来源 | 克里夫定位学院（ID：cliff-school）
主讲人 | 寿雯，克里夫定位学院的执行院长，9本定位理论书籍的译者，包括《22条商规》、《聚焦》《品牌的起源》，以及最新出版的《21世纪的定位》。
6月30日晚20：00，克里夫定位学院执行院长、定位9本书译者寿雯女士，举办了一场线上直播，为大家分享了定位入门第1课——人人都在学的商业竞争底层方法。
以下是直播文稿内容。
一、定位对企业和个人的应用和影响
我有一位同事，他最早知道定位是在念书的时候，学校有本书上提到过定位。工作以后一直从事培训行业的销售、市场、运营工作，为了提升知识储备量，他会去翻知乎、豆瓣的书单，里面经常有人推荐《定位》这本书，但真正看的时候，却是被一位前辈要求着看的。
确实，定位理论的渗透很多时候都是自上而下的，老板学了觉得有用，就会号召身边的同事一起来学习。
我在里斯公司和克里夫定位学院的十多年里，无论是咨询项目中接触的企业家、战略高管、还是企业市场部门的营销人，文案的写手，甚至终端的销售员，我发现，学习过定位的思想，或者说具备定位思维能力的，都会很不一样。这些不一样体现在什么地方呢？
比如，从企业内部来看，制定战略、梳理业务、规划企业资源的视角会更多从外部出发，从而收获更好的成果。
从个人来看，以前用的是所谓的“套路”，别人怎么干，行业怎么干，我就怎么干，无非是把自身的情况套进去。
但有了定位的思维后，就抛开了“套路”，会主动去思考竞争的态势是怎样的，判断什么是对自己最有效的。这些都在我们克里夫定位学院的三千多位校友身上得到了见证。
经过艾·里斯先生和伙伴们长达30几年的努力，定位已经成为全球企业的营销圣经，宝洁、GE、通用汽车、微软、英特尔、可口可乐等财富500强企业都成为了定位理论的信徒,也成为我们的咨询客户。
定位也得到了企业CEO的重视，包括微软CEO比尔·盖茨、前英特尔董事长安德·格鲁夫在内的世界500强企业CEO，都专门请教和聆听过艾·里斯先生谈如何做营销战略和定位。
在过去的30几年里,我们也直接帮助大批的客户在营销上获得巨大成功,当然从总数来看这只是从定位观念中受益的无数企业中的一小部分。比如说，IBM，就受益于定位理论。
第一，定位对企业的作用
80年代以来，IBM在IT业内被众多专业级对手所肢解（硬件被康柏、戴尔、苹果，软件被微软、甲骨文，芯片被英特尔，工作站被SUN）。
1991年亏损81亿美元，IBM向何处去？根据IBM产品线长的特点,里斯先生为IBM品牌定位为“集成电脑服务商”。这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年净利润高达77亿美元。
再说个案例——七喜，一开始七喜汽水将柠檬汽水重新定位为“非可乐”，获得了巨大成功。但后来,七喜的口号变成了毫无意义的“美国看好七喜汽水”，背离了非可乐的定位，导致销量急剧下滑。
里斯先生评估并指出了产品滞销的原因，并进一步提出了“不含咖啡因的汽水”的定位，直指可乐的强势中的弱势，这个战略使七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，结果可口和百事都因此产生混乱，受到了重创。
以上说的主要是国外的案例，我再说说在国内实践定位的企业。
王老吉凉茶可能是国内企业界，知道定位理论的，第一个知名案例。王老吉在短短4-5年的时间里，就成为了国内饮料市场的明星，市场从广东、浙江沿海发展到了全国，销量从最初的1个多亿发展到了50个亿。
