3分钟看完“全球定位之父”传人新书：《大决战》

“最近刷屏战略定位圈的特劳特伙伴公司总裁邓德隆新书《大决战》，到底说了啥？”

正文 1918字

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孙子曰：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。

译文为——孙子说：善于指挥作战的人，总是先创造条件使自己处于不可胜的地位，然后等待敌人能被我战胜的时机。

可惜的是，孙子的这一战争思想并没有被现代人践行，绝大多数创业者通常采用的都是“先干了再说”的直觉模式。

这让创业之路风险倍增：因为创业最大的隐患就是“潜在对手闯入怎么办？”

腾讯最新公布了2020年一季度财报：营收1081亿元，游戏收入占比35%。

而腾讯游戏中的两款吸金产品《王者荣耀》与《和平精英》，玩家们都知道，不过是《英雄联盟》和《绝地求生》的手机抄袭版。

这就是行业领导者天然具备的战略优势：“不必敢为人先，只需后发制人”。

在中国的互联网界，腾讯尤其擅长“后发制人”：除了游戏外，它在众多领域都取得了不俗成果：包括音乐（qq音乐、全民k歌），金融（微信支付）、安全软件（安全卫士）、新闻资讯（腾讯新闻）等。

因此，创业者万不该“心存侥幸”，寄希望于领导者的“不作为”。

正确的创业谋划应该是在立项之初就统筹全局，完成“隆中对”：先识“天下三分”，再率军出征。

咋听之下，“先胜而后求战”更像是电视剧里的精彩故事，无法落地。尤其是在腾讯阿里巴巴几乎可以横扫互联网的时代。

但这并非无章法可循。

根据我们知了定位研习社研究总结，在以下三种情况下，领导者不会来犯：

一、市场太小，不重视

2008年创立的唯品会，凭借着“特卖”模式跳出巨头包围圈，快速成长：

2012年就在美国纽交所上市，2019年营收更是达到929.9亿人民币；同时，迄今已连续29个季度保持盈利，当初还被誉为“中国电商最快盈利金股”。

那为什么淘宝当时不进行封杀呢？

其实，在2010年淘宝也推出了聚划算，但相比于当时淘宝所处的历史节点：2008年首推淘宝商城（2012年更名为天猫），2009年首次双11等，明显看不上“正品折扣”这块“热卖”小蛋糕。

二、正面被牵制，侧面战场没设防

现实中，大多数品牌都一窝蜂的仿效领导者，希望能分得一杯羹。

但美团王兴，早在2012年就已经用“721理论”说明了这类盲目跟进者的结局：“第一名占有70%市场份额，第二名20%，其余的参与者分享剩下的10%市场份额”。

对于有一定实力的跟进者而言，更聪明的做法应该是，避开头部品牌的正面战场，奇袭旁边的“无主之地”。

2013年上线的网易云音乐，当时面对的是酣战正欢的线上音乐市场：从易观当时数据来看，qq正与其他三大品牌抢夺市场的头把交椅。

令人称赞的是，网易云音乐没有加入以上战局，而是选择了“内容音乐”这一领域侧翼切入。

它在用户界面中凸显“用户评论”模块，让顾客在听歌的过程中还可以相互分享各自的心情故事，提供了更富内涵的听歌体验。

2019年8月，网易云音乐数突破8亿，在qq音乐流量版权的涮冲压之下，依然实现了分庭抗礼。

三、与固有模式或认知相违背，难参与

瑞星曾是中国杀毒软件市场的霸主，一年卖出7个亿，垄断着80%以上的市场份额。

但在2008奇虎推出免费杀毒软件后，他的地位便急转直下，眼睁睁地看着自己的份额被周鸿祎夺走。

不是瑞星不想跟进，而是不能跟进：“如果我免费了，之前那些付费用户怎么交代”。

2018年的一份调查显示，瑞星杀毒在个人市场的月度覆盖人数为4187万人，还不到360安全卫士的1/10。

其实，大家看一下腾讯的投资版图便可知，即便是中国互联网第一大厂，他也不可能事事“亲力亲为”。

那些腾讯投资入股的品牌，其实正说明了他们在创立之初，就找准了“不可胜”的领地，完成了“先胜而后求战”。

现如今，不仅互联网领域竞争极致，到处都是横冲直撞的“野蛮人”；传统企业也正面临“四面楚歌”的困局。

特劳特伙伴公司总裁邓德隆在其新书《大决战》中提到，“新技术的发展、商业基础设施的完善，使得现在的每一家企业都无险可守，处于“四战之地””。

“二战之后七十多年的和平发展，技术和管理水平的不断提升，使得全球企业界合力塑造了人类历史上前所未有的高效供应链，可以随时调动全球资源，满足消费者的任何需求。而近几年移动互联网和人工智能等高科技的演进，使企业的经营效率更高、跨界打劫变得更加容易、市场竞争变得更加激烈”

