一、定位是消费者心智、竞争环境、自身实力的综合。
定位理论有22本书，全看完了也不一定能懂。就好比你和学霸看的是一样的书，听的是一样的课，但是还是考不上清华。
科特勒说，营销是一个充满活力、不断变化的领域。《营销管理》自1967年出版，至今已经更新了15版，本质上是与时俱进不断升级。定位理论的22本书本质上也是如此，只是用不断出新书而不是更新的方式，不断升级定位理论。
定位理论从一个广告方法，到品牌方法，再到战略方法。整个过程中吸收了波特的配称理论、德鲁克的管理理论、科特勒的营销4P理论。虽然22本书看起来令人生畏，但是如果把握核心原则就容易理解整个体系了。
就像儒家学说林林总总，钻之弥深，把握一个 “良知” 就能统领全貌，豁然开朗。定位理论如果说有三个元素，那就是心智、竞争和自身实力，如果说有两个因素那就是心智和自身实力，此时竞争元素在心智元素内。
如果说只有一个因素，那就是心智。此时企业的自身实力，也都是为了在心智中占据一个优势位置。
二、邓德隆、江南春、韦尔奇、冯卫东等人的总结内核一致。
我们看定位理论的定位四步法：
定位四步法主要有以下步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位，围绕定位开展战略配称。
第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
定位四步的后两步可以归结为企业配称。
第一步虽然只说竞争没有提到心智，其实这里的说的竞争，是竞争对手在心智中的位置。而并不是指竞争对手的内部企业实力如何。如果一家企业内部管理很好，但是在心智中没有位置，那么不等于有竞争实力。
当然企业内部管理是很重要的，这正是日本企业的擅长，在后面通用电器的案例中我们会再次提到。
定位第一步说，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”已经包含了心智、竞争环境的因素。
第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。继续说竞争环境因素。
江南春和冯卫东的总结更加简洁易懂好记，这也是长期处于一线的人才会有的敏感直觉，和口语化的总结能力。
三、郭禹千寻和高乔的总结也是在强调这三个因素。
特劳特首席战略官郭禹千寻对小厨娘和老乡鸡两大定位案例做报告时说：
我们自己所有人要明确自己的定位是什么，这个好找，但是要想想再“重新定位”可能是什么。这里面要考虑三个维度：
一个是基础；一个是竞争允许，想想现在面临什么样的竞争；再一个就是市场潜力。竞争允许的时候稍微跳的宽一点，跳到全国看，跳到十年之后看。
前特劳特首席研究官高乔在《“定位战略化”的价值》一文中提到定位理论的三个应用领域：识别业务最大机会、定准竞争对手、理清战略路径。
如何识别业务最大机会？总的原则可以从几点来思考：
1. 顾客心智层面是否可接受；
2. 竞争对手是否已领先或占据；
3. 运营基础是否支持创新。
定准竞争对手的原则，就是一定按用户的标准来界定，而非企业的标准：
1. 洞察用户在什么情况下产生了这类需求，以及他们如何下购买决策；
2. 哪些竞争在满足、开创相同或类似需求；
3. 哪一种市场潜力最大，我们是否有优势。
以“定位”为指引的战略路径是一种“发展前瞻”：
1. 心智层面，需顺应认知一波一波建立的规律，基于已有定位优势；
2. 在内以企业“运营擅长”为基础；
3. 在外及时把握市场变迁带来的新市场机会，通过“多定位协同”模式发展。
王路飞，公众号：定位人
专访定位大学校长高乔；特劳特郭禹千寻首度披露小厨娘战略定位…
四、杰克·韦尔奇如何制定战略。
关于杰克·韦尔奇，很多人都知道他 “数一数二”的企业战略，在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉，集中全力发展有潜力的产品。
这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞，推向市场的产品非常便宜，极大地冲击了通用集团的业务。前面说了，减少浪费降低成本，进行企业内部管理是日本企业特别擅长的，甚至出现日本制造的售价底于美国制造的成本的现象。
这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略，韦尔奇说了三个步骤：为生意制定一个大方向；把合适的人放在合适的位置上；持续地优化实战经验。
关键在第一步，如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法：
PPT 1：今天的竞技场是什么样的？
1. 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老公司？
2. 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
3. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
5. 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
PPT 2：最近的竞争形式如何？
1. 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？
3. 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
PPT 3：你的近况如何？
1. 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
2. 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
PPT 4：有哪些潜在的变量？
1. 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
3. 会不会发生针对你的兼并收购？
PPT 5：你有什么胜招？
1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
2. 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
我们发现，除了第四条，其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义，就是分析竞争对手，看看哪些自己能做的更好，就聚焦资源去做，哪些自己做不到最好，就果断舍弃。
