行业也是一样的。

比如微信连接产生的价值就给微信支付超越支付宝提高了强大助力，因为微信使用更高频，和客户的连接点更多。

价值获取的客户视角是：识别有价值的顾客；利用与顾客的强连接，拓展定制化、解决方案的能力；寻找品类创新可能的机会；打造新业务的认知焦点，这四个方面是一个更新迭代的动态过程。

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移动互联网时代，顾客连接的技术成本更低，更值得考虑怎么挖掘客户连接的价值。

③ 把蛋糕做大

价值获取有产品（品类）驱动，客户驱动。

定位强调聚焦，学友们容易对聚焦产生误解，认为品类越少越好，这在B2B行业往往是错的，因为B2B行业的顾客资源是非常有限的，而单个客户的价值是巨大的。 

在B2B行业，获客成本往往是最大的营销支出，让获客成本通过多产品、服务的组合做分摊，更能提升资源利用效率。

当然，是否可能丧失焦点而导致认知模糊，运营效率下降？具体问题还要具体分析。

价值获取来源于产品、服务的价值，而产品服务的价值由品类和客户双重驱动。一个是品类及特性的选择，一个是客户的选择。

生产者盈余是换值的市价部分减去直接成本，一方面，让换值更大，就是提升用值，让客户的支付意愿提升。

另一方面，要让换值提高，还要减少那些看不见的隐形代价。

而降低直接成本的秘诀，就是找到边际成本递减的潜力，放大规模经济和范围经济的威力。

小结一下：价值创造环节，怎么比竞争对手更有效率？

总的来说，一个是更有效的创造客户价值，因为这部分价值由客户来定义，所以必须是客户视角，有一定的主观性。

B2B尤其要有客户视角，因为B2B的业务本身就是从客户业务衍生而来。

第二个是更有效的降低价值创造以及交易的成本，这部分由竞争对手定义的。

第一个由客户自己定义，所以差异化、定制化非常重要。

第二个更有效地降低价值创造、交易的成本是竞争对手定义的，所以比较优势更重要，所以在这里，发挥你的特长更重要，要建立企业独特的核心资源和能力。

从这两个方面考虑，价值创造环节是两个公式：

消费者盈余=用值（支付意愿）-换值（市价+隐形代价）

生产者盈余=换值的市价部分-直接成本。

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价值创造环节要回答清楚一个问题：我们怎么做才能与竞争对手相比，为客户创造的价值更大？

刚才两个公式是提供一个思考点：不只是赢得竞争，还要知道怎么把蛋糕做大。

在供应链里，顾客、企业与供应商，既在共同做蛋糕也在相互分蛋糕：最顶层是支付意愿，中间是市价，然后成本、供应商支付意愿。

支付意愿减市价之间是顾客捕捉的价值（创造消费者盈余），市价减直接成本是企业捕捉的价值，成本减供应意愿是供应商捕捉的价值。

如果你不能把价值做大，只能三方博弈。

所以企业战略更重要的追求是大家一起来把蛋糕做大。

通过创造用值把支付意愿提高，降低隐形成本，市价也可以水涨船高；更有效配置资源，指挥供应链，把成本下降。

为了更有效创造价值，还要对价值创造、价值评价、价值分配的循环进行管理。

第一个是价值创造环节。

价值创造环节是回答三个问题：顾客的价值偏好或价值主张是什么？为哪一类顾客创造价值？谁来创造这个价值？

价值创造出来以后，怎么进行评价？尤其在企业内部，非常重要。

因为企业内部往往没有对所有员工的成果确定市价，在企业内部是两种合约方式的竞争：一种方式是通过市价，模拟市场交易分配资源；另外一种方式是管理者指挥分配资源。

这两种方式都能发挥作用，主要看约束条件、竞争规则是什么。

价值评价主要回答以下问题。

创造了多少价值、如何创造价值的（关键行为）？

还有价值分配，价值分配的对象及如何分配。

管理这样一个循环，主要是在企业内部，当然可以延伸到供应链，价值评价不断地牵引为客户创造价值，价值分配成为价值创造的动能，让你的员工、供应商多赚钱，他肯定是跟着你跑。