因此，如果只是单纯地采用 “日拱一卒”的传统改进思路，很难抵御住野蛮人入侵的步伐。

2007年全球手机市场上存在着一个超级巨头：“诺基亚”，它占据着高达49%的市场份额，但在5年间，便快速倒下，市场份额从50%一路跌到5%。

诺基亚总裁含泪说出的“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了”，成为了现代商学院描述现今商界竞争之惨烈，变化之快的经典佐证。

全球科技领域的领导者尚且无险可守，一朝溃败，更何况中小企业？

那么，在新时代，企业应该如何规划自己战略，构筑护城河，抵御野蛮人的入侵呢？

答案就是：在顾客心智中，找到一个“相对敌人的有利位置”，倾注资源大决战，抢下这块战略高地。

而检验战果的标准，就是：你的品牌是否“一词占心智”。

以上，就是我们知了定位研习社对于《大决战》的阅读提示。

该书是特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆近年来演讲与访谈合辑，含金量颇丰，尤其是序言《大决战：商业秩序重建的动力机制》极为出彩。

在此码出原文（我们还修正了3处错别字哦），以供大家参阅。

大决战：商业秩序重建的动力机制

 原文 10926字

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公元前413年9月，雅典人和斯巴达人在西西里大港进行了海上决战。这已经是战争的第19个年头。此前，雅典人不断扩充海军，成为古希腊第一海上强国，开始挑战传统的陆地霸主斯巴达，以雅典为首的提洛同盟与以斯巴达为首的伯罗奔尼撒联盟之间爆发了旷日持久的战争。几乎所有的希腊城邦都参加了这场战争，在古希人看来，这其实是一场古代的“世界大战”，西西里海上的这一场决战，最终决定了双方的命运。这场战役，能给我们带来哪些商业管理上的启发?

定位理论之父杰克·特劳( Jack Trout)在《商战》一书中指出，“商业就是战争，在商战中，两个或要多的公司为争夺顾客而战。商战就是企业运用战略和战术去赢得市场竞争。和军事战争不同，商战永不停息。”我们发现，随着人工智能、移动互联网等基础设施的完善，商业环境越发瞬息万变、难以预测，企业以前习惯的持续改善、渐进性的战略提高，已经无法应对当前的市场。相反，许多具有前瞻性的企业发动了商业“大决战”，从根本上实现了战略跃迁，从摇摇欲坠的旧世界脱身面出，开创出生机盎然的新世界。

位置是决战的关键

古今中外军事史上有过很多决战，例如中国古代著名的长平之战、垓下之战、巨鹿之战、赤壁之战、淝水之战，国外的滑铁卢战役、中途岛之战、斯大林格勒保卫战、诺曼底登陆战等，这些决定性战役动用了全国的力量，战争的结果决定了军队甚至国家的命运。

以西西里海战为例。雅典十将军之一的修昔底德(Thucydides)在他的传世经典《伯罗奔尼撒战争史》中记录了双方将领在西西里大港决战的战前演说，形象地说明了大决战的战略意义。

雅典将军尼基阿斯说：“如果你们此战不能取胜，这里的敌人将立即起航直达我们的城邦，你们和国内同胞的命运，都完全依靠这次战役。你们所有人都要记住，现在就是你们坚持战斗到底的时候了，即将登船的你们，是雅典的伟大名誉之所在。”

斯巴达将车吉利浦斯说：“雅典人来到这个地方的首要目的是想征服西西里。如果取得成功，随后他们就要征服伯罗奔尼撒和希腊其他地区。我们要对他们严惩不贷。在一切冒险中，这是最为罕见的冒险：失败了，损失极小；成功了，受益匪浅。”

令人惊讶的是，在这场海上决战中，有着当时世界上最强大海军的雅典竟然大败,200余艘战舰、5万余人的雅典军队全军覆没，存活者仅寥寥几百人(历史学者认为当时雅典的青壮年总数也不过20万)。为什么会出现这样的结果?

