在快递品类，顺丰无疑是皇冠上的明珠，长期以来享受巨大的光环效应；与之对应的通达系则像勤恳的工兵，作为电商帝国的基础设施默默耕耘。心智的改变总是潜移默化的，不知何时起，通达的认知已逐渐从低质低价转变为高性价比——随之而来是业绩的爆发：去年11月，中通发布了2018年三季报，同期净利润超越顺丰，在业内引发了“加盟制快递是否在模式上优于直营制”的讨论。国庆70周年前夕，中通集团打造的《我和我的祖国》上线，代表行业向祖国致敬，而情怀塑造往往是品类领导者才有资格享用的奢侈品。
势如破竹还是强弩之末？本文作为快递三部曲的最后一部，名义上以中通为主角，实则描述的是与我们生活息息相关的加盟制快递品牌，他们成功的基因，以及可能的终局。
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一、向“相反”的方向走
1.把握细分品类的第一属性
从整体来看，“快”毫无疑问是快递品类的第一属性，顺丰正是通过自有飞机、自建机场不断强化时效性，夯实其心智中的领导地位。但快递的两大细分品类：商务件与经济件，其决策权的不同归属导致细分品类的属性呈现差异：
a）商务件的收货端会极大程度影响发货端的决策，时效性和保障性是核心属性；
b）经济件的决策权属于发货端，对成本极度敏感，随着基本的时效性得到满足，便宜成为可抢占的品类第一属性。
通达系通过其特有的加盟体系在经济件品类独领风骚。那么，加盟制的奥秘究竟是什么？
2.加盟模式：扬长避短，极致的成本优势
直营与加盟的本质区别在于区域经营权的归属。人们提起加盟，第一反应往往是负面的，高加价率与参差不齐的服务质量被普遍诟病。然而在经济件品类中，加盟制却将扬长避短做到了极致。
a）扬长：产权交易，筛选最佳加盟商
在很多品类，开放加盟的首要价值在于融资和风险转移；而对于快递，更大的价值来自于经营效率的提升。一方面，快递在各区域的经营模式大相径庭，导致经营属地化能带来更高的效率；另一方面，区域经营权具有交易属性，根据科斯定律，无论产权的初始拥有者是谁，最终会归属于最有效率的加盟商，相当于变相对加盟商作了一轮市场化筛选，其效率远优于企业内部机制所做出的筛选。
我们经常吐槽加盟制快递公司的优势来自于对一线员工的肆意压榨：没有五险一金、血汗劳动力，这些其实都是表象，深层次的原因在于加盟制将属地化经营的效率发挥到了极致。
b）避短：中间流程直营化，平台赋能标准化
加盟制的核心问题在于服务标准不统一导致的保障性缺失，对此，通达系拥有两大对策：
A.转运直营：经过不断的收编，通达系的中转场、车辆调度、路由规划大多由总部直接管辖，在尽可能多的环节建立起标准化流程。
B.平台赋能：对于总部难以掌控的收派环节，得益于电商平台的赋能，快递柜、地址库、电子面单都大大弥补了收派环节的短板。尤其是快递柜的逐步普及，在一二线城市大幅拉近与直营公司投递质量的差距。
以上因素导致商务件、经济件的品类格局泾渭分明：顺丰和通达系各自主导一个品类，很难交叉进入对方市场。相比之下，更值得讨论的的问题是：经济件的竞争终态和品类终态价值是什么？
二、确定的品类内竞争终态
先说结论：在经济件品类内部，中通的加冕只是时间问题。
1.品类竞争终态——极致规模效应下的寡头垄断
快递品类存在简单的正反馈效应：货量提升会带来成本的下降，进而传递至价格端，价格下降回馈至货量的进一步提升（如左图）。在反馈闭环中存在一个变量，即企业对土地、车辆等固定资产的投资，当有前瞻性的企业将短期利润转化为长期投资时，货量的提升将成倍增加（如右图）。
关键问题在于，快递成本已经历连续十余年的下降，成本进一步下探的空间还有多大？
中短期内，货量未显著增加的前提下，成本的下降主要来源于自动化设备普及和自有车辆占比提升，全链条尚有0.2-0.3元/件的下降空间。
长期而言，货量的大幅增加能促使路由的持续优化，更多干线拉直后，会进一步降低干线运输成本和中转成本，使规模效应进一步放大。
综上，经济件单件成本尚有有进一步下探的空间，使得品类的规模效应得以扩大，在自然竞争的状态下，会形成一家独大的竞争终态。
2.从争霸到兼并——最坏的时代，最好的机遇