对所有价值创造的活动，该如何进行资源分配？主要考虑两点：一种是发挥比较优势，一种是破“瓶颈约束”。

我以前曾经有这样一个困惑，有两种说法：一种说法是发挥比较优势，做你最擅长的，不必去关注你的弱点；另一种“瓶颈约束”观点，典型的比喻是木桶理论，一个木桶装多少水是由最短那块板决定的，所以你想提高装水能力，就要把最短的那块板补长。

到底哪个理论对呢？

其实先决条件是不一样的，如果是各个环节有依存关系，瓶颈约束理论是对的，瓶颈环节没有解除，你在其他方面怎么做动作、增加投资都是浪费，所以必须把瓶颈环节释放出来，让瓶颈环节效率最高。

发挥比较优势创造客户价值的活动要强调“端到端”思维，所有内部创造的环节都是成本，实现价值在顾客端。

“端到端”思维是指：你都要回到顾客端的角度，到底什么是你要创造的价值，是否解决了用户的问题、行业的痛点、客户的价值偏好、价值主张。若不是，可能就是在自嗨。

然后，从价值创造的各个环节看哪些环节有依存关系？

有依存关系的一定是破除瓶颈制约；对没有依存关系的运营活动，选择在哪些活动投入更多资源？

发挥比较优势，做你最擅长的，不需要在弱点补强，因为客户选择你是看中你的优势，其他次要环节做到及格就行。

④ 企业存在的经济解释

企业存在的经济解释是什么？理解了以后对怎么经营企业、怎么配置资源会有更好的底层思考。

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企业存在的经济解释，一个是科斯的观点，他说企业存在的目的是为了降低交易费用，管理费用限制了企业的规模和边界。

企业边界的本质是两种合约制度的竞争：一种是通过交易（市场法则），你输出成果，我认可你的这个成果愿意支付、交易，你就存在；不认可你的成果，被淘汰。

但如果企业每一个细小的活动都要测量成果进行交易，交易费用可能大到不可承受。

制造环节通过计件，前面销售环节通过销售额，这还比较容易为产出计价，研发怎么计算？

它输出是中间步骤，信息、观点，不是最终顾客购买的产品服务。

所以企业所有运营活动都通过交易费用来配置资源的话，交易费用变得无穷大，往往用管理费用替代交易费用，通过经理指挥调度，变成一个更有效的方式。

企业内个人的产出的计算通常是委托在时间的量上，你工作8小时，我给你付8小时的工资。

实际员工的有效产出是8小时的工作吗？不是，你输出的东西内部没有被精确计价，是委托在时间上的。

8小时计算很简单，它把人相对分类，工程师有工程师的市价，会计有会计的市价，企业越来越大的时候，个人、团队的实际有效产出与用委托时间来计价产生的偏差越来越大。

被浪费的管理费用又变得无限大，从而限制了企业的规模。

但这个解释不够全面，阿尔钦不认同，他们认为没有看到团队效应。

团队效应是通过一个组合比要素简单的相加价值更大。

举个例子，交响乐是几个乐器的组合，乐器单独演奏和组合一起是不一样的。球队的表演也类似，每个人表演投篮跟一个团队表演对抗，价值不一样。

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企业里面很重要的一点是固定合作的方式产生了团队效应，能够大于简单加和关系，这样才能让团队产出更大。

产生化学反应的原因是必须在一个固定的框架形成一个相对稳定的关系。

团队产生的新效用，往往没有办法完全追溯到构成这个团队的每一个成员的要素上。

现在很多全功能的小团队都是这样，把产生团队效应的要素打包到一个小团队里面，这样就可以用小团队作为基本单位，明确界定成果，产生的成果以小团队为单位直接用交易兑现，从而实现小团队内的自组织自管理。