修昔底德在书中用“尼基阿斯的愚蠢和固执”这一章解释了原因。雅典海军的强大，在于雅典的战舰机动灵活，船员驾船技艺高超。决战前夜，有人向雅典将军尼基阿斯提议，雅典战舰应该离开行动不便的狭窄港口，到开阔的海域备战。尼基阿斯没有听取这个建议，依然让所有战舰停在港口，结果把第二天的海战生生打成了“在船上开展的陆战”，大败于惯于陆战的斯巴达人。

雪上加霜的是，当天海战结束后，雅典海军虽然受损严重，但是舰船总量仍对斯巴达拥有微弱优势，完全有可能从海上逃出生天。然而，“雅典桡手们拒绝上船，因为他们在失败后斗志全无，不再相信还有取胜的可能性，他们一致决定从陆路撤退。“命运注定了。弃船逃跑的雅典海军在阿西纳鲁斯河边被斯巴达人追上，战争变成了一场单边的大屠杀。从此，雅典再也没有能力挑战斯巴达，最终沦为斯巴达的附属国。

杰克·特劳特在《什么是战略》一书中指出：“韦氏新世界词典对战略的定义：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。”雅典此次的决战失败，是一次再经典不过的战略失败——没能把敌人引入对自己最有优势的位置，反而在对敌人有利的位置上进行了决战，失败在所难免。

现代军事思想奠基人之一，拿破仑的参谋长约米尼(Jomini)在军事史上最早确定了战略、战术和后勤之间的分野，他在代表作《战争艺术》一书中定义道：“战略决定在哪里采取行动；后勤确保部队顺利抵达行动地点；战术决定行动的方式和军队的部署。”

西方军事理论之父克劳塞维茨( Clausewitz)在不朽名著《战争论》中指出，“必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。决定性地点上的兵力优势，无疑是最重要的条件。”

海权理论之父马汉( Mahan)在《海军战略》一书中说：“海军战略的精华甚至军事战略的精华都是基于达到集中兵力于决定性地点之目的。威力的方程式是力量加位置。”

商战和军事战争类似，企业战略的核心，在于选择决战的位置。哈佛商学院迈克尔·波特( Michael E.Porter)教授在《哈佛商业评论》杂志先后撰写了《塑造战略的五种力量》和《什么是战略》这两篇战略学经典文献，总结了几十年来的战略研究成果，清晰给出了一个明确并且被企业界和学术界最广泛接受的定义：“战略，就是创造一种独特、有利的定位。”“最高管理层的核心任务是制定战略：界定并传播公司独特的定位(position)，进行战略取舍( trade-off)，在各项运营活动之间建立配称(fit)。”“制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置，从而为企业找到定位。”

特劳特伙伴公司的创始人杰克·特劳特在1969年创立了“定位理论”，并用毕生时间在全球帮助企业找到自己“最有优势的位置”，以此为基础发动大决战，从而赢得商战胜利。

为何要发动大决战

大决战的背景是时代变了。相对于工业社会来说，农业社会一切都是懒洋洋、慢悠悠的。而相对于信息社会来说，工业时代的变化节奏也是慢镜头。宝洁公司1837年推出的香皂，可以统治美国市场一百多年，没人觉得应该有什么变化。艾默生公司董事长查尔斯·奈特在《哈佛商业评论》撰文，自豪地传授经验“艾默生何以持续增长50年”。杰克·特劳特统计过,1923年美国市场上的25个领导品牌，在77年之后的2000年，有22个仍然是领导品牌。企业的阶层、消费者的选择都“固化”了。

然而，到了21世纪，VUCA（vliatrility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性的缩写）这个军事术语几乎成了每一篇战略文章开场必定出现的字眼。辉煌了近两个世纪的宝洁光环不再，在全球各地不断失去市场份额。艾默生这家持续增长了50年的老牌能源公司，两次石油危机都没能打断它的增长，在21世纪却不断陷入衰退困局。连续十几年全球市占率遥遥领先的诺基亚公司突然倒下，“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”

这一切变化的背后，是二战之后七十多年的和平发展，技术和管理水平的不断提升，使得全球企业界合力塑造了人类历史上前所未有的高效供应链，可以随时调动全球资源，满足消费者的任何需求。而近几年移动互联网和人工智能等高科技的演进，使企业的经营效率更高、跨界打劫变得更加容易、市场竞争变得更加激烈。“日拱一卒”的持续改善，“质量更好一点”“成本更低一点”的改进，这些曾经行之有效的方法，现在已经无法从根本上改变企业的战略处境。核心竞争力理论创始人加里·哈梅尔( Gary Hamel)在《哈佛商业评论》撰文叹息现在的企业仍然采取渐进式的改善，如同“罗马着火时还在弹琴”( fiddling while Rome burns)，已经无济于事。唯有发动“大决战”，实现战略跃迁，才能离开四分五裂、岌岌可危的脚下位置，来到一个水草丰茂的新大陆。

