《22条商规》读书笔记（冯亨瑞）

 成为第一胜过做的更好。

“先入为主”的心理效应；动物界普遍存在的“印刻效应”，想想那只小黄鸭；顾客通常认为：“开创者”积累的经验最丰富，所以会做的更好；由于信息不对称，大部分顾客对产品并不充分了解，也没有时间没有精力没有资源去做专业的测评，所以大部分情况下顾客“直观、感性、片面”地对产品做出判断。

适用于所有产品、所有品牌、所有品类。

1、媒体对新鲜事物感兴趣，容易获得媒体广泛报道，如iphone、大疆、刘翔、屠呦呦等；

2、第一个进入市场的品牌会被作为“知识”和“常识”被人们记住，如屠呦呦、特斯拉、秦始皇、杨利伟、奔驰；

3、更容易成为品类的代名词；

4、顾客面临同类选择少，竞争弱

5、进入市场的先后顺序与销量/市场份额正相关。

1.太早，教育成本太高，可能过早死，如微波炉和电视机在二战就被发明出来，而被广泛商用是几十年后的事情，如果最初就开始进入市场共识，可能会死掉；

2.太晚，越晚机会越少，“拾人牙慧”，面临诸多竞争者；

3.早要比晚好，宁为鸡头不为凤尾。

1.领先就是战略；

2.领先就需要眼光，看准市场潜力和时机；

3.领先就需要速度，兵贵神速，唯快不破；

4.领先就是“开创者”、“首创者”、“第一”

如果你不能第一个进入某个品类，那就创造一个品类使自己成为第一。

在原品类中丧失了第一个进入的机会，无奈只能成为追随者，甚至已经沦为红海市场。

“领先定律”的作用——成为第一胜过做的更好；

“东方不亮西方亮”——在哪个品类中可以成为第一；

顾客以品类思考——买什么。

避免沦为跟随者、模仿者、山寨

 获得“领先定律”的一切优势

领先定律是成为第一；品类定律是在另一个领域成为第一；品类定律是领先定律的延伸；两者背后原理相同。

品类开创者要推动品类的发展；品类开创者初期在新品类内没有竞争，这时它的敌人是其他品类，诉求的要点是新品类的好处，从敌人那里抢夺客户；随着新品类中跟随者越来越多，当第二名靠近或发起进攻时，要积极反击，诉求其“开创者”身份和“领导者”的地位。

空白市场：“东方不亮西方亮”，主动退出红海进入蓝海市场/空白市场。商鞅和张仪在魏国不受待见，先后进入秦国大放异彩，建功立业；深圳的一些手机厂商在国内缺乏竞争力，主动进入印度、非洲等不发达地区，倍受欢迎；康师傅在台湾市场一直活在统一的影子下，无奈被迫开拓大陆市场，成为大陆方便面领导者，一直持续至今。

高价：劳斯莱斯主导超高价汽车品类，iPhone是第一款高价智能手机。

低价：义乌小商品以低价——薄利多销称霸全球。

尺寸：甲壳虫因小而出名；姚明因个头高而备受关注，被称为“小巨人”、“移动长城”；IBM热衷于大型计算机时，盖茨瞄准了个人计算机市场；

特性：飘柔占据柔顺，海飞丝占据去屑，红牛占据能量，特劳特占据“定位”，里斯占据“品类”。

渠道：传统手机竞争激烈，而小米率先通过互联网直销手机而迅速崛起。

性别：万宝路重新定位为男士香烟而风靡全球。

年龄：三星、苹果、华为、摩托罗拉等在争夺成人智能手表时，小天才进入儿童智能手表市场。

制造方法：鲁花花生油——压榨；真功夫——蒸；汉堡王——烤。

品类创新：如洗衣粉→洗衣液

品类分化：纯牛奶→酸奶

顾客通常会问三个问题：

买什么——品类——空调；

买哪个——品牌——格力；

在哪买——渠道/终端——格力京东直营店。

市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。

市场竞争的地点发生在潜在顾客心智

心智难以改变的特点；心智空白时是对新概念是开放的，一旦心智接受了新概念就立即形成了防御机制——一道天然防线，阻挡跟随者跟进；领先定律的作用。

某种认知一旦形成，你就很难改变它。如果心智中某品类存在空位，就要利用“领先定律”快速占领它。如果心智中某品类已经被占，就要主动放弃，利用“品类定律”创造一个能发挥“领先定律”的新品类。

