定位论丛

未来的组织效率将来源于协同而非分工

时间:2019-10-08 05:44:22 | 作者:陈春华 朱丽 | 来源:里斯战略定位咨询 | 阅读数:59
摘要:传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来一个很大的不同,在于效率。

在可见的未来,将集中诞生出人类历史上最多的超级技术,由此对人类社会产生不可估计的深远影响。作为人类社会核心经济组织,企业在战略和管理上也面临重构。陈春花先生的《协同》——数字时代组织效率的本质一书,正是此背景下对企业管理革命的系统、深入思考。本书提出了四个基本观点:“企业必须是个整体”、“效率来源于协同而非分工”、“共生是未来组织进化的基本逻辑”、“价值网络成员彼此互为主体”,构成了超级技术时代管理变革的基本理论框架。

 

尤其令人兴奋的是,陈春花先生从德鲁克先生为代表的经验管理学的真谛及范式“整体论”入手,进一步提出,一种“有别于西方科学主导的笛卡尔式的“还原论”范式的另一面——“整体论”世界观将引发一场管理革命。

 

——里斯战略定位咨询全球合伙人 张云

2019年9月于上海

 

 

本文摘编自新书《协同:数字化时代组织效率的本质》

该书由机械工业出版社出版,作者:陈春花 朱丽

 

 

组织的系统效率来源于协同

 

对于今天的组织来说,系统整合效率是最重要的,这要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。

 

如果你的组织只有自己的内部效率,没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率,其实是失去了“成长的机会”。传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同,在于效率。

 

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比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店,工厂把货物配送到商店,你再从商店把东西买回家。但现在从线上下单,工厂或者库房直接配送到家,门店的成本就节约了。你去提高各个环节的内部效率,和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率,是完全不一样的。

 

我们要获得系统效率,就必须要进行高效的价值创造,在万物互联的环境下去与外部协同,而非仅仅关注内部的责、权、利。

 

系统效率最大化的方式就是协同。

 

 

协同管理的生成

 

协同管理是如何生成的呢?首先,要进行组织边界的重构;其次,要建立基于契约的信任;再次,找到组织内外协同的解决方案;更重要的是,找到协同的价值取向,这对员工和管理层的影响都会改变;最后,培养卓有成效的协同管理行为。

 

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01企业边界

 

协同的第一件事,就是调整边界,这里包括组织内部的边界,也包括组织外部的边界。

 

企业的边界是怎么定的呢?用罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)的理论简单来说就是,当你把拥有的所有要素,比如员工、资金、厂房、机器设备,全部组合起来后,比别人生产的效率高、成本低,你的企业就能活下来,这就叫你的企业边界。在讨论企业边界时,核心就是组合要素之后,效率比别人高还是低。

 

如果你组合要素后,效率高而成本低,那么你就有企业边界,在市场上就有竞争力。

 

如果你组合要素后,效率低而成本高,虽然你的企业也有边界,但是会被淘汰。

 

企业可以通过边界融合、边界模糊、跨界重构来调整企业边界,达到效率最高、成本最低。没有边界的调整,就无法谈协同。

 

 

02建立基于契约的信任

 

在组织管理中最难的一件事情,就是建立与陌生人的信任。我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知,而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的,这让我们建立了一种完整的信任。我们在做这件事情时,要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的。

 

比如谈到人力资源部的重要性,人力资源部在建立信任关系的时候,要确保无论是招聘员工,还是做整个公司的激励考核体系,或是做员工关系管理、员工培训管理,都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。比如,营销部门完全信任人力资源部门,那么人力资源部门所提供的人力资源的支持,就会让这两个部门的协同效应最大化。这需要基于真正的信任,而不是说我是人力资源部门,我完成我的职能就好了,至于我提供给你的东西能不能用好,责任在你。这样,信任关系肯定就没有了。

 

所以,我们在讨论信任这个概念的时候,是想强调:一定要真正基于主体的平等,基于彼此之间无论是通过技术,还是通过文化,都可以相互保障。

 

 

03组织内协同

 

组织内协同最大的障碍就是“部门墙”,我们要做的就是拆掉“部门墙”。现在,几乎所有优秀的企业都在调结构,很多企业开始“去中心化”,开始让公司变成网状结构……而且结构中出现了很多新的概念,比如从2015年开始大家谈的“组织中台”。以前没有“中台”的概念,就是前台、后台,现在加个中台。

