赵燕新：围绕生意的竞争优势看定位理论的作用

导读

2020年7月2日，自由投资人、火种定位学会导师赵燕新受邀参加【里斯-特劳特定位思维公开课】大型定位系列直播活动第16节，带来《围绕生意的竞争优势看定位理论的作用》的主题分享，以下是内容摘录。

巴菲特说过：我是个好投资家，因为我是一个企业家。我是个好企业家，因为我是投资家。

正常社会活动中，但凡是交易，一定是对交易双方带来好处的。用自己擅长生产的东西换别人擅长生产的东西，这是最基本的“比较优势原理”。

企业生产出顾客愿意花钱购买的商品，理应获得该有的一份奖赏，而投资行为就是利用商业知识去洞察这个位置的内容。投资与经营并不矛盾，本应有统一的视角，只是侧重点不一样。

竞争优势是投资与经营的最佳连接点，本文就围绕竞争优势探讨生意。提供一个窗口，让投资圈的朋友看见经营生意的内容，也让创投圈的朋友站在投资的位置看自己正在经营的这盘生意。

一、被苹果砸中

牛顿与苹果的故事，人尽皆知，但版本很多，有说是落地的苹果启发了少年牛顿对重力的思考，有说是苹果砸中了牛顿的脑袋带来了灵感，真实性无需考究，故事的寓意清晰而明了。引力是客观存在的，落地的苹果是启发牛顿发现重力的其中一条线索。

企业为什么可以赚钱，跟苹果为什么会落地一样，是由客观规律决定的。苹果落地是因为万有引力的存在，而企业可以赚钱，是因为企业具备竞争优势。

这是一个相当重要的角度，相信在创投圈混的朋友都听过，这不是一句废话吗？谁都知道。听过，是第一层；理解，是第二层；坚信，是第三层；会用，是第四层。这里先不深入，我会在本文的第三个环节层层推进，展开叙述。

不展开细节内容，就聊聊展望。围绕竞争优势做研究，会成为投资和经营理论的重点，它虽然跟万有引力一样看不见，但它也一样可观察、可量度，这就为它的发展奠定了坚实的基础。

现阶段流行的经营、投资理论，跟牛顿力学出现之前一样，大多以宗教、哲学为基础做经验归纳总结，看似百花争鸣，实则鱼龙混杂，遍地“神棍”，当然神棍们未必知道自己是神棍，包括本文的内容，也有不严谨、不科学的成分，若有神棍内容，望各位看官予以纠正。

既然本环节的主题是“被苹果砸中”，自然要说说自己的“苹果”。本人专注二级市场股票投资，围绕竞争优势看生意是不断修正的结果，用这个角度看生意会有四两拨千斤的效果，自己以及身边的朋友也都直接受益。

用一个讨巧的数据来看效果，2019年A股一半上市公司的净利润，都比不上周边不到十个人小圈子2019年初到现在的收益，用的就是这套方法，且还在不断升级中。

这也算是部分证明了，认知升级确实可以带来财富增长。我们常在线下交流时总结，为什么最终会落在研究企业竞争优势这个关键位置上，也就是到底被哪个“苹果”砸中。一直没有定论，应该是由多种条件先后启发、互相影响而成，至少有下面的因素：

1）企业经营经验；

2）海量的阅读；

3）惨痛的一二级项目投资经历；

4）程序开发期间训练出来的逻辑思考能力；

5）夜以继日对社会现象的思考。

每个人对商业的理解都会有所不同，毕竟成长路径不尽相同。巴菲特、段永平等大师可以从企业的成功运营经验中提炼出简单的大道理，并一以贯之地执行，获得惊人的财富。

拼多多的黄峥曾经在段永平的影响下，也打算走投资的路，但还是继续走企业经营的路子，而且走得更为坚决，相信总有一天黄峥会重新来到投资的方向上。现实中，这样的人毕竟少之又少，普通人只能选走其它路径，幸好科学之路并不逊色，对生意的理解甚至可以做到更深刻，至少殊途同归吧。