管理VS交易？底层逻辑是合约结构的设计。

交易跟管理到底哪个更有效率？

对成果是加和关系的部分，直接用价格牵引，激发自我管理更有效，管理要往中台、后台去迁移，创造有利于产生成果的环境、制度，为个体、小团队赋能。

对团队效应占主导的部分，通过管理者的指挥配置资源，建立稳定的合作关系，模糊个体价值，追求团队整体价值更重要。

经济学的基本假设是，个人都是用最小的代价追求自己最大的利益，但追求利益方式可能是利他方式，也有可能造成对他人、对组织有伤害的方式，所以要有一定的约束，这个约束就是制度、规则。

从经济学的视角说管理，完全用“集体主义”的观念去管理企业注定会失败，不符合经济学的基本逻辑。

市价是唯一不产生租值耗散的竞争准则，绝对的“集体主义”会产生很多无效活动。

所以有效的管理是把利己的1.0自我管理进化到2.0版本，2.0版本的自我管理就是，在利他局限条件下的自我管理。

其实交易本质上是利他的，不利他的话，别人为什么跟你交易？利他是交易的前提，追求的结果是利己。

因为这个东西卖出去能赚钱，我才愿意做。

直接掠夺是损人利己，交易是利他前提下的利己，管理者更重要的职责是维护市场准则，优化在信息不对称环境下，通过利他方式实现利己的交易制度。

企业内部的管理也一样。

每个人都在追求自己的利益，但是我们要通过利他的方式来实现，这也是稻盛和夫讲的“敬天爱人”。

从简单无意识的利己，进化到2.0的自我管理，主动有意识，追求通过利他的方式实现利己，这其实就是“以客户为中心”的思维。

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企业里提高资源配置效率最重要的方法是：把发挥团队效应的功能做组合，变成全功能小团队，界定小团队的成果，用市价牵引小团队自我管理。

最典型的例子是华为“铁三角”，对B2B来说，前端获客一直是很重要的难题。

怎么更大提高获客效率？组建全功能复合团队，客户经理调动客户的参与程度和积极性；方案经理做方案创意；交付经理协调企业内部保证准时交付。

所以客户经理、方案经理、交互经理就形成一个最小的全功能团队。

直接对“铁三角”团队测量成果比较容易，至于哪部分运营活动价值更大，团队内部来决定，你不必监督指挥，不需要做过多管理，这三个人要做的事情自己清楚。

因为容易测量的外部成果在牵引他们，做不出来业绩就要解散。

成立十几个全功能的团队，不行就淘汰，管理起来比你想象得要容易得多。靠管理者指挥具体的运营活动的话，就会上有政策，下有对策。

⑤ 设计配称

配称用经济学来解释就是，首先，选择产生价值点的品类及特性，围绕价值点来设计配称。

所谓设计配称就是重组要素，实现价值点“量”与“质”的相互加强。

“质”是顾客真正要的那个价值点，“量”是委托量，比如我们计算工资并不是计算你实际产出，因为测量成本太高，往往计的是委托量，就是你工作时间。

但是，不是标准化输出的时候，同样工作八小时，A工作八小时创造的价值可能是B的三倍到四倍，但是工资没有三到四倍的差异，那就会劣币驱逐良币。

选择哪个委托量，怎么让质、量、相互加强，并且与价匹配，这是非常重要的。

这里面利用到规模效应、范围经济效应、路径屏蔽效应、网络效应、要素垄断效应等战略控制点。

我不详细展开，大家想学习这方面的内容就看书，读起来简单一点的推荐《发现利润区》，比较难懂一点学术一点的是《经济解释》。

战略配称的输出，有八个方面的战略控制点，我总结了一下。

第一条，以品牌为承载单位的认知优势和共识（品牌只是战略输出的其中一个方面）。

第二条：用户的迁移成本，产品被替代的成本，尤其是你一旦能形成单边、双边网络效应的时候，地位非常牢固。

举一个例子，滴滴打车是双边网络效应，一边是打车用户通过平台找到足够多的司机，另外一个是司机用这个平台找到足够多找出租车的租客，所以形成双边网络效应就很难破了。

除非重构一个价值体系，比如高德，高德从地图这一更高频的使用软件切入，把地图做得更精准，然后利用导购的方式把更多的订单引出来，它就有可能颠覆滴滴。

有更多的打车软件在高德平台上，还有更多司机用高德地图导航，它的双边网络效应比滴滴更大，虽然目前为止滴滴品牌在打车的认知上要比高德强得多，但业务的竞争力不是只靠品牌认知来获得，品牌认知虽然不易改变，但也是可变的。