 

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结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此,每个人的角色和责任认知也会变。我到一家公司当总裁之后学到的一句话:

 

有人负责,我配合;没人负责,我负责。

 

我对这句话印象极其深刻,也拿这句话去对照很多组织内部的管理,对它们提要求。对于责任和角色的认知,不能再按照原来的思路——“归我负责的,我就努力;不在其位,就不谋其政”。

 

在组织内协同,需要构建一个新的价值体系,它能鼓励你既自己创造价值,又能帮助别人创造价值,更重要的是,你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率。这时候,组织内的协同就算做到了。

 

 

04组织外协同

 

今天,所有的组织都处在强链接中,组织与外部的协同对组织的影响非常大。要保证组织外的协同,必须关注几件事情:价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群和强链接。

 

你不能只考虑自己的价值,必须要让价值能够拓展。当你能够做价值拓展时,你会发现有更多人愿意你成功,而如果你不能拓展更大的价值,你就会成为别人的对手,从某种意义上来说,你的空间就被限制了。

 

价值拓展得越宽,你能帮助的人就越多,你的企业生存的空间也就越大。所以:企业的生存空间,由企业的共生模式决定。

 

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滴滴出行这个打车软件为什么会颠覆出租车行业?原因就在于,它将价值延展之后,更多人得以共生,出租司机可以共生,不开出租车的司机也可以共生,同时客人能够以最快的时间、最精准的位置、最便捷的方式享受最好的服务。它让这么多人在这个价值平台上共生时,协同效率就非常高了。

 

 

05协同价值取向

 

协同价值取向可以借用中国传统文化中的几个字来表达。

 

第一是诚。如果我不能信任你,是不可能和你协同的。现在协同的困难就在于缺乏信任,所以相互提防,防是不可能带来协同的。所以价值取向的第一个要求是诚——诚实、真诚。

 

第二是利。我们常说利己利他,很多人认为,我先利己,再利他,但互联网时代很有意思的是,你不利他,就一定不能利己。跟我们想要的逻辑正好相反。

 

第三是信。主要是指可靠,“言必信,行必果”。

 

最后是不争,像水一样,利万物而不争。这主要是指在价值分配时,不能仅仅关注自身利益,而要保障协同主体同时获利。

诚、利、信、不争——这个价值观听起来有点高,但我还是希望你能够去理解,因为价值观决定了行为习惯。如果你的价值观认为人人都是自私的,那么协同就无从谈起了。

 

 

06有效的协同管理行为

 

如何培养有效的协同管理行为呢?这其实涉及三大问题:

 

第一个问题,管理层如何看待协同,自己能否做到协同?

 

能否协同关键取决于管理者,而非员工。我们常常在管理实践中,对员工的要求太高了,其实,员工的行为是由管理者决定的。如果管理者能够将协同的假设、协同的生成理解到位,员工一定可以跟随到位,因为管理者决定了员工的绩效。

 

第二个问题,我们要找到,究竟什么样的管理者特征,才能形成卓有成效的协同行为。

 

具有以下特征的管理者,可能会产生卓有成效的协同行为:

 

第一,行动导向。要行动,同时还要取得结果。

 

第二,在取得结果的过程中,在与他人协同的过程中,要训练自己愿意聆听,倾听才有可能彼此建立信任。

 

第三,全力以赴地致力于增长,而不是致力于输赢。

 

第四,要真正懂得欣赏

 

第三个问题,如何构建卓有成效的协同管理的行为?

 

如何构建卓有成效的协同管理的行为?

 

第一,灰度管理。这是任正非的观点,世界不是非黑即白的,从黑到白之间有非常多复杂的存在,是有灰度的,而且有很多种灰度,可能好几百种。如果你没有办法包容这些复杂性,就做不到协同。

 

第二,授权信任。最大的信任就是授权。

 

第三,激励激活。

 

第四,技术平台。用技术来赋能个体、赋能组织。

 

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以上就是我们提出的协同管理的六个构成要素。

 

对于过去的成功、成功的经验,请保持敬畏、欣赏和尊重。我们更需要面向未来,让协同融入当下的行动。

 

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