如果你足够细心，会发现定位三原则里忽略了一个要素：外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争，竞争之外的变化往往被忽视。
这个缺陷，定位理论已经打上补丁了。补丁的名字叫多定位协同。
五、战略三角模型。
战略三角模型由大前研一提出，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。
即公司自身（Corporation）、顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
维基百科
出身麦肯锡的大前研一提出的战略模型，也跟定位理论的方法一致。可见对于真相的探索，每个人的表达方式尽管不同，内在是一致的。
用这个模型可以解释很多看似矛盾的现象。例如是不是已经占据的定位，其他人绝不可能抢占呢？如果你实力足够强大，对方又在犯错（如品牌延伸），是可以占据的。这个要看竞争形势。
三星集团为什么可以品牌延伸？因为在韩国造船、手机、酒店等行业，三星的实力足够大，确实做什么都可以。但是在中国的手机行业就不行，因为竞争环境的不同。三星的芯片叫三星猎户座，显然在华为麒麟面前三星不敢像在韩国那么任性。
方太为什么还在做燃气灶、消毒柜？首先方太在燃气灶、消毒柜品类不做宣传，心智干扰小，其次主要对手老板电器也在这样做，竞争环境允许。同理可以解释小米的品牌延伸。
但是在大品类，如洗碗机方太最好启用新品牌，因为大品类心智关注度高未来竞争激烈，应该提前做好准备。就像小米在电商品类启用 “有品” 的新品牌，在电商品类竞争足够激烈，小米不能那么任性，必须要尊重心智规律。在插线板、旅行箱、充电宝、数据线这些小品类，竞争不激烈或者并不是小米的战略重心，就可以放肆一点。
说到底，都是因为竞争和心智。美团进军出行市场，没有启用新品牌，因为要刻意制造美团vs滴滴的竞争局面，吸引关注。并不是王兴不懂定位，而是考虑了竞争环境之后的决策：滴滴在出行市场一家独大，美团在外卖市场如日中天，从滴滴身上争取更多心智资源才是重点。
我们认为，定位是必要的，不管企业有没有意识到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企业自身、顾客和竞争三者相互制约的格局。
六、叶茂中的冲突营销。
叶茂中是知名广告人，《广告人手记》可称为本土经典。他认为营销的本质就是冲突。
营销的本质就是研究需求，其实就是在研究人；而人性的本质，是七情六欲，是真善美，也是贪嗔痴，是本能的映射，也是欲望的抑制，归根结底就是两个字：冲突。
冲突是战略第一步: 营销的本质是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命，实现指数级增长；制造冲突，就是创造需求。
有限的需求和无限的欲望之间，冲动的感性需求和克制的理性需求之间，往往就是冲突的原点。
叶茂中认为从需求的角度，思考冲突有三个维度。以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些；以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些；以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突。
虽然叶茂中以 “冲突” 这个简单的概念推广自己的营销哲学，但是在简化信息攻占心智背后，他并没有忘记竞争对手的存在、自身实力的允许和消费者的认可。我们认为，“冲突” 的概念非常简化、直接、清晰，便于传播，比定位力量的 “关联定位” “重新定位” 都要好。
用易经的概念来解释，定位理论也有不易、变易和简易。不易的是心智，是三个要素的相互影响，变易的是竞争形势。简易，就是要把握不变的原则和变化的形势，找到最佳的战略位置。
七、定位三叶草模型不同于3C战略模型。
定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。
定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。
在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。
正是在这个意义上，我们说商战的本质是一场心智战争。探讨心智战争的规律，也是【心智战争】这个订阅号的定位。
第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。
定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放，认为定位理论忽略顾客，心术不正。真不知道是智力不足，还是他自己心术不正。
同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。
后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。
如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最称为取暖器品类代表。
换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。
如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。
但是在空调、电商这些大品类上，小米继续品牌延伸就是错误了。虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。
这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到心智的认知。
这也提到了另一个学习定位理论的视角，不要只看定位公司们说了什么， 也要看他们做了什么。另一个视角，是看践行定位的企业家们是怎么做的，尤其杜国楹、钟晱晱、马云、任正非、陶石泉、王兴、张一鸣、江南春们是怎么做的。还有一个视角是反对定位理论的营销专家们的做法，如叶茂中、华杉。
尤其是反对者们，最了解定位理论的常常是她的 “敌人”。
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