例如，加多宝凉茶，曾经在广东省内和黄振龙、宝芝林等凉茶铺平分本地几千万的市场份额，十几年没有什么变化。然而，从2002年起，加多宝把自己定位为“预防上火的饮料”，从岭南药饮市场，一跃进入饮料市场，销售额从1亿猛增到200多亿，在中国市场击败了可口可乐，成为中国饮料第一罐。

老乡鸡，曾经只是安徽省内一家综合农业畜牧业小企业。从2011年起，老乡鸡聚焦于中式快餐，围绕“家庭厨房”定位，不断积累运营知识和品牌势能。只用了9年时间，老乡鸡在全国开出800家直营店，成为全国中式快餐第一名。

瓜子二手车，原本脱胎于赶集网的一个子频道，以“二手车直卖”定位后来居上，三年时间打败二手车市场原来的领导者，成为中国二手车行业领军者，2019年估值超过90亿美元，十几倍于主要竞争对手。

青花郎，曾经是郎酒集团一个小众的高端定制品牌，红花郎才是郎酒集团花了将近300亿打造的主力产品。从2017年起，郎酒集团大胆变革，以青花郎替代红花郎作为“头郎”出征，在“两大酱香白酒之一”的定位方向上持续改进品质，赢得消费者青睐，以每年翻番的速度高速增长，并带动集团整体营收迅速突破百亿。

纵观以上案例，企业的生产资料并没有改变，还是原来那些生产要素，生产力却有了惊人的提升。为什么呢？因为企业配置这些资源的方式变了，实现了熊彼特( Schumpeter)所说的“生产要素的新组合”，也就是他定义的“创新”：通过“建立新的生产函数，把各项生产要素引向新用途”，大幅提升企业生产力，对抗经济周期带来的风险，实现新一轮繁荣。而这正是熊彼特眼中企业家这个群体存在的社会价值。

总结一下，我们认为企业应该发动“大决战”的原因有三：

第一，新技术的发展、商业基础设施的完善，使得现在的每一家企业都无险可守，处于“四战之地”。哪怕是华为、阿里这种规模的企业，在整个社会的价值链里也是微不足道的。因此，每一家企业都要集聚力量，通过“大决战”建立一个独一无二、具备主导地位的优势位置，使潜在对手无法攻入。也就是华为任正非说的，绝不在非战略地点上消耗战略力量，而要在有限的地方集中优势兵力取得领先。衡量大决战的战果，其最高境界是企业能够独占一个词，比如“电商”之于淘宝，“社交”之于腾讯，“搜索”之于百度，“二手车直卖”之于瓜子。令竞争对手望而却步，任何冒险进来的企业都将输得很惨(想一想阿里巴巴做社交的几次尝试，以及腾讯做电商的历史。你甚至可能不知道，其实百度也做过社交和电商。毫不意外的是，阿里巴巴和腾讯也做过搜索)。这个原因适用于全球所有的企业。

第二，中国的经济结构需要调整。各种因素正在冲击中国的经济发展，其中一个重要原因在于中国的经济结构过于粗放，同质化严重，导致产能过剩、库存增加、频繁价格战、容易被其他地区的产品替代。如果中国企业能够通过大决战，在各自专业领域建立主导地位，对于消费者来说，非它不可，那么任何国家想要对中国加税，恐怕都不易成功。例如，美国从1962年禁运古巴雪茄至今，但是事实上从未实现，因为美国消费者心中就是认定古巴雪茄才是最高档的雪茄。

第三，中国的经济发展需要动力转型。四十年前改革开放刚起步时，中国的各种商品和服务都处于短缺状态。大量企业通过挖掘、满足消费者需求成长起来。现在，我们已从短缺经济发展到了过剩经济，每一项新冒出来的消费者需求，都会立刻吸引成百上千企业去满足，比如这几年的“团购大战”、“直播大战”、“共享单车大战”、“电子烟大战”。满足消费者需求，已经无法驱动企业继续成长(甚至生存)。企业下一步的发展动力，必须从满足消费者需求，转向“主导一个独一无二的优势位置”，才有源源不断的新动能。即只有通过定位才能更好地实现社会分工。根据亚当·斯密的《国富论》，这才是国民财富增长、技术进步的源泉。