心智定律是领先定律和品类定律的延续和补充，补充了商业竞争的发生地点——潜在顾客心智；

不管是领先定律还是品类定律，都要从潜在顾客心智视角来看，领先定律是在潜在顾客心智中领先，品类定律也是在潜在顾客心智中开创新品类。

重大的商机。在一些品类中，如农贸产品、餐饮、日用百货等，虽然市场上已经存在很久。但是由于认识不到商业竞争的地点发生在潜在顾客的心智之中，要么对其“熟视无睹”，要么一味跟风缺乏品类创新，广大潜在顾客并没有公认的“好牌子”，这种情况可以概括为“市场中有，心智中无”。这时候就存在一个巨大的商机。

毛巾是司空见惯的日用品，但在消费者心智中并没有一个明确的品牌，而洁丽雅花重金在央视打广告，快速抢占心智中纯棉毛巾的空档；红枣是一个历史悠久的食品，长久以来都在农贸市场售卖，消费者心智中缺乏一个红枣品牌，好想你枣抓住了这个机会；万燕率先进入VCD市场，也花费重金投入研发，但由于不重视对心智市场的争夺，被后来的爱多花钱请成龙代言央视打广告，收割了市场，万燕成为“先烈”，这件事也引发了管理界和营销界的争论，称之为“万燕悖论”。

推广的要点。当市场上有，当心智中没有明显的品牌时，要重点突出宣传品牌名称。满大街的黄焖鸡米饭，但是顾客心智中没有一个清晰的品牌，这时候就需要宣传：品牌名（突显）+黄焖鸡。

推广的方式。心智空白时，对新概念是开放的，并极容易接受，一旦新概念占据了心智，心智便会形成一道牢固的防线来保护这个概念，以阻止后来在进入干扰。所以，要花费金钱快速抢占心智空位。央视由于势能高、辐射广和传播快等特点，成为传统商家的首选。

心智容量有限→要有竞争性

心智厌恶混乱→要简单明了

心智缺乏安全→要有可信度

心智难以改变→要顺应认知

心智难以聚焦→一词占心智

心智分类存储→明确品类属性

市场营销领域不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在更好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客的认知。只有这种认知才是事实，其他一切都是虚幻。

 领先定律和品类定律指出了战略的方向和时机；

心智定律指出了商战的发生地（战场）——心智；

认知定律进一步指出商战发生地的地形之一——认知就是事实（认知规律）。

《心经》讲“受想行识，亦复如是”，人凭借眼睛、耳朵、鼻子、舌头、触觉和感觉等六种感觉器官中的一种或几种，来接收外界信息，当信息进入大脑后与已有观念（信念、价值观、认知）做比对，或接受、或排斥、或加工、或扭曲，进而指导行为，产生结果，周而复始。

问题是每个人通过感官器官接受到到信息都是整个客观事实中的一个“片段”，并把这个“片段”当作整个事实全貌。

就拿一场聚会举例吧，有人看到浪漫的求婚场景，他可能会对朋友转述说“这是一场温馨浪漫的聚会”；有人关注到豪华的场地和悠扬的音乐，他可能向朋友转述说“这是一个环境高雅的聚会”；有人关注到有人在角落里一遍哭泣一遍向朋友诉说悲伤的遭遇，他可能对朋友说“这是一个悲伤聚会”；有人看到小偷在偷东西，结束时他可能向朋友转述说“这是没有安全感的聚会”……这便是“事实”产生的整个过程。

没有绝对的事实，我们看到的只是整个事实全貌的一个“片段”，甚至是扭曲了的“片段”。我们把接收到“片段”当作整个事实。所以，《心经》中接着说“是故，空中无色，无受、想、行、识；无眼、耳、鼻、舌、身、意；无色、声、香、味、触、法……”，最后得出“诸法空相”的结论。也就是一切是虚妄的、一切是“空”，没有事实。