如果刨除GMV注水，电商全年实际增长率已进入个位数阶段。与此同时，通达系表面上看仍然维持30%以上的高增长，但现有的高增速建立在对加盟商的风险转移上，预计短期内经济件品类就会陷入增长瓶颈。
作为品类领导者，中通的优势来自于其战略前瞻性，多年以来对车辆、中转场等核心资产的提前布局，已经形成在货量、产能、单件成本、利润的全方位领先。
▲各品牌对比图：货量、单件成本、土地资源
在品类高速发展期，各品牌的业务量普遍增长，业务量上未出现明显分化，导致领导者的成本优势不明显，中通的优势无法转化为胜势。
但随着快递品类进入瓶颈期，中通面临着千载难逢的机遇。长期价格战的环境下，跟随品牌面对“两杯毒药”的选择：要么忍受低利润的业务，导致固定资产投入被领导者甩开；要么限制业务量，任由单件成本和业务量被甩开。无论哪一种都将导致市场集中度的提升。
我们预计3年内，前3品牌的集中度就能提升到80%以上，而中通将成为最终的赢家。
3.电商平台的角色——可能影响最终格局，但不足以颠覆领导者
中通的加冕路径上，最大的不确定因素来自于电商平台的搅局。作为流量入口，平台自然不希望快递供应商出现一家独大的格局，因而必然会在某个阶段放弃竞争中性原则，扶持（如菜鸟）或自建快递品牌（如京东）参与竞争，以保持对中通的谈判优势。
通常而言，既做裁判员又做运动员是一种战略骑墙，除了一种特殊情况：流量入口品牌在自身品类内具有主导性，此时，发展自有供应商能起到对上游的压价作用（例如Kirkland之于Costco）。京东在电商和快递两个品类都缺乏主导力，其快递业务最终可能演变为鸡肋资产；拼多多同样尚未主导电商，发展自有快递体系也是一种战略骑墙。阿里理论上可以既主导电商品类，又扶持某个快递品牌对中通压价，但以上战略的实施取决于阿里是否愿意完全放弃中立原则，在流量上给予倾斜。
无论按以上哪种假设演变，中通的领导者地位都难以撼动。至于竞争终态是一超多小还是二马相争，则取决于电商领导者是否对自有快递品牌给予流量倾斜。我们猜测，中通主导品类、电商自有/控股品牌作为跟随者提供博弈价值，是最有可能的终态竞争格局。
三、不确定的品类价值
最佳供应商价值几何？
对于任何特定行业，其价值链可简化为三个环节：供应商、分销商和消费者。企业获得超额利润存在两种方式：
a）在三个环节中的任何一环获得垄断的市场地位，进而取得品类定价权。常见于尖端行业或者资源型市场，例如：GE之于航空发动机，中国移动之于移动通讯。
b）垂直整合其中两个环节。要求企业深耕狭窄的细分市场，如优衣库、宜家等。
在快递品类，顺丰属于后者：整合供应和分销环节，直面C端用户建立认知；中通从本质上讲，只是附属于平台的供应商，获取超额利润的唯二机会：i）在供应环节取得垄断地位；ii）教育C端，在C端建立品牌。无论哪一种方式，最终目的都在于获取长期定价权。
i）对于前者，如前文所述，领导者能否取得垄断地位，会成为电商平台与中通长期博弈的焦点，最有可能的终态是中通主导品类的二元竞争格局。
ii）对于后者，经济件的差异化空间很小，因而C端对于商户决策的影响有限，即便在C端建立一定的认知，也难以转化为定价权。
除了以上两点，还有一个重要因素：快递行业具备极强的公共事业属性，考虑到政府已明显体现出将公共事业国企化的国家意志，快递企业未来的股权很可能出现大量的国资背景。由此可推理出，经济件品类的最终定价可能由民生、政策决定，而非市场的自然竞争决定。
基于以上分析，中通几乎不可能获取定价权从而取得超额利润，领导者在获取越来越高市场份额的同时，也面临越来越稀薄的利润，单件高利润的时代已一去不复返。
结语
经历10年近30倍的高速发展，经济件品类已走到一个十字路口，价格战、被兼并收购、网络整合是未来10年的主旋律，也是多数加盟制快递品牌的归宿。如无大的意外，中通将顺理成章地主导品类，但届时蓦然回首，品类也许已不具备原有的价值。对于企业，电商件最好的年代即将过去；而对于社会，快递行业对社会总福利的提升则仍将继续。
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