有人会问，在变化的年代，企业是否应该随时因需而变，动态调整，以变应变？在我们看来，现在的商业挑战是四处无险可守，以变应变、随波逐流的结果是从一群狼的包围圈跳到另一群狼的包围圈，企业将永远是一个平庸的跟随者，辛苦耕作却所得甚少的“佃农”。这其实就是现在绝大多数企业的现状。没有根据地，没有护城河，平庸企业无法掌握自己的命运，而卓越的企业则主动出击，识别战略机会，构筑自己的根据地、护城河，把决战引导到自己占据最佳优势的位置来。克劳塞维茨在《战争论》中说，“那些看到战争无法避免却又犹豫不决而不主动进攻的政治家，都是国家的罪人。”这句惊心动魄的话同样适用于商战。看到企业面临巨大风险却依然随波逐流的企业家和战略工作者，也是严重失职。

还有人会问，“大决战”是否只适合资源丰富的大企业?在我们看来，恰恰相反，越是资源有限的小企业，越是要重兵囤积在一个小的冲锋口展开决战，积累自己的优势。例如，在“西不入川，东不入皖”的白酒大省安徽，在各种白酒全国大品牌的重压之下，有一家小企业却活得很好，它就是宣酒。针对大企业规模大的优势，宣酒针锋相对建立自已的优势定位——“小窖酿造”，在这个领域成为第一，从一家名不见经传的小厂成为中国白酒界的一匹黑马。德国、日本的很多隐形冠军，也属于小企业通过大决战(几代人甚至十几代人上百年的持续投入)，在细分市场建立属于自己独一无二优势位置的范例。

大决战的四条原则

“黑天鹅”“灰犀牛”“蝴蝶效应”是这几年的热门词汇，反映了人们在变化多端时代面对各种风险和不确定性的惶恐。而新一代战略工作者的职责，就是通过辛勤的工作，分析行业、用户、竞争、环境等诸多因素，运用经济学、管理学、心理学等多学科的知识，系统降低战略风险，增加确定性，实现长期增长。

这是一门专业的工作，它所需的知识积累，要通过跨周期、跨行业、跨国家的长期实践。杰克·特劳特在过去半个世纪里，在全球为众多企业制定过大决战的战略，总结出一套系统的战略方法，创建了定位理论这门学科。从定位理论来看，大决战有四条原则，它们已经在几十年的时间里接受过世界许多企业的检验，被证明可以大大降低战略风险。

原则一：在测试成功的地方发动决战

易趣(eachnet.com)在中国测试成功，证明了C2C电商在中国大有可为，马云随后成立淘宝，在这个位置投入了更大的资源，一举拿下。IBM、黑莓等众多公司的智能手机测试成功，苹果公司随后押宝iPhone。谷歌、3M等以创新闻名的公司，都有鼓励员工拿出20%的时间投入到本职工作之外领域的企业文化。

这非常符合新时代的“二八规律”，把80%的精力聚焦于主战场，用20%的精力探测未知。一但找到一个新的突破口，后续大部队蜂拥而至。用马云的话说，“有了一张战略图之后，要找到一个地方一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能撕开。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底把这个桩打进去。”

然而，也有不少企业在测试成功之后，未能识别出这是一个“大决战”的战略机会点，错失商战良机。瓜子做“二手车直卖”定位，其实有“人人车”测试成功在先。瓜子推出毛豆新车网，其实有“弹个车”在前探路。段永平以“敢为人后、后发制人”的信条屡战屡胜，是因为他的战略眼光能够从别人的测试成功中识别出真正的战略机会点，然后他才大军压上，发动“大决战”，把市场一举拿下。

原则二：站在领导者的对立面或者关联面发动决战

这一条看起来容易，做起来却很难。因为大多数企业家和管理者，仍然习惯一切从自己出发。杰克·特劳特在《商战》中说：“大多数企业就像是小孩，它想“靠自己”，遇到问题时的本能反应就是对企业内部进行研究。企业喜欢考量自身的优势和弱点，研究自家产品的产品质量、销售队伍、产品价格和销售渠道。”——大多数企业家和管理者的心态，正是特劳特笔下的“小孩”。

