不是在市场上胜出，而是在心智中获胜。在心智中寻找一个空缺的位置，并率先推出一个新品牌来占据这个空缺位置，而不是通过延伸既有品牌。
本文首发于《21世纪的定位》前言
艾·里斯
（定位理论创始人、定位之父）
50年前，我在纽约经营一家名为“Ries Cappiello Colwell”的小型广告公司。
在那些日子里，美国的广告业被三个人的思想所主宰：罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大卫·奥格威（David Ogilvy）和比尔·伯恩巴赫（Bill Bernbach）。
罗瑟·瑞夫斯是“独特销售主张”的先驱，他将这个概念称为U.S.P。他写道，每一个广告都必须向消费者提出一个主张：购买该产品以获得某个特定的利益。他在一本名为《实效的广告》（Reality in Advertising）的书中概述了他的想法。
大卫·奥格威是“品牌形象论”的先驱。他写道，每一个广告都是对品牌形象的长期投资。他在他的《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising）一书中概述了他的想法。
比尔·伯恩巴赫是“创意”概念的先驱。他写道，“通过适当地练习，创意可以让一个广告的效力放大十倍。”
50年前，有三种不同的广告方法：（1）产品，（2）产品的广告形象，（3）产品广告的创意。一切都基于产品本身。
50年前，我们的小广告公司不得不与数百家比我们更大、更有名的机构竞争。
我注意到，大多数广告都被顾客和潜在顾客忽视了。只有少数广告带来了销量的提升。那些奏效的广告和不奏效的广告之间有什么区别？
当我研究了那些奏效的广告时，我发现它们都包含了一个重要的概念，而且这一概念能立刻被潜在的顾客所接受。我把这个概念叫作“Rock”，本意为岩石，这里指无可置疑的出击点，即定位理论的雏形。
在与客户合作的过程中，我建议每一个广告都要有一个“Rock”，以便给潜在的顾客留下持久的印象。
一个典型的客户是UniRoyal，这家公司与固特异（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡胶公司竞争。这些公司都有数百种产品。
为了证明UniRoyal在技术上的领先地位，我们使用橡胶公司的专利数量作为UniRoyal的Rock。以“专利”为口号，我们创造了许多广告，其中包括一些宣传UniRoyal超强塑料的广告。在塑料产品的广告中，我们雇了一个赛车手，让他驾驶一辆塑料车身的汽车穿过一堵砖墙。
“Rock”这一概念帮助我们创造了许多有效的广告。但如果要建立一家大型广告公司，我们需要找到一种方法，能将我们自己的想法与罗瑟·瑞夫斯、大卫·奥格威和比尔·伯恩巴赫的想法区别开来。
这三个人的想法都是建立在产品和广告的基础上，我们如何才能跟他们不一样呢？
专注于广告的目标——潜在顾客的心智怎么样？在我们的体现中，它也成为一个以强调“心智”与其他强调“产品”的概念产生区隔的案例。
所有的专家都专注于他们所宣传的产品，而我们关注的是潜在顾客的心智。
当然，广告是市场营销的一个重要层面。市场营销有一个明确的目标，那就是在各个市场上获胜：超市、药店、服装店……
有时候显而易见的事是最容易被忽略的。我们意识到，你不是在市场终端赢得胜利，而是在潜在顾客的心智中胜出。这一洞察让我们对广告有了一种完全不同的想法。
与其以产品为基础来创意一个广告，为什么不把这个创意建立在潜在顾客的心智基础之上呢？“Rock”就是你可以尝试植入潜在顾客心智的那个想法。
但心智中并没有“岩石”，所以我们把这个词（rock）改成了“定位”（position）。
在心智中你会找到什么？你会发现品类和品牌。在某些品类中，消费者会有自己青睐的品牌；在其他品类中，他们还没有自己喜欢的品牌。
我们把心智中的品类比作“位置”。一些位置已经被一些品牌名所占据，而另一些位置还是“空缺”的。
哪家橡胶公司拥有最多的专利？这是潜在顾客心智中的一个“空缺”的位置，我们可以用广告在这个位置填上UniRoyal的名字。
但是，要填补一个已经被另一个品牌占据的位置就会困难得多。定位的一个重要规则是在心智中寻找一个空缺的位置，然后成为第一个占据这个空缺位置的品牌。
“定位”是一个可以帮助我们公司出名的概念。但是，我们当时还是一家小公司，承担不起高昂的广告费用来打造品牌。我们唯一的机会就是公关。
1972年，在一份小型的行业杂志上发表文章后，我们得以收到美国领先营销出版刊物——《广告时代》的邀请，在这本杂志上发表了一系列三篇文章，标题为“定位时代来临”。我们把《广告时代》上刊发的系列文章重印成一本小册子，并把它送给了那些邀请我们演讲的人。
在接下来的20年里，我们发行了15万册这本小册子。这教会了我们在很长一段时间内专注于单一概念的力量。这一坚持就是几十年，而不是几年。
在《广告时代》的文章发表8个月后，美国最大的商业报纸《华尔街日报》在头版刊登了一篇关于定位的文章。
这篇文章并没有得到一致的正面反馈。据《华尔街日报》报道，一位广告专家说：“这是一个旧概念用了一个新名称。”
9年后的1981年，我和我的搭档杰克·特劳特（Jack Trout）写了一本书，标题是《定位：争夺用户心智的战争》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，这本书在全球22个国家售出了300多万册，其中在中国售出了40万册。
