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上节课我们学习了配称的分类，如果你对企业运营活动足够熟悉，那么利用配称的分类就可以进行运营活动的取舍和优化了。
但是根据我的经验，不少学员学了配称的三种分类，在实战中仍有无从下手的感觉，因为他们对企业和品牌的配称尚未建立全景图。经过不断探索，我发现商业模式就是配称的全景图，能够有效指导配称设计。
1.商业模式定义
那么什么是商业模式呢？魏炜、朱武祥两位教授在《发现商业模式》一书中给出的定义是：商业模式就是企业和利益相关者的交易结构。我认为这是商业模式的最佳定义，许多人称之为“魏朱商业模式”。
交易结构就是交易方各自付出什么、得到什么、如何行动、如何处理意外等等。交易中可能涉及现金支付，也可能不涉及现金支付。比如今日头条与读者的交易，读者不需要而是免费使用，但免费使用不等于没有付出，实际上读者需要付出时间、个人信息以及给对方做广告的机会。
由于我们把战略区分成企业战略和品牌战略，所以当我们用商业模式来展开战略配称时，也应该将商业模式区分为企业商业模式和品牌商业模式。当多个品牌商业模式叠加成企业商业模式时，应该让各品牌尽量共用非界面级配称，以提高效率。在商业模式视角下，界面级配称就是品牌与顾客的交易结构，而非界面级配称就是品牌与其他利益相关者的交易结构。
魏朱商业模式其实是企业商业模式，即企业与利益相关者的交易结构。由于缺少品牌战略视角，所以《发现商业模式》一书虽然也用到了“定位”概念，但与品牌和心智无关。缺乏真正的定位视角，是魏朱商业模式的局限。升级定位理论将魏朱商业模式的核心成果解救了出来，成为科学创业知识体系的有机组成部分。
2.企业商业模式设计与优化
下面我们先分析企业商业模式。根据交易的内容和交付的方向，企业的利益相关者可以分为7类：
（1）顾客：可以分为向企业付钱的客户和使用企业产品的用户。企业级产品和服务，即2B产品，通常客户和用户分离，比如办公设备，企业付钱购买，员工使用。即使2C产品客户和用户也可能分离，比如礼品、婴儿用品等。由于分工的深化，生产和销售出现分离，经销商购买企业产品是为了转售，自己并非使用者，因此经销商是企业的客户。值得强调三遍：客户和用户都是顾客，必须同等程度最高重视。
（2）员工：就是与企业建立了雇佣关系的自然人。员工通常是企业产品的主要创造者和主要成本。优化企业与员工的交易结构，其实就是改善管理，涉及一门叫做“管理学”的庞大学问，非我力所能及，所以我不会在本课程里讲改善管理。但从商业模式出发却有可能“消灭管理”，釜底抽薪。怎么消灭管理？只要“消灭员工”就行了。怎么消灭员工？把员工变成供应商或者客户就行了。
翡冷翠公司的送货司机，每人每天送20单就叫苦连天，司机流失率很高。后来公司将货车以分期付款方式卖给了司机，然后再向司机采购送货服务，按单计价。结果这些司机每人每天配送超过40单也不再叫苦叫累。司机收入大幅增加了，但公司综合配送成本反而大幅下降。这就是把员工变成供应商的威力。
百果园直营门店超过1000家之后，明显感觉到管理越来越复杂，碰到了各种成长瓶颈。后来企业重构商业模式，将直营门店变成加盟店，把原来的店长变成了客户，把自己的店员变成了客户的店员，结果门店销售额大幅提升，损耗率降低；消除了管理瓶颈和开店瓶颈，接下来只用了两年时间，百果园门店总数就超过了3000家，1年新开店超过过去10年。这就是把员工变成客户的威力。
（3）供应商：向企业提供产品和服务并且企业向供应商支付现金；优化与供应商的交易结构，常用思路有改变支付方式，变买断为租赁等。
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