企业管理者往往会忽略市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的“战争”，而误以为这只是比着干的“竞赛”。太多企业为这种错误的思维方式付出了代价，而深受黄老哲学“不争”文化影响的中国，在这个过度竞争的时代里，将面临着更大的挑战。

落后企业应该把注意力集中在领导者身上，研究领导者的优势和弱点。特劳特“22条商规”中的“对立定律”说：“若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。”你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的定位出现在顾客面前；或者，把自已和领导者关联在一起。

比如，共和党靠减税吸引人，那么民主党就应该坚持加税。北大在文理学科占优，那么清华就应该大力发展工科。优信二手车拥有车商资源，瓜子二手车就发力“没有中间商赚差价”。麦当劳和肯德基都卖套餐，老乡鸡就只做单点；茅台遥遥领先，青花郎就建设“两大酱香白酒”定位。在这些位置发动大决战，贏面更高。

原则三：最佳的防御是自我攻击

这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己，是对人性弱点的最大考验，真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略的典型，其董事长安德鲁·葛洛夫( Andrew S.Grove)的行事哲学也成了全世界许多管理者的座右铭——“只有惶惶不可终日的偏执狂才能生存”。另一个典范是言列，它在剃须刀市场长期保领导地位，并占近七成的市场份额，其秘诀同样是不断攻击自己以汰旧换新。乔布斯去世后，苹果公司自我攻击的节奏明显慢了下来，淘汰自己的速度与彻底性都略显苍白，这恐怕是苹果最大的战略风险。

领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己、不断前进，毕竟移动的目标总比静止的目标让对手更难击中。华为有一个隐藏了近二十年的“蓝军”，其主要工作就是研究如何打败华为。任正非说过：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。“网上曾流传《华为蓝军批判任正非10宗罪》这样的文章，这种自我攻击大大降低了华为的战略风险。

原则四：在无争地带进行侧翼战有着广阔的机会

在进攻和防御之外，还有一种聪明的作战方法，就是侧翼战。比如朝鲜战争中，美军在仁川的突然登陆。侧翼战和进攻战的区别在于：假如一个山头尚未设防或者防守虚空，一个班的兵力就可以拿下来。如果对方已经设防，那么要进攻同样的山头，也许需要一个师。如何找到战略上的“无争地带”?答案是，要密切研究领导者，但是，不要试图变得“更好”，而要变得“不同”。

现实中，大多数跟随品牌都一窝蜂地仿效领导者。落后者常想，“领导者能做到最大，他们肯定知道怎么做有效。让我们也这样吧，只是要做得更好。”实际上“更好”的想法并不妙，这样做就把残酷的商战当成了“友谊比赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，完全失去了发展出自己战略的机会。

举例来说，如果在汽车行业，领导者“最快”，那落后者就不应该再去比拼速度，而应该另辟蹊径，去决战“最豪华”、“最安全”、“最省油”等位置，比如特斯拉就以“电动车”在无争地带发动了一场漂亮的侧翼战。如果在牙膏行业、领导者重兵于“防蛀”， 那落后者就应该考虑“美白”、“防过敏”、“去口气”等地点；云南白药牙膏也以“止血”成功地发动了一场高端侧翼战。

大决战的威力＝位置＋兵力＋节奏

以上四条原则，可以大幅降低决战的战略风险，增加成果的确定性。同时，我们也要提醒企业家，“兵力原则”是所有战争原则中最基本的原则。“上帝是站在销售队伍更庞大的一方”。当然，兵力大小是相对而言的。传奇的普鲁士腓特烈大帝和拿破仑都曾经多次创造以弱胜强的战例，他们取胜的共同要点就是在总兵力不占优势的情况下，让自己的兵力在决战地点超过敌人。

“战略节奏”是企业家设计战略时要非常重视的环节。企业采取战略行动，有时必须疾风骤雨，有时必须静水深流；有时必须广积粮、缓称王，有时必须动若雷霆。很多企业制定了正确的战略，但是战略部署的时候把优先顺序搞错了，一错就全乱了。

例如，同样是从根据地走向全国，当初加多宝从广东出发“北伐”， 原本每次考虑的都是进军周边省份，因为消费习惯比较接近，但是最终采取了“蛙跳战略”， 从广东千里跃进，直取北京市场；而老乡鸡从安徽走向全国，曾经尝试在上海开店，最终选择从上海撤回，蛰伏安徽蓄积势能，五年后才进军湖北和江苏这两个临近省份。