凉茶是广东的特有的一种地域性的草本清火饮料,由于大部分凉茶味道极苦,给广东以外的顾客留下了药的认知。在广东区域，凉茶的销售主要以凉茶连锁店为主，那采用易拉罐装的罐装王老吉凉茶主要在商超渠道销售，一直宣传“传统、健康”的概念，销售额长期徘徊在1个亿左右。
后来，王老吉重新进行了定位，跳出广东区域的局限，定位为“预防上火的饮料”，并强化餐饮渠道的铺货力度。
“怕上火,喝王老吉”的概念通过大面积的广告传播之后，迅速抢占了顾客的心智中“预防上火的饮料”的空白，有力的推动了产品迅速占领市场。
王老吉的例子很好的说明了定位对于营销的重要性。实际上，国内还有很多像王老吉一样具有广阔市场潜质的产品,只是因为缺乏适当的定位，而被淹没和埋没。
说到这里，就不得不提到中国定位实践第一案例：长城汽车。
2008年长城汽车有四大产品线-皮卡、轿车、SUV、MPV，包括了8个子品牌，全年销售在中国汽车业中排名靠后。长城汽车提出在销量上要实现突破性增长，要跻身汽车行业前列。
里斯咨询研究了品类的发展趋势和未来竞争态势，对长城四大品类产品的生产、销售、利润及消费者的认知进行了品类研究与分析，最终建议确立哈弗SUV为核心的品牌布局，聚焦资源全力发展SUV品类策略。
随之基于里斯定位三角论，对SUV的市场、竞争和自身三个维度进行深入剖析，进一步明确“哈弗经济型SUV领导品牌”的定位，同时对于哈弗的产品规格、价格、销售渠道、技术投入、全球发展以及传播做出了整体规划。
2009年到2016年，哈弗品牌实现了爆发性增长，长城汽车销售额从100亿增长到1000亿，年度净利润从5亿增长到105亿。截止2019年，哈弗品牌连续10年成为中国SUV车市年度销冠。
第二，定位对工作、生活的影响
前面提到了那么多定位对企业的作用，那么定位对工作和生活有什么影响呢？我问过一位同事，他是这么回答的：
我加入克里夫学院以来，需要系统全面的学习定位理论，现在感觉定位已经成为我的一种思维方式，感觉无论是工作还是生活中，都会用到定位。
比如说：我最近在给我女儿看培训机构，看了好多家，总感觉第一家特别好，比来比去，虽然第一家并不便宜，但总是感觉第一家好，我老婆也觉得是。
后来我意识到这在定位理论中叫“第一个进入心智的品牌”，大脑天生对第一个进入心智的品牌比较友好，会没有知觉的加分。疯狂的在给我们打折赠送，感觉他们很缺钱，在我老婆要付款的时候，我觉得还要再了解了解，我在大众点评上翻了好多页发现评价都挺好的，但发现一个问题就是，最近的评价很少。
后来我用几个搜索工具查了一些资料，并在一些家长群里了解了一下，发现这个连锁品牌外地小范围爆发了闭店危机。现在想想幸亏是定位思维提醒了我，屏蔽了可能发生的数万元的学费风险。
二、定位两个核心概念
可以说，定位确实非常好用，也帮助了很多企业和个人，但定位理论在国内传播的这些年里，很多人反馈说定位“一学就会，一用就错”。所以我想先简单跟大家分享几个定位理论的核心概念。
就先从定位理论的起源说起。
传统广告营销在思考决策的时候，都是说产品有什么独特的卖点，对用户有什么价值，我们可以满足用户什么样的需求？然后把产品价值点列出来提供给消费者。
但消费者面对这么多的信息狂轰滥炸，其实大脑可能根本处理不过来，我们不可能对所有看到的信息都做出认真的反应，那怎么办呢？大脑就会选择自己简化，对大部分广告视而不见。所以很多时候你做的营销，可能都是无用营销，钱都打水漂了。
定位之父艾·里斯先生这个时候提出来，商业竞争的终极战场不在产品或服务，也不在商场货架之类的销售终端，而是在潜在消费者的心智里面。