了解了“事实”产生的机制与过程，我们发现传统的市场调研方法取得调研结果是不可靠的。更何况客户不懂装懂，说谎。所以，市场调研就需要对战场的地形（认知）有充分的调研，并以此调研结果作为事实。常用的有效方法是列出品类的相关属性，让潜在顾客1-10分打分，从而获取顾客心智快照。

正确的市场调研。市场调研的目的是获取顾客的心智快照，而非其他已经发生或从来不会发生的事情。

顺应和利用认知。认知是商战的战场，要在心智中作战，就必须顺应认知，利用认知。蒙牛和伊利让顾客联想到“天苍苍、野茫茫、风吹草低现牛羊”——健康的草——健康的牛——健康的奶，而上海光明让人联想到的却是“钢筋水泥和汽车尾气”，相比之下，相形见绌。

一定要因地制宜。认知有相对性，同一个事物，不同顾客的认知可能不同，必须因地制宜地利用认知。本田在日本顾客心智中更多代表“摩托车”的认知，而在美国和中国更多代表“汽车”的认知。中国人送礼喜欢双数，两条烟、两瓶酒。一是显得不小气，二是图个吉利，但在西方国家送一瓶酒却是司空见惯的事情。如果不能因地制宜，区别对待的话，可能造成误解。

市场营销的要点就是聚焦。收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。

通过聚焦在一个简单的词语或概念上，就可以是品牌迅速深入潜在顾客心智中。所以，聚焦定律是占领心智的有效方式和方法。集中优势兵力原则。

领先定律和心智定律指出了战略的方向和时机，心智定律指出了商战的战场是心智，认知定律指出了商战战场地形是认知，聚焦定律则给出了占领占地的方法。所以，聚焦的基础是建立在认知的基础之上的。消费者对云南白药的普遍认知是“止血、消炎”，所以云南白药创可贴和云南白药牙膏大获成功，因为它们都是聚焦在“止血、消炎”的认知基础上的。而其后推出洗发水，不管多么聚焦都难以获得大的成功，因为洗发水天然不具备“止血、消炎”的特性，也就是它的聚焦没有建立在有效的认知基础之上。

虽然要在认知的基础上进行聚焦，但心智一旦被某一概念占领，就难以改变。所以，聚焦定律发挥作用的前提是聚焦的概念在心智中存在空位（参考专有定律）。

通过聚焦可以拥有代表某类产品的概念，甚至成为品类的代名词。格力通过聚焦，成为空调的代名词；上网搜索，就等于上网百度；法拉利通过聚焦“速度”，成为跑车的代表；真功夫通过聚焦“蒸”，成为中式快餐的代表。

通过聚焦巩固领导者地位。

通过聚焦建立专家的认知。

光环效应。如果牢牢地建立了一种优势，那么你的顾客可能会赋予你更多的优势。一加一天然面粉聚焦到“小孩儿”，而撬动整个家庭消费；百事可乐聚焦在年轻人身上，同样吸引了一些虽然上了年纪但是想证明自己还年轻的一些群体；劲霸聚焦在夹克，同样带动起裤子的销售。

通过聚焦简化业务流程，使整个业务更熟练，从而提升企业运营效率。

没有以认知为基础，比如聚焦在“质量”或“品质”之上。

放弃原有的聚焦，聚焦到已经被其他品牌占领的认知。

由于品类特性等原因导致市场容量有限或受影响时，王老吉从聚焦药饮到重新聚焦到凉茶饮料，好想你枣因限制三公消费等因素影响到其“礼品”的用途，进而重新聚焦到“健康零食”。

聚焦的宽度。聚焦的宽度过于狭窄，市场容量有限；聚焦的宽度过于宽泛，聚焦便失去了威力。所以，聚焦要把握一个宽度，这个宽度就是在“认知半径”之内。以上面云南白药的例子来看，创可贴和药膏在“止血、消炎”的认知半径范围之内，而洗发水这超出了其认知半径范围，“鞭长莫及”。

聚焦的长度。聚焦并不是业务模式越短越好，也并非越长越好。麦当劳因聚焦到“汉堡”而吸引源源不断的顾客进店消费，而麦当劳赚钱的是汽水和薯条的钱，更赚钱的是房地产。所以，聚焦什么（宣传什么）和靠什么赚钱有时候是不一样的。