为什么会有这么大的区别？因为两家企业面对的市场局面完全不同。每家企业面对的战略形势都是独特的，所以每一家企业的战略也必须是独特的。定位理论总结出来的规律，虽说是通用的，但是具体到每家企业如何运用，仍然有赖于决策者的战略素养和实战积累。

以定位理论为基础的“大决战”战略视角，和以往企业习惯的传统战略视角有很大不同。其中最大的不同在于，“大决战”视角的出发点是企业外部，面不是企业内部。对于企业来说，把内部运营管理好只是成功的必要条件，而远非充分条件。对于处于动荡时代的新一代企业家而言，急需补上的是“外部视角”，以在外部顾客心智中占据一个什么样的位置，来引导企业内部的运营。正如拉姆·查兰（Ram Charan) 所言：“商业环境更加动态、更加难以分辨，生存也更加困难。有效应对这一环境的唯一办法就是以外部战略的方式思考，不断培养从外到内审视公司的意识。”

识别、锁定和扩大战果

军事决战的时间一般不会很长，快仅几天，慢则数月。商战中的大决战，通常需要更长时间，有时需要分成若干场战役。瓜子二手车从发动大决战到拿下行业主导位置，大约用了三年时间。加多宝成为中国饮料第一罐，用了七年时间。老乡鸡拿下中式快餐全国第一的位置，用了九年时间。华为体量庞大得多，对手都是全球巨头，任正非说：“这三十年来，我们从几百人、几千人、几万人到十八万人，只对准同一个“城墙口”冲锋，对信息传送领域进行冲锋，而且对这个“城墙口＇一年的投资量是150到200亿美元的力度。”华为打了一场世界级的企业大决战。近日，任正非在英国《经济学人》撰文宣告了华为下一轮大决战的地点，他说：“站在智能社会的门口，我们要展望二三十年后在这个新的社会结构中扮演什么角色。我们想象得到信息洪水的巨大，疏导巨大信息洪流就是我们公司未来二三十年的战略定位。疏导分发、存储与处理数据流量，就是我们长期的奋斗方向。”毫无疑问，未来我们将看到华为几十万将士在这个决胜地点奋战多年。

决战的成功令人欣喜。然而，并不是每家企业都能充分享受胜利的甜美果实。这是所有商战失误中最令人惋惜的。在决战胜利之后，企业要注意三点：

1、准确认识大决战的性质

不少商战赢家未能准确判断胜利的性质，失去锁定和扩大战果的良机。这又分成三种情况：

第一种，是企业没有意识到自己有可能占据一个主导位置，未能乘胜追击发动大决战去锁定战果。很多“先驱”成“先烈”， 就是这个原因。比如1990年代，不少游戏机品牌都占据了一方市场，活得都很滋润，但是谁也没有想到发动大决战。直到段永平的小霸王投入重兵发动大决战（“想当年，我是用卷头打天下，如今电脑时代，我儿子要用小霸王来打天下……”） , 一口气占领了全国近八成的市场份额，其他游戏机厂商才如梦初醒，后悔不迭。

第二种，是企业没有正确认识到自己成功的真正原因。大哲学家李泽厚说，一个人只有正确理解和解释了自己的存在，才真正存在。有些企业由于“暗合”定位原理，无意中占据了一个独特有利的位置，但是企业并没有真正认清这一点。无意中得到的位置，又在无意中失去。例如，相对于麦当劳，汉堡王最大的优势在于其火烤汉堡口味更好，但是汉堡王曾经一度放弃口味领先，改为和麦当劳出拼出餐“更快”，这一轮决战毫不意外地输得很惨。

第三种，是企业过早地放弃了使自己成功的定位。好的位置一旦占领，要长期坚持守住。不少企业高估自己，过早放弃了根据地。1990年代，春兰空调占据了全国近40%的市场份额，是名副其实的“中国空调大王”， 格力空调当时是春兰的模仿者和追随者。然而，春兰在空调收入仅十亿多的情况下就进入冰箱、电视、洗衣机、摩托车、卡车、新能源等多个领域，结果新领域未能站住脚，空调大本营也丢了。二十多年过去了，2018年春兰股份全年营收只有6.6亿，净利润仅四千万；相比之下，格力电器2018年全年营收突破2000.2亿，净利润262亿，账上现金1211亿。如此辉煌的战绩，如此丰硕的利润，本来应当属于春兰电器。