说到这里，就出现了我要分享的第一个核心概念：心智。
心智，就是用户的大脑，以及他们的大脑中对你的品牌的认知。就是说，定位理论认为，产品本身不是最重要的，重要的是，它能在目标用户心智中形成的那个认知。
也就是说，对营销方案而言，你生产什么样的产品不是最重要的，如何让消费者能记住你的产品才是最重要的。
比如说，讲到宝马，你会想到什么？可能是：坐奔驰，开宝马。
确实，奔驰发明了汽车，当奔驰的广告逐渐深入人心的时候，宝马该怎么办？生产出比奔驰更大更宽更舒适的汽车吗？然后在广告中讲自己的汽车比奔驰的更好吗？宝马没有这么做。它为自己找到了一个差异化的定位，坐奔驰开宝马。
当奔驰这个品牌在顾客的心智中占据了乘坐舒适的豪华轿车这一认知时，宝马把自己定位为专注于“驾驶乐趣” 的汽车品牌。“终极驾驶机器”成为宝马长达几十年的传播主题。这就是宝马这个品牌的定位。
所以，定位的定义就是在潜在用户的心智中占领一个有价值与众不同的位置。换句话说，定位不是，你对产品要做的事，是你对潜在顾客要做的事。
定位要解决的问题就是：在广告营销信息大爆炸的时代，用户的心智空间有限这样的情况下，如何撬开用户的心智，把自己的品牌挤到用户心智中。
所以说，竞争的战场发生了转移，要钓到鱼就要像鱼一样思考。对于做营销来说，就要去了解这个终极战场有什么特征，了解了心智的特征之后，我们再学习有什么具体的方法可以给品牌找到能占领用户心智的定位。
下面，我再讲讲要分享的第二个核心概念：聚焦——多就是少，少就是多。
定位理论刚开始是解决营销信息传播有效性的，后来，就发展到企业的战略层面，这中间的转折点就在于“聚焦”这一思想的提出。
我们来打个比喻，太阳以每小时数亿千瓦的能量照耀地球，但我们身处其中毫发无伤。激光的能量只有几瓦，但它将能量集中于一束连续的光柱中，可以在钻石上打洞。
放到商业界的环境里，里斯先生发现，更丰富的产品线无法获得更多市场份额。在大竞争时代,心智竞争时代，我们有个说法，叫“多就是少，少就是多”。
多就是少。企业通常认为，越多产品,就意味着越多的市场。但是，产品线越长，赚取的钱其实就越少，企业的力量、品牌的力量就越弱。
少就是多。当一个公司希望将来能够长久地发展,就必须集中于少数产品之上,以便赢得在人们心智中的地位。
因此，我们说，聚焦是企业营销战略的基本原则，因为它涉及到企业的“取舍”。那么对于一个企业来说，要做到聚焦，主要有三个层面：企业要聚焦于“主干业务”，品牌要聚焦于“唯一特性”，产品要聚焦于“核心品项”。
长城汽车公司业务涉及皮卡、轿车、SUV三大板块，但长城汽车从2008年开始聚焦主干业务：SUV，并全力打造“中国SUV领导者”。
老板油烟机从2013年开始聚焦于“大吸力”特性，通过持续6年聚焦单一特性，老板油烟机成为全球销量最大的油烟机品牌。
王老吉凉茶实际上不仅仅有罐装，还有利乐装和瓶装，因为王老吉在战略层面长期聚焦于红罐装凉茶，使得人们对红罐凉茶的认知非常深刻。
聚焦这一思想有多重要，里斯美国公司曾经有一度把公司的业务也叫做“focus”，即“聚焦咨询”。因为聚焦本身就是反人性的，它是牺牲，是砍减，而企业都希望获得增长，扩大。
这两者其实并不矛盾，传统的战略是通过扩张，期望获得增长。而定位理论，通过实践和培训，是想告诉我们，在现在的大竞争时代，要获得增长，反而要缩减，而不是扩张。
百度是最早的互联网巨头，与阿里和腾讯并称为“BAT”，其中的“B”就是百度，百度也顺理成章成为“BAT”中市值最高的企业。