当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有一个代名词，将是徒劳无益的。

专有定律是对聚焦定律的补充。商战发生在心智中，商场是一场认知之争，商战的本质是避实就虚。一旦某一概念或者定位在心智中占据了位置，就形成了防御机制，后来者难以撼动。

产品为什么经常违背“专有定律”呢？一是来自错误调研，以需求为导向的调研结果会得到相同的结果，导致企业做出错误的决策。二是忽视商战是一场认知战，没有充分了解潜在顾客心智。三是盲目自大无视竞争对手的存在，与强大的对手正面竞争。

产品并非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。对于每一个品类，顾客的心智中会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。

当心智中存在空档时，利用聚焦定律占领认知高地，实现领先定律；当心智中空档已经被占领，第二名就利用“专有定律”避开，另外寻找空档占领；第三名第四名等后来者如果想要在心智中占据一席之地，就需要借用“阶梯定律”占领新的空档。阶梯定律是聚焦定律和专有定律的补充，是占领认知高地的方法，为第三名、第四名等后来者占据心智提供可能。

潜在顾客在选择产品时，针对每个品类总会排序，对每个品类选择偏好和概率不同。比如，当口渴想喝水的时候，按照偏好和概率选择的水依次是：天然水、矿泉水、纯净水，分别对应农夫山泉、益力和怡宝。这些选择偏好的集合就是品类阶梯的位置，最终体现在市场份额上。心智地位决定市场地位。

阶梯的数量。阶梯的数量取决于关注度，通常关注度高的品类阶梯相应会多，梯子会相对长些，比如日用消费品；关注度低、不经常购买、不愉快的，品类阶梯相应少，梯子会相应短些。如割草机、吊车、棺材等。心理学研究表明，通常人们会记住“7±2”个记忆单位，所以营销首要目的是要把品牌放在顾客的心智梯子之上。

阶梯的位置。阶梯的位置并不是一成不变的，前些年药膏梯子的第一层是“防蛀”，当随着人们的生活水平的提高和保健意识的加强，蛀牙现象极少发生。这时顾客开始关注“美白”、“口气清晰”等，”防蛀“的位置在下降，而”美白“和”口气清新“等位置在上升。所以，营销要及时洞察顾客认知的变化。

不同的梯子。由于顾客对不同品类的关注度不同，所以有主流品类和非主流，不同的品类市场空间也是不同的。有时候在某品类梯子的第一位置，不如在某更大品类梯子的第二、第三、第四位置。比如维维豆奶在豆奶品类的梯子上占据第一格，椰树椰汁占据了椰汁品类阶梯的第一格，但豆奶和椰汁消费量远远低于饮用水、牛奶、凉茶等主流品类。占据低关注度品类第一格，有时候不如主流品类梯子第二、第三、第四位置。青岛啤酒、张裕葡萄酒、古越龙山黄酒，分别占据啤酒、葡萄酒和黄酒品类的第一位置，但它们的市值比更受关注品类——白酒的第二、第三名还要低得多。

从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个是后起之秀。

从总体来看，两匹马赛跑的局面形成，需要几年、十几年、甚至几十年漫长时间。最初一个新品类的很多层阶梯，但到后来品类的梯子只剩下两层。所以，二元定律是一种客观存在的现象，是经过漫长的充分竞争形成的一种相对稳定的状态。

满足顾客对比选择的心理需求。顾客通常有“货比三家”的心理需求，当对比后做出的选择极大地消除顾客面临选择时“缺乏安全感”的心理状况。

满足顾客个性化心理的需求。并不是所有人都是想法一致的，总是有一群人“另一种”选择来标新立异，提供“另一种选择”来表达自己的身份。年轻人通过喝百事可乐来证明他们是跟父辈们的不一样，年轻人通过吃汉堡王来向父母或身边的其他人宣告他们已经长大了。也有人去星巴克纯粹为了装B。

市场竞争与顾客简化选择需求。一方面，顾客想要有更多选择，另一方面顾客又懒得去做出选择，当面临过多选择时会丧失选择能力。随着竞争的加剧，一些弱小的品牌在竞争中消耗而变得更加虚弱。

