说起Costco，可能许多人还没法立刻想起这是什么。但是如果说到最近几天因为太受欢迎，开业仅一天就被狂热的消费者们硬生生“买到不得不暂停营业”的一家新超市，那么许多人就会想起最近在网上火热的“抢购飞天茅台转手日入上万”的消息。
商业界未来的发展趋势，很大程度上要看零售业。因为零售业对商业、消费文化趋势的变化的敏感度最高。在某种程度上可以说，零售业的变化就是商业的风向标。
在美国，有这么一家传统超市，似乎并没有受到电商的冲击，反而取得了非常不错的增长。它就是Costco，美国第二大零售商、美国第一大连锁会员制仓储式超市，在过去的十年时间里，市值增长了5倍。
上周，美国的Costco在上海开了第一家店，成为了在中国刷屏的“网红超市”。那么，按照定位理论来解读这个案例，会有什么启发和思考呢？从七大方面来简要分析一下。
1.基因：低价+精选
在美国，Costco最有特色的模式是会员制，只有付费会员才能购物消费。说白了，Costco不是单一靠卖货赚差价盈利，而是靠足够高的性价比的商品吸引更多会员，其利润来源主要是会员年费，以及其它附加收费项目。由于其进价低，加上极少的差价，Costco的产品经常是市场最低价，消费者不用去网上寻找更低的价格。
其次是精选产品。Costco的商品只有不到4000种，相当于一家便利店的商品品种数量。每一个品类的增加，都必须由创始人同意。有人说，一旦进过Costco两次，就再也离不开它了。无论你想买什么，只需闭上眼睛拿就可以。因为所有的商品都有Costco的背书，它们都是被精心挑选的，可以确定那一定是最便宜和质量最好的。如果买后悔了，Costco还提供无条件退货。这不仅能够让消费者放开手脚消费，同时也是一种检验产品和供应商的方式。
2.认知：先铺心智，后铺市场
8月27日，Costco进军中国市场，首店位于上海闵行，开张当天因对客流严重预估不足，场面一度失控。
事实上，Costco进入中国之前，传统零售超市面对电商带来的冲击，表现出明显的颓势，有的退出市场，有的正在为自己寻个好买家。
早在2017年，英国玛莎百货已全线退出中国；
2017年11月，大润发卖身阿里巴巴；
2019年6月，苏宁易购宣布收购家乐福中国80%的股权；
2019年至今，沃尔玛至少在中国关闭15家门店。
传统零售巨头颓势明显，为什么Costco如此火爆？
是认知驱动。Costco尚未进入中国市场，但，市场已有Costco的“传说”。用定位理论来解释就是Costco已经占据一定的心智份额。
心智份额并非一个新概念，是定位之父艾·里斯和杰克·特劳特先生于上世纪60年代提出的营销概念。定位之父艾·里斯强调，心智份额决定市场份额。对国人来说，Costco这家超市并不陌生，即便它还未在中国开店，Costco已经占据一定的心智份额，是典型的心智份额决定心智份额。
Costco没有投放广告，没有店铺，心智份额如何获得？
Costco在美国取得现象级的成功，成为众多国内企业争相效仿的对象，国内企业家多次去美国市场学习Costco，回国之后在多个场合赞扬Costco的模式。
小米公司创始人雷军先生在不少公开演讲中都对Costco大加称赞，还经常拿小米与Costco进行类比，Costco可能是雷军除了小米谈得最多的一家公司。
雷军先生学以致用。2018年4月，雷军在发布上惊人声明：小米硬件净利润率不超过5%。在当时引发大量的议论，认为小米把“性价比”做到了极致。其实，Costco早有规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。
京东CEO刘强东曾表示：“全球能够和京东一样做到这么低的运营成本的就只有美国的Costco。综合费用率只有 8%-10%，其他不管是连锁店还是商超店的综合成本都要接近20%。”
中国零售业代表人物、名创优品创始人叶国富在克里夫定位学院主办的第二届中国品类创新大会上表示：“在我看来，做零售一定要学习两个企业，一个是苹果，一个就是Costco。Costco用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛打得落花流水。”
除了中国企业家之外，中国人熟知的查理·芒格对Costco也是赞赏有加。芒格开玩笑说：“如果你老在新闻上看到唐纳德·特朗普这个大嘴巴，对世界难免失望，这时候不妨想想Costco。”Costco是芒格最喜欢的公司之一，据说是他想带进坟墓里的公司。
正因为这些明星企业家通过公开演讲或互联网访谈不断地传播Costco，才使得Costco在国内消费者的心智中塑造了良好的认知，从而拥有一定的心智份额。可以说，Costco没有进入中国市场之前就成为中国零售行业的“网红超市”。此次首店开业即引爆在预料之内。
3.公关：一场公关的胜利
商业竞争首战即决战。Costco一经亮相，便成为话题中心。“Costco开业半天被挤爆停业”、“首家中国店开业被挤爆至瘫痪”、“第二天客流管制”、“全网最低价茅台”、“爱马仕秒光”成为这几天热点话题。
另外，多个商业类微信账号解读“Costco现象”，再一次为Costco“火上浇油”，成为“众乐乐”的焦点话题。