2001年，麦格劳-希尔出版了我们这本书的20周年纪念版。
2008年，领先的商业杂志《财富》杂志将《定位》这本书评为“最佳商业经典”。
2009年，在《广告时代》针对全美营销经理人的一次评选活动中，《定位：争夺用户心智的战争》获得了最高票，读者认为这是他们读过的最好的营销书籍。排名第二的书是《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising）。
排名第三的书，则是我的女儿，劳拉·里斯和我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。
世界上的许多成功品牌都是通过“率先占据心智中的一个空缺位置”建立起来的。
一个典型的例子是麦当劳，美国第一家汉堡连锁店。今天，麦当劳是世界领先的连锁餐厅品牌。
为什么“率先进入心智”这一定位如此强大？因为如果你的品牌是第一，那么它也是品类中的领导者。在大多数消费者的心智中，有一种强烈的固有认知，他们认为更好的品牌才能在市场上胜出。
“率先”会让你的品牌，至少在短期内，成为领先品牌。当竞争品牌进入市场时，消费者会认为，他们不可能做得更好，因为他们不是领导者。这就是为什么领导地位是你能拥有的最强大的定位。
然而今天许多品牌都未能把握住这一基本定位战略的优势。这是为什么呢？因为许多管理层不认同这个理念。
首先进入市场是许多管理层所说的“先发优势”。而且，几乎所有人都认为“先发优势”根本不是一种优势。
他们甚至认为这是一种劣势，因为它给了潜在竞争对手一个可以攻击的目标。然而，他们混淆了一个概念，他们所说的先发优势是“率先进入市场”，而不是“率先进入心智”。
率先进入市场，如果你不把你的品牌植入潜在顾客的心智中去，“先发优势”就不一定是一种优势。然而，我们的许多客户并不想率先进入一个行业。在最初的几年里，我们要花几个小时的时间说服客户创建一个他们可以率先进入的新品类。
举个例子，我们的广告公司与DEC公司合作，该公司是“微型电脑”的先驱，该产品是大型计算机的微型版本。这是一个通过率先进入一个新品类获得成功的典型案例。在其鼎盛时期，该公司在全球范围内雇用了超过12万人，营收达到140亿美元。当时，个人电脑被认为是“家用”电脑，这一市场由苹果公司主导。
我们了解到DEC公司已经研发出了拥有功能更强大的电脑——16比特个人电脑，并计划将它作为“商用”计算机推上市场，而不是“家用”计算机。（家用电脑是8比特机器。）我们还听说IBM计划在未来的某个时候推出一款16比特电脑。因此，我们强烈建议客户 “率先”推出商用个人电脑。
我至今仍然可以回忆起这样的场景：该公司的首席执行官肯·奥尔森（Ken Olsen）在DEC公司的会议室里走来走去，举起双手，仿佛董事们拿着手枪对着他。他说：“我不想成为第一个。如果IBM抢占了先机，我就推出更多的规格打败IBM。”
IBM确实抢占了先机。1981年8月，IBM推出了“5150”，第一台16比特商用个人电脑。
11个月后，DEC公司推出的不是一款，而是三款商用个人电脑。这三款电脑都没有在市场上取得很大成功。
这是DEC公司缓慢衰落的开始。1998年，该公司被康柏电脑公司收购。2002年，康柏电脑公司被惠普收购。DEC公司的衰落给我上了重要的一课：一个大错误就足以毁掉一家公司。
另一方面，IBM个人电脑取得了巨大的成功。到1984年，它拥有个人电脑市场63%的份额。但那是它的高峰时期。在随后的几年里，IBM的市场份额急剧下降。
在23年的时间里，IBM的个人电脑业务亏损了150亿美元。2005年，IBM以17.5亿美元的价格将该业务部门卖给了联想公司。
IBM犯了一个典型的定位错误，我们称之为“产品线延伸”。它试图将其主机计算机品牌转移到另一个品类——个人电脑。
这是行不通的，但许多著名的公司都没有吸取教训。
柯达试图将其胶片摄影品牌转移到数码摄影领域，最终走向破产。每一家主流的汽车制造商也都在犯同样的错误，将传统燃油汽车品牌延伸到电动汽车领域，这是行不通的。
特斯拉是美国市场上唯一的新品牌，在电动汽车领域以75%的市场份额占据主导地位。
电动汽车占据了汽车行业最主要的投资方向。但是，创建一个新品类的方法并不那么昂贵。
一种方法是抓住价格。每一个品类都有两个潜在的新品类：一个高端，一个低端。
在汽车领域，梅赛德斯-奔驰已经成为高端市场的主导品牌，现代成为低端市场的主导品牌。
在美国的食品零售品类中，全食超市（Whole Foods）已经成为高端市场的主导品牌，而沃尔玛则是低端市场的主导品牌。
许多品牌都违反了这一基本原则。他们提供价涵盖各个价位段的产品。以汽车为例，雪佛兰在美国出售的汽车，价格从12685美元到51670美元不等。
这也是雪佛兰失去美国汽车市场领先地位的原因之一：一个品牌不能占据一个以上的位置。
以下是最重要的定位原则。
（1）不是在市场上胜出，而是在心智中获胜。
（2）在心智中寻找一个空缺的位置，并率先推出一个新品牌来占据这个空缺位置，而不是通过延伸既有品牌。
（3）或者创造一个你可以用一个新品牌来主导的新品类，例如：能量饮料中的红牛、智能手机里的iPhone、电动汽车中的特斯拉。
（4）永远不要把既有品牌延伸到一个新的品类中。
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