渠道商与品牌商谈判博弈的需要。对渠道商而言，多一种选择，就多一种谈判的筹码。这样渠道商就可以要求品牌商给出更多的让利空间和支持，否则它就威胁说“既然你们满足不了我们的要求，那我找你们的竞争对手谈谈”。

最初的品类多个阶梯是不稳定的，长久来看，大量品牌会消失，最终将出现两匹马赛跑的局面。所以，当努力做到第二、第三的位置后，就需要不断向领导者发起攻击，减少与领导者差距，巩固第二名的地位。就拿手机品类来说，接下来的三五年，手机品类的阶梯会变得更短，大量品牌会被淘汰，前两名将占据大部分的市场份额。所以，此时华为mate应该向iPhone发起持续不断的攻击，不久的将来有机会与iPhone并驾齐驱。

由于品类阶梯会不断缩短，直到剩下两格，仅能容纳两匹马，所以高明的营销战略家会抢先占据品类最上面最有价值的两个阶梯。

要想成为第二，那么你的战略应有第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位置的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。

对立是最大的差异化。反者，道之动。放弃模仿领先者，通过对立，成为顾客的另一种选择。

对立定律的通过观察会发现某个品类中有两种人：一种是希望购买领先品牌产品的顾客，另一种则不想。潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消费群体。也就是说通过将自己定位为与领先者不同的角色，就可以把那些不愿意购买领先品牌的人吸引到自己这边。

“阶梯定律”指出心智中存在不同的空档机会，通常这些机会不超过七个（7±2），随着竞争的加剧和时间的推移，梯子会变短，除了上面的两层外，其他的都会消失，最终会出现相对稳定“二元定律”的局面。“对立定律”在战术和战略上指导了梯子上的其他品牌如何争夺与领先者并驾齐驱的机会。

真正的“弱势”。价格、产品、工艺、服务等尽管也是领先者的“弱势”，但挑战者对这些弱势发起攻击时，领先者可以快速弥补，使挑战者失去攻击点。所以，真正的弱势是隐藏在领先者的强势之中的。

老子的辩证思想认为，任何事物都是包含对立的两个极，有美就有丑，有强就有弱，有快就有慢，有长就有短……打蛇打七寸，挑战者要牢牢抓住领先者战略背后隐藏的弱势，发起猛烈的攻击。因为这些弱点是其强势战略的另一面，领先者是难以弥补的。

比如，可口可乐历经上百年，是美国人家喻户晓的经典可乐，百事可乐就抓住了“经典——时间久远——父辈们喝的（甚至是爷爷的爷爷喝的）——老土的/过时的”的认知，针锋相对提出了口号“年轻人的选择”，大获成功。

吗丁啉因治疗胃病效果好和持续经营，成为医院处方药的首选，这些是它的强势。这些强势背后天然隐藏着一个弱势，吗丁啉——处方药——重度胃病，江中就看准了这个机会，与“严重时才用”的吗丁啉针锋相对提出“轻度胃病”——助消化，大获成功。

显而易见，江小白就是与传统祖辈们喝的白酒对立起来，开创了年轻人的经济型白酒的定位，大获成功。

要重视事实。有效进攻竞争者的弱点也要以事实为依据，这些事实是竞争着成功的因素，是其“信任状”。比如，江中健胃消食片进攻吗丁啉是基于医生首推处方药的事实。

持续的进攻。汉堡王通过“烤”（慢）与麦当劳的“快”（批量生产、快速上餐）对立，通过“烤而不炸”的口号向麦当劳发起进攻，大获成功。可惜的是随后汉堡王便放弃了这些，转向“服务大众”，销量又开始下降。

每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小品类。

在商场、超市中，我们常常会看到消费者知名购买某个品牌，消费者的这种行为长期以来给企业和营销人员造成误导，认为是品牌的因素决定了消费者的购买，于是投入巨资宣传品牌。实际上，引起消费者购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表品牌，我们把这种行为特征描述为”用品类来思考，用品牌来表达“。这就是分化背后最主要的动力。

分化带来品类，但不带来品牌。从分化角度来看，每个品类中的机会一目了然。分化作为企业创建新品类，并为创造强大品牌提供了无数的机会，但是并不意味着这些机会都能实现强大的品牌。例如可乐品类，它存在很多分化的机会但是如果今天来考虑这些机会，为时已晚，因为可乐这个品类本身已经面临衰落。