2、以定位为基础，跨界收割

一方面，很多企业害怕被别人跨界打劫。另一方面，大决战的胜利者却可以享受跨界收割的特权。企业以倾国倾城之力打赢一场大决战，当然不可能只是守在城堡里故步自封，自娱自乐。相反，夺取要塞、占领制高点之后、企业就从原来的四面受敌、无险可守，变成了“会当凌绝顶，一览众山小”。铁骑雄师从制高点奔腾而下，无人可挡。

比如支付宝，在支付领域建立主导地位之后，“提兵百万西湖上，立马吴山第一峰”，挥师进入小贷、理财、保险等高利润相关领域，势如破竹。麦当劳在快餐领域成功之后，乘势进入房地产，做加盟商的“二房东”， 赚得盆满钵满。但是可以想象，如果麦当劳失去了快餐的主导地位，房地产行业它就玩不转了。支付宝也是如此。通过大决战建立的强大定位才是跨界打劫的底气所在。

但是，跨界打劫不等于正面向其他领域的领导者发动进攻。阿里巴巴当年收购雅虎搜索，向百度发动强攻，无功而返；而微信在社交占据主导之后，推出基于微信社交网络的搜索，百度只能在护城河外望洋兴叹；类似于此，腾讯曾经几次三番做电商，直接进攻阿里都碰到铜墙铁壁，而通过扶持拼多多这种基干社交的拼团模式，大获成功。美团推出打车，直接进攻滴滴，前景不甚乐观：而高德在地图、导航建立了定位，顺势推出打车，稳占一块地盘的可能性大大增加。这是两种完全不同性质的跨界打劫。

3、多定位协同

企业通过大决战占领一个定位之后，如果发现新的有可能占据主导地位的有利位置，可以通过一场新的大决战占领下一个定位，并获得协同效应。例如，马云的阿里巴巴在B2B领域建立主导地位之后，依次通过淘宝在C2C、天猫在B2C,支付宝在支付等相关领域建立了主导地位；瓜子在二手车领域建立主导地位之后， 发现新车领域也有很大的机会属于自己，于是创立毛豆新车网发动大决战，仅一年时间即成为头部玩家之一。

正由于商业基础设施的完善，使得现在每一家企业都无险可守，因此必须通过大决战占领一个根据地，拒虎狼之师于要塞之外。然而，生存只是大决战的最低战果。同样的商业环境，其实为大决战成功之后的企业打开了征服世界的广阔空间。雅典和斯巴达在西西里的海上决战之后，修昔底德评论说：“这是希腊历史上最大的军事行动——对于胜利者来说，是最大的光荣，对于失败者来说，是最大的灾难。”决战的胜利者斯巴达，从此成为古希腊（也是当时他们眼中的全世界）唯一的霸主。这是大决战为赢家带来的丰厚回报。

商战类似于此：可乐的成功，帮助可口可乐建立了全球饮料帝国；肥皂的成功，帮助宝洁建立了全球日化帝国：电商、社交的成功，帮助阿里巴巴和腾讯成为全球名列前茅的中国公司。一旦你占据了一个强大的定位，最优质的资金、人才、渠道、土地、媒体关注、合作伙伴等资源都会主动向你靠拢。定位并不是把企业“定”在了一个地方不动，而是给了企业一个可以据此撬动地球、重新构建同业秩序的支点。正如隆中诸葛亮对荆州和益州的评估：“荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀；益州险塞，沃野干里，天府之土，高祖因之以成帝业。将军若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

结束语

每个企业都渴盼基业长青之道。在我们看来，在一个有可能占据主导地位的位置发动决战，重兵打造自己独一无二的优势，以强大定位占领用户心智，这才是企业最可靠的护城河。它的最高境界，就是“一词占领心智”。为企业为社会创造的是独一无二、与众不同的价值时，用户就会给你一个词来代表你独特的成就。可口可乐代表了可乐，吉列代表了剃须刀，这才是这两家企业基业长青的原因，也是巴菲特长期投资它们的原因。用这个标准来看，很少有企业能达到这个境界。这是一个好消息。说明我们这一代企业家还有大量机会，特别对于那些胸怀大志的中国企业家来说，这个世界还有很多价值连城的空位等待我们去创建、去占领。

克劳塞维茨在《战争论》中说，“人们永远只有通过积极的措施，即以决战为目标，而不是只以单纯的等待为目标，才能取得巨大的积极成果。我们坚信，主要地点的决战将会同时也决定次要地点的命运。一切损失都会在主力决战中得到补偿。”罗马正在燃烧，我们脚下的坚冰正在融化，新时代的商战，呼唤新一代战略家的大决战！