而且很重要的一点，从滴滴切换到高德的用户迁移成本并不高，因为很多人导航的时候就本来就用高德地图，滴滴也没有其他的利益连接点阻挡用户切换。所以建立竞争壁垒要有用户迁移成本、退出成本方面的考虑。

第三条是领导地位，你怎么定义这类产品，产品好不好是不是以你为标准的，这个话语权很重要。

第四条是客户关系与连接，B2B行业尤其重要，前面已经论述过，你不建立客户连接就很容易被颠覆掉。

我们要思考，到底是用什么样的方式连接——业务连接，还是信息连接，还是路径连接，这是要具体分析的。

第五条是对供应链的指挥权、控制权，占据价值创造的制高点，指挥供应链的效率优化。

第六条是技术优势，对B2B行业来说特别重要。技术领先，意味着为用户带来的价值的提升或成本的下降。

第七条，关键要素抢占，破TOC瓶颈，建立独特运营优势。

第八条，利用规模效应、范围经济，建造成本优势。

刚才讲了品牌、讲了品类、讲了顾客连接，再回过头来看，支撑一个企业不断发展的，是业务背后的品类价值。

所以我们要不断用动态观点去捕捉品类，看看我们的独特资源、能力是什么，我们的能力边界到底在哪儿，这样的能力边界能不能让企业发挥规模经济优势跟范围经济优势，看我们的配称应该怎么设计，而不仅仅停留在品牌认知层面。

这里面是一个IT行业的变迁，1995年、2000年、2005年。

这张图主要是强调一个观点，品类价值在不断变迁，软件服务方面的盈利水平，1995年的时候毛利14%，2000年是21%，2005年的时候是33%，是不断增长的趋势，但是硬件方面是在不断下降的，1995年服务器、存储器的时候是13%，2000年也是13%，2005年是6%，是下降的。