分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略和时机相结合，通过前面我们讲到的“聚焦定律”才能诞生新品类和代表新品类的品牌。聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。为了确保占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。例如，王老吉通过聚焦一款红罐凉茶，成功开创了凉茶品类。

短期内，促销能增加公司的销售额；但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。

酒精是一种抑制剂还是兴奋剂？少量饮酒确实能够使人兴奋、手舞足蹈，它是兴奋剂；过量饮酒却导致动作失调、昏昏欲睡，它是抑制剂。适量的食物扫除饥饿感，给人带来能量，长期过量饮食，造场肥胖，导致精神萎靡。

价格是定位配称中的重要环节，甚至本身就是定位。各种直接降价或变相降价促销是在不断告诉客户“你可以以更便宜的价格买到东西”，这是一个品牌泄势的过程。对于服装鞋帽等品牌来说，处理库存变得棘手，公开降价销售，破坏品牌积累起来的认知。一些聪明的厂家“剪标”来处理滞销的库存产品，唯品会抓住了这个机会，很好地帮助了这些品牌积累下的库存。

与促销一样，品牌延伸短期来带来销售规模的增加，但长期来看是在破坏和稀释企业花大量时间和精力建立起来的定位。94年春兰空调销售额就高达54亿元，成为中国空调行业第一名。95年，春兰确定了2000年销售额达到180亿元的目标。为了实现该目标，春兰进入了彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车等领域，销售额实现快速增长。

到2000年时，春兰销售额达到185亿，但利润开始下滑。到了2005年春兰多元化的恶果开始显现，公司持续亏损，最终被迫退出股市。春兰在中国空调行业第一把交椅的位置也拱手让给了曾经的小弟格力，格力至今成为世界空调领导者。

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。

延伸定律是一条告诫与警惕失败的定律。

忽视营销是一场认知之争。商战是一场认知之争，而非产品之争。当某一品牌大获成功时，为了更大的业绩，在推出新产品时理所当然沿用已经取得成功的品牌名字。联想电脑大获成功，推出的手机就叫联想手机。海尔冰箱取得成功后，其推出的洗衣机、电视、手机、电磁炉等都冠以“海尔”的名字。而事实上，联想在顾客认知中代表了“笔记本电脑“，它不代表手机或者其他，海尔代表了”冰箱“这一认知，并不代表洗衣机、电视、手机等。

品牌延伸短期内带来业绩。在”长效定律“中讲到，品牌延伸可以在短期内带来业绩增长，而长期则破坏品牌建立起来的认知。通过增加产品，可以卖给更多人，就可以增加业绩。听起来合情合理，在初期也确实因此而增加了业绩。

延伸品牌推广新品成本低。厂家认为，如果要增加新的产品启用新的名字，由于顾客和渠道客户不熟悉，会增加推广和传播成本，而沿用已经取得成功的品牌名称则更省钱、更容易被接受。事实上相反，霸王洗发水取得成功后，推出的凉茶依然使用霸王，但是顾客并不认可。恒大集团因沿用已知名的”恒大“推出矿泉水，前期确实因为”恒大“的知名度获得招商和终端铺市的顺利进展，但是一段时间之后发现产品依旧堆在货架上，很少被顾客选走。最初各种砖家认为是价格高，如今价格只有1元，依旧卖不动。因为”恒大“一词在顾客认知里代表了”商业地产“或”足球队“，最终消费者用脚投了票，恒大巨亏。如果把恒大亏掉的钱用于推广新品牌，说不定早成功了好几回呢。

管理层迷信顾客忠诚度。我这么成功，顾客都买我的产品，对我的产品很忠诚，那我可以再卖点其他产品给我的客户。所以，我们看到了小米手机成功后，雷布斯要把小米手环、小米电视、小米电子秤、小米移动电源、小米拉杆箱、小米电饭煲、小米电插板等都统统卖给顾客。这就是当下流行的”粉丝经济“。纯属扯淡。凡客已经成为前车之鉴，不管陈年私下跟雷布斯关系再好，雷布斯和他的”粉丝经济“也难以拯救没落的凡客。