随着时间的推演，如今的百度已经跌出互联网市值前五，如果算上未上市的互联网企业，百度可能要跌出前十。
百度为何沦落到今天的地位？
这与百度的品牌战略有莫大的关系。在占据“中文搜索”之后，百度和其他互联网巨头一样，不断向各个领域进发。然而，与其他巨头不一样的是，百度的策略是品牌延伸，而阿里与腾讯采取的策略是多品牌。
百度有啊、百度宝、百度HI、百度杀毒、百度视频、百度音乐、百度新闻、百度外卖、百度阅读.......互联网产品一应俱全。百度本想着多个业务之间相互加强，相互协调。但是，百度忽略了一点，就是这些业务，因为用了同一个品牌名却相互干扰。
结果我们都知晓了，百度除了“搜索”业务之外，其他业务一无是处，要不被收购，要不内部停止营运，要不生存艰难。
反观同时代的阿里，组成了一个庞大的多品牌阵营，有天猫、淘宝、支付宝、闲鱼、盒马鲜生、飞猪、优酷、钉钉.....
阿里的做法是一个品牌对应一个品类，这是最为先进的营销方式，也是定位之父艾·里斯先生常年倡导的最佳战略。
聚焦这个话题，一旦展开，就会涉及到聚焦的原则、在推出一个品牌时聚焦的维度和层面，限于篇幅，这些重要的内容，我有机会将继续为大家分享。
三、学定位的四大误区
到今天为止，《定位》一书在中国的销售数据出版社统计，平均每一分钟就卖出一本。
《营销战》、《营销革命》、《22条商规》、《聚焦》、《公关的崛起，广告的没落》、《品牌的起源》等定位理论发展新历程的著作也逐渐在国内出版，现在说起定位人人都知道，个个都会谈，但是真正懂定位的人却少之又少。
广告公司会说广告前会有个广告定位；
品牌顾问公司会说品牌规划中有个品牌定位；
咨询公司说企业制定战略前要有战略定位；；
甚至人力资源顾问也谈人力资源定位。
“定位”成了时尚，“定位”的应用泛滥，使得定位一词偏离了它的真正含义。
里斯先生告诉我们,包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中,有一个普遍的误区：脱离了心智这个基础来谈定位，产生大量的伪定位。
这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍，根据我们的观察，90%以上的企业所标明的“定位”，都是脱离心智而谈的伪定位，令人触目惊心，危害也不可估量，典型的代表有以下几种类。
第一，把定位等同于从企业自身出发设定目标
企业在谈定位时，往往把定位等同于自己要占据的一个目标，企业经常会说自己的定位就是“要做某某领域的第一”，或者“全球家电行业的数一数二”，这是企业的主观目标，是“由内而外”的，与顾客的认知和心智完全背离，而定位的产生方式恰恰是“由外而内”的。
这种定位对顾客不会产生任何影响，也创造不了市场。
雨润集团，是江苏省内比较有名的国家级农业龙头企业，无论是对江苏省，还是全国肉类产业的发展，都发挥着积极而深远的影响。
2012年，雨润集团对组织架构进行调整，新上任的董事局主席俞章礼先生为雨润制定全新的战略定位，那到了2015年，雨润集团实现营收2100亿，跻身世界500强行列。
“营收2100亿，跻身世界500强”成为雨润集团实施多元化的战略动机。基于此战略，雨润集团开始将其经营范围逐渐扩大到地产、旅游、商贸、产业、物流、保险等方面，多元化业务的发展如火如荼。
多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。2016年初，雨润集团核心业务雨润食品正式发布了年报。
年报显示，雨润食品2015年亏损将近30亿港元，创下其2005年在香港上市以来年度最大亏损金额。