机器设备方面也在下降，从11%到6%、4%，IBM是不断重新定义它的业务，到底是做硬件还是软件、整体解决方案。

现在是做整体解决方案了，利用互联网的信息技术，既不是做硬件，也不是做软件了。

任何品类都是有生命周期的，从初创到增长、成熟、衰退，一个企业要想长盛不衰，要在到达最高点之前，考虑下一个增长点在哪儿。

在主业务背后的品类衰退之前，找到新的增长点，这是企业可持续发展的秘密，就是在第一条S曲线消失之前开启一条新的S曲线。

从长期来看，创造第二曲线的职责是由企业家承担的，不可能由咨询公司承担的。企业家能不能创造第二曲线，决定了这个企业活多久，到底有多大的价值。

再进一步延伸，为了避免企业步入颓势，企业需要不断跨越到另一条S曲线，实现企业业绩持续性的增长。

尤其在高科技行业，品类的生命周期是非常短的，从鼎盛的时期走向衰退可能也就一两年时间，所以需要不断捕捉一个又一个的品类机会。

对于品类的不同生命周期，如何进行创新呢？《公司进化论》这本书回答了这个问题。在不同的生命周期，用不同的创新战略。

在品类诞生期，适合用技术领先战略，比如电动汽车，能不能脱颖而出，在初创期是取决于于技术的突破，那估计就是电池的效率。

在品类成长时期，需要产品创新。

等到品类进入成熟期，在顾客层面看来差异化已经很小，这时候效率提升变得更重要了。

等到品类衰落期，品类革新的战略变得更重要。

所以，在整个品类生命周期的不同阶段，应该采用不同的创新管理方法：产品领先区域在品类初创与成长阶段，更有效的创新是颠覆性创新、应用型创新、产品创新、平台创新。

第二个区域是品类的成熟阶段，有产品线延伸，增强型创新、营销创新、体验创新，这些都可归类为提高顾客亲密度的创新。

卓越运营区域是集成创新、流程创新、价值转移创新。

第三个品类革新区域处于品类衰退、消失阶段。

要关注有机创新，有机创新是自己发现内生的品类机会，对接自己原来优势资源跟能力；还有并购创新是通过并购、收购，捕获新的品类机会。

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一个企业要不断进化自己的业务，在老品类衰退之前，找到品类进化或分化的机会，开创新的品类，这是能够保证企业长盛不衰的内生力量。

在这个过程中怎么进行管理？

如果管理不当，企业可能就死在了转型的路上。管理企业转型、业务进化就是要界定你的核心跟外围，什么叫核心，什么叫外围？

核心就是那些能创造差异化的强势品类，要动态地把强势品类转化为企业新的业务核心。

外围就是这个业务对你还有一些价值，但是它已经不能创造差异化了，未来的价值在衰退。这也需要动态地要判断和界定。

第一，要明确区分核心业务跟外围业务。

第二，要在核心业务跟外围业务里面不断分配资源，从外围里面提取资源到核心。

举个例子，老的核心业务处于衰落期时，柯达跟富士的应对完全不一样。

从技术层面，柯达也能做数码相机，为什么不向这方面迁移呢？

因为企业的核心团队还是依赖胶卷这部分的业务，没有把有能力的人分配到数码相机新业务，也没有采取事业部隔离的方法，明确界定新业务的投入与未来产出可能。

放在一起的时候，永远是老业务容易做，新业务困难更大，谁愿意做新的？

富士不一样，富士遇到问题的时候，想到自己的核心能力是抗氧化的技术，处理抗氧化的技术还可以有哪几个方面的应用？

可能有化妆品方面的应用，所以它开创了一个化妆品的新业务，也有保健品方面的应用，抗老化的。

通过重新分配界定它的核心跟外围，原来老的胶卷这部分业务变成了外围，把资源从老的核心向新的核心分流，团队的骨干也迁移到新的核心。

经过几轮核心/外围的转变，现在的富士比原来胶卷时代的巅峰时刻，企业的市值更大，这就是怎么管理核心和外围的问题。

管理企业业务转型，老业务、新业务一定要做一个区隔，分别测量它们的成果，关注资源分配。

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要从“现在怎么做，才有未来”的角度，重新界定、分配你的资源。

今天信息量比较大，希望大家记住以下这几点，就收获了50%到60%的核心知识。

第一，战略就是选择跟取舍。

有取舍，决定什么东西不做，才能通过配称设计更有效地发挥资源配置及转化的效率，所以配称是定位成为战略的关键。

你不会做配称，就还是停留在传播层面，它只是一个营销战略，还不是企业战略。

只有会做配称，才真正把定位变成你的企业战略。

让定位发挥战略威力的关键，是心智战场和企业战场协调一致、相互加强。两个方面要相互加强产生复利效应，才能让竞争对手难以超越。

第二点，企业最重要的输出成果=品牌（企业品牌+产品品牌）+客户连接+战略控制点。

第三点，战略是一个定位经营的动态过程。

制定战略从来没有一成不变的答案，稳定性有多长取决于你的行业变化、竞争对手的反应。

相对品牌战略，企业战略更看重的是企业发现品类机会，管理品类组合、管理品类在不同生命周期创新的能力。

捕获品类机会要靠企业家自己去承担职责。

当然，你可以在咨询公司的辅导下用更好的工具、方法帮你界定，发现有价值的品类机会是企业家才能最重要的表现。

关于战略三个最重要的方面：一个什么是战略，第二个战略输出是什么，第三个战略是一个动态的观点，需要不断做迭代。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。