错失机会被迫延伸品牌。由于品类里”早有蜻蜓立上头“，又有对立品牌占位，跟进品牌丧失时机，而缺乏开创新品类的能力，只能被迫进行品牌延伸了。

日韩企业的坏榜样误导。由于日本和韩国国土面积狭小，最初的竞争也没有现在这么激烈，再加上韩国政府的扶持，所以东芝、索尼、三星、三菱、LG等日韩企业热衷通过品牌延伸来增加业绩。随着时间推移，竞争全球化进程加剧，“长效定律”发挥了作用。现在日本企业经济的低迷，无不与日本企业近几年在市场上节节退败有直接关系。由于这些坏榜样的误导，在中国纷纷学习日韩的海尔、TCL、春兰等先后陷入泥潭。

好像有一种宗教似的信仰：更大的网可以捕捉更多的客户。但事实证明，恰恰相反。

 孔子说，逐二兔，不得一兔。也没有人站在滑板上同时划向两个不同的方向。牺牲定律与延伸定律相反，要求主动放弃与牺牲部分，以换取最终的胜利。

牺牲定律背后是集中优势兵力原则的运用，聚焦定律的补充。企业的资源总是有限的，尤其是对后进企业来说，更是奢望。通过主动放弃局部市场，而换取取在另一部局部的相对优势，从而谋取全局的胜利。

田忌赛马的故事大家都熟悉，孙膑建议田忌用下等马对齐威王的上等马，用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马。第一局，齐威王胜，第二局和第三局田忌轻松获胜。田忌VS齐威王，三局两胜，田忌胜。这场家喻户晓的经典赛事，便是“牺牲定律”的灵活运用。孙膑通过牺牲局部赛事的失利，从而获取在另外局部赛事的相对优势，从而赢取了整个比赛的胜利。

 牺牲产品线。在智能手机品类中，最赚钱的是iphone，它的产品线最少。iphone自从推出以来，乔布斯总共推出了6款产品：iphone、iphone3G、iphone4、iphone4S和iphone5。而其他手机品牌几乎大部分手机都在不断扩张和丰富其产品线，包含了不同价位/不同人群/不同功能的产品线。我们看到，iphone赚取了整个行业90%的利润，而剩下的所有手机品牌分食剩下可怜的10%的利润。可惜的是，乔布斯挂了之后，库克开始生产满足更多人的需求的产品。更便宜的iphone——iphone5C，市场最终抛弃了它，更多屏幕尺寸选择和多颜色选择的iphone等，产品高达几十款的苹果手表更是一场灾难，难怪最近苹果公司的股票大跌。产品线更少的格力，过去10年销售额远低于产品线更多海尔和美的，而过去10年格力的利润确是海尔和美的10年利润之和。哈弗通过聚焦在经济型SUV，成为全球利润最高的车企。

牺牲目标市场。少即是多，这句话蕴含了中国古人智慧。对于创业者来说，首要问题不是“我们要满足什么人群/市场的需求”，而是要问”对手给了我们什么机会/市场“。共产党前期通过牺牲大城市，主动进入广阔的农村，在农村占据之后，积蓄力量，最终攻取了大城市和全国。这便是牛叉“农村包围城市”的伟大战略。沃尔玛的成功也正是走了这条路。沃尔玛从最初的城乡结合部开始，逐渐壮大，形成规模优势，进而进入城区开店，最终成为全球最大的零售超市。另一方面，当品牌成功时便发生了“光环效应“。小米手机最初聚焦在“发烧友”，现在成为更多顾客的选择。1+1天然面粉通过聚焦“小孩儿”，从而撬动了整个家庭的消费。“玩具反斗城”的模式是值得更多连锁零售机构学习的，通过“集中产品焦点、丰富产品内容”，建立更专业的零售卖场。也正是因为百货大楼“什么都卖”，什么都不专业，更多专卖店分流掉百货大楼顾客。

牺牲不断的变化。很多企业家，在各种层出不穷的“机会”面前，所做出来的行为与小学课本上那只贪婪、没有毅力的猴子一般（猴子掰玉米的故事）。房地产火爆时，开始转向房地产，微商火爆时开始做微商，“互联网+”流行时又蠢蠢欲动。结果自然像那只小猴子一样，错失乘胜追击的时机，最终一事无成。