看一组数据。开业当天百度搜索指数超过28万，开业第二天超35万。网络资讯指数达到1400万，同比增长25倍，环比增长73倍，媒体报道同比增长43倍，环比增长69倍。
事实上，为了引爆当天的开业活动，Costco2个月前就开始蓄客、造势。Costco闵行店7月1日就开放会员申请，价格为199元，之后的价格为299元，在开业前，闵行店已经积累了数万名会员。
从公关角度来看，Costco无疑是成功的，这样的传播效果，5个亿的广告都无法达到。
4.挑战：消费习惯差异巨大
谈Costco，必然离不开它成功的根本原因：仓储式和会员制。与许多外资零售巨头一样，Costco选择把美国成功的模式带到中国市场。
其实，仓储式和会员制在国内面临不小的挑战。
首先是仓储式。在美国，人们居住分散，购物不便利，单次购物成本较高，消费者通常会在一次购物中选择大量采购，即：成箱购买。为了降低成本，Costco在美国市场的选址通常位于城市郊区，并有大型停车场。Costco中国首店的选址闵行区朱建路235号，位于上海郊区，周边不通地铁，但拥有可同时容纳1200个停车位，是Costco全球最大停车场。
在国内，人们居住比较集中，便利店分布密度高，日常用品购买方便，单次大量购物的需求不如美国。这是仓储式在中国市场遇到的挑战。
其次是会员制。Costco在美国以贴近成本的低价格而著称，其中Costco的“会员制”发挥重要作用，只有付费会员才能购物消费。Costco从产品上获得的利润可以忽略不计，主要营收来自于会员费。2015年Costco商品销售亏损1.6亿美金，但是其会员费收入是25.3亿美金，最后净利润是23.7亿美金。其实，我们可以把Costco比作成“商品中介”，Costco针对会员收取年度介绍费。
这种模式在中国市场需要慢慢教育，自古以来，中国的商品交易就没有这种模式。当然，像上海这样的一线城市，对Costco了解甚多，质疑甚少。但是，如果每年去Costco购物次数不多，单次购物量较少，那么消费者会选择其他超市购物。这是Costco在中国市场遇到的又一挑战。
5.低价：倒逼电商，还是被电商逐出市场
在美国，电商对传统商超的冲击没有这么强烈。在中国就不同。
美国由于人们居住分散，导致电商的物流成本高，抑制了电商的发展。在国内，居住集中，物流配送成本低，像京东到家、盒马生鲜下单30分钟送货上门，这样发达的物流系统在美国不可实现，又因为传统大型超市的成本过高，所以与电商的竞争中处于劣势。
Costco在美国依靠出售更低价格的商品取胜，这一策略在国内会遭遇电商的挑战。淘宝、京东、拼多多等电商品牌，因为其运营成本较低，可以出售更为实惠的商品，对传统商超的冲击较大，而传统超市因为租金、人员等因素，必须考虑成本问题，试图在价格上低于电商，存在很大的疑问。看看沃尔玛、家乐福、大润发的命运。
从另一方面，Costco模式的确有可取之处，就是“精选商品”。传统超市因为产品太多给消费者带来选择上的困扰，产品过多也会导致运用成本过高，必须提高产品的售价获得更多的利润。其实，“精选商品”在中国不是新概念，Costco会加速“精选商品”模式的发展，推动移动端“精选商品”电商的崛起。
整体来看，Costco依靠低价在中国市场不会像美国市场那样顺利。在中国市场会遭遇到中国电商的集体阻击，挑战极大。
6.竞争：山姆会员店是不可忽视的对手
在美国会员超市品类中，Costco遥遥领先于山姆会员店。但是在中国市场就未必，现在来看，两家企业还没有直接竞争，未来必然会直接竞争。谁能胜出还不能下定论。
有个案例可以说明这个问题。佳洁士在美国市场领先于高露洁，在中国市场，高露洁领先于佳洁士；在台湾市场，统一领先于康师傅，在中国内陆，康师傅领先于统一。
只因为高露洁和康师傅率先进入中国大陆市场。
一步赢步步赢。这是营销法则，建立认知需要时间和公关，第一个进入市场，不仅获得公关，还赢得时间。早年，定位之父艾·里斯为全球小型主机领导者DEC提供咨询服务，劝说DEC总裁率先推出个人电脑，然而，DEC总裁并没有听从里斯先生的建议，最后，DEC因错失率先推出个人电脑而破产。
中国第一家山姆会员商店早在1996年落户深圳，成为大陆地区首家会员制超市。目前，中国26家山姆门店分别坐落在北京、上海、深圳、广州等地。山姆会员店已获得先机，在未来，两家会员制超市如何竞争？
7.未来：路漫漫
Costco在中国市场机遇与挑战并存。
在美国赢得胜利的根本是“仓储式+精选商品+低价”。“仓储式购物”受到便利性的挑战，受到消费习惯的挑战；“低价”受到电商的挑战；一旦“精选产品”这一优势被瓦解，Costco在中国市场获取胜利的机会就更加渺茫。好的消息是，山姆会员店已经证明了会员制超市在一线城市逐渐被消费者接受。
Costco不能生搬硬套以前的成功模式，“美国模式”可能是中国市场成功的“绊脚石”。Costco必须对中国市场及消费习惯深度了解，摸索出一套适合中国市场的“新零售模式”。
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