第二，定位不符合心智已有的认知
定位的力量,来自对认知优势的充分发掘,所以定位首要的原则，就是符合顾客已有的认知。但很多企业的“定位”恰恰是建立在违背认知的基础上的,茅台比如，这个品牌的认知是高档白酒,但茅台偏偏要推出茅台红酒和茅台啤酒。茅台啤酒的“定位”是“啤酒中的茅台”。
消费者可能会想：“茅台也产啤酒?”“茅台产白酒专业,啤酒肯定不专业”。这种认知决定了茅台啤酒难以赢得顾客。这就是茅台啤酒一直处于亏损的原因。
再比如，提到美团人们会想到什么？外卖。提到滴滴呢？一个打车软件。所以说，美团和滴滴在用户心智中有明显认知区分。美团的既有认知是外卖，滴滴的既有认知是打车。
2017年，美团率先进入打车市场，随后，滴滴进入外卖市场。看似是两个品牌之间的相互斗气，其实是滴滴和美团两家企业，都花了大投入想在对方领域占据一席之地。
虽然美团和滴滴都是高调的宣布进入对方市场，但是仅过一年，两者皆鸣金收兵。美团的打车业务并不是服务不好，相反，美团打车给予司机和用户的补贴更高。问题就在于认知。
滴滴也是如此。滴滴代表了打车，开展外卖业务不符合既有认知；美团代表了外卖，开展打车业务同样与认知相悖。不是它们在相关市场的服务不好，而是认知决定了谁将成为市场的主宰者。
第三，把形象广告、企业理念当作定位
定位是确立品牌在心智中的位置，这个位置切实存在于心智，并且可以影响消费者购买行为，而不是抽象的形象。
2012年是中国油烟机市场竞争最为激烈的时候，为了应对方太“高端领导者”定位，老板电器与北京一家全球知名广告公司建立合作关系。
双方一拍即合。老板电器应该塑造一个“温情，责任感”的品牌形象。就推出了广告“有爱的饭”，作为厨电行业的领导品牌，老板电器倡导人们放慢生活的脚步，工作之余多陪陪家人。
然而，这个形象并没有帮助老板电器更好的应对竞争，反而是步步被动。
原因在于“有爱的饭”塑造的品牌形象无法应对市场竞争，它是出发点不是心智，更无法把形象植入心智。后来，老板电器不得不再次聘请里斯公司重新制定“大吸力”的定位概念。
第四，基于市场进行定位
现在很多人所讲的竞争,是市场竞争状况而非心智中的竞争状况,所以得出的结果大多是难以有效打入消费者心智的伪定位。
基于市场进行定位也是中国企业实践定位理论，普遍存在的误区。2015年，雅迪针对电动车市场定位成“高端电动车”，并连续3年投入重金试图在心智中占据“高端电动车”。
结果事与愿违。在接下来的两年内，雅迪电动车并没有在心智中占据高端电动车。到2017年，雅迪只有通过降价进入大众市场，从而获得市场增长。出现这种结果的原因在于，雅迪试图占据的“高端电动车”在心智中并不存在。
另外一个案例是金立智能手机。2016年，金立通过聚焦“双层加密”获得快速增长，并于当年成为中国智能手机七强之一。到2017年，金立手机开始聚焦年轻人，为年轻人提供“拍照”功能的智能手机S10，为此，金立手机投入巨资进行宣传。
从市场角度来看，年轻人的确对“拍照”功能偏爱有加；
但是从心智角度来看，年轻人对拍照手机已经有了自己的选择，它的代表品牌是华为，华为已经在心智中代表了拍照。
这次错误的选择，对于金立来讲是灾难性的，金立孤注一掷的投入让其在后面的发展受到限制，导致资金链断裂，金立无奈卖身。
正是由于“伪定位”的普遍存在,才导致很多企业名有定位”实则无心智,看似“有定位”实则无市场。
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