我们已经被科学的苹果砸中，但具体哪些是那个关键的苹果，不得而知。但很明显，不管是投资还是企业经营，选走科学路有几座大山是必须要跨过去的。

二、选走科学路，需要跨越三座大山

上面我们说了，选走科学路，是艰难的，需要付出远超常人的努力，这样才能幸运地被“苹果”砸中。细节不谈，至少有三座大山是必须跨过去的，它们分别是：

1）严谨清晰的逻辑思维；

2）理解企业利润的来源；

3）掌握实证方法；

我们逐个来聊聊。

1.严谨清晰的逻辑思维

这是第一座大山，从日常的交流中，不难得出结论，一般人不具备基本的逻辑思考能力，调用逻辑思考是反人性的，对于日常小事也需要启动慢想系统，在预期的收益或损失不够大时，会选择快思系统来应对。

这是大多数人应对日常琐事的习惯，有合理之处，不过既然选走科学路，估计就要时时对解释身边大小事进行刻意练习，几个常交流的朋友都有共同的经历，就是都会经历一段较为痛苦的过程，推翻头脑中已经成型的结论，用严格的逻辑重新过一遍。

所以，在这个方向上，寻找几个学友共同思辨进步是很关键的，也可以创造严肃的场景做持续的思考，比如我就主动写公众号文章，增加共识并吸引到微信群中，并以“每日一话题”的方式，不断训练自己的思考能力。

应对日常小事，用直觉来应对，自然有着合理的地方。若不强加训练，在明显需要调用逻辑思维梳理问题时，也不自觉地使用非逻辑的方式来处理，比如很多人会倾向于使用不严谨的归纳法来支撑自己的行为决策。

没有严谨清晰的逻辑思维，容易犯以下致命的问题：

1）非黑即白；

2）错误归因：找错原因，放大非关键因素，忽略关键因素；

3）效率低下；

现实中有太多这样的问题，我甚至都懒得去找例子来讲，因为到处都是，随便一个超过50人的群，都是非逻辑的论点，参与其中大部分是浪费时间。雪球上随便刷，几乎满屏都是非逻辑的说法。可见这座大山并不简单，一般人要跨过去，着实不容易。

非逻辑的思考方式，容易产生非黑即白的观点。一看到互联网电商火爆，就认为只有此路是活路，其它方式都必死无疑；使用外国品牌就是不爱国等。

这类非黑即白的论点是比较危险的。往前走多一步，有人喜欢分类，分类比“非黑即白”好一点，实际上事物的发展或特点，大多数是由连续的光谱组成，较难用分类来处理，更不能用非黑即白的方式来粗暴对待。

连续的思维在实际运用中非常重要，非本文重点，就先在这里打住了。

非逻辑的思考方式，自然容易错误归因，至少容易放大非关键因素或忽略关键因素。比如投资圈大量充斥着归纳法，这是极其不严谨的，随便拿篇文章或研报，基本都有这样的问题。罗列多个结论，直接得出“可以投”的结论。

问题是罗列出来的结论也是通过归纳法得出来的不严谨论点。非逻辑一环扣一环，最后的结论自然不严谨。最后，投资经营可能成功了，但并不是出发前整理的那些原因。

非逻辑的思考方式，容易导致效率低下。人的精力是有限的，学会做有效的减法是拉开距离的关键。有些投资人比较用功，把企业的方方面面都研究透，然后归纳出“可以投”的结论，我们不能说他错了，只是花了大量的精力在非关键因素上，效率低下。

2.理解企业利润的来源

之前公众号，写过一篇文章《极简价值公式：企业利润来自竞争优势》，企业利润来自竞争优势，是最基本的道理。这篇文章就像一面照妖镜，看完之后还对企业利润无感的话，基本就是价值投资理论还没入门；从事企业经营的人也一样，如果对文中的结论无感，基本也是对商业的理解还没入门。

这是第二座大山，如果不能理解企业利润的来源，就是还没搞懂企业的价值是什么，就说自己在从事价值投资，这是明显有矛盾的。经营企业的朋友，如果没能理解企业利润的来源，自然会在非利润方向上做很多无用功，看似都有用，忙忙碌碌却抓不住重点。

（该文对企业利润的来源有较为完整的阐述，就不在这里重复了。有兴趣的朋友搜索公众号“极简价值公式”）

3.掌握实证方法

这是第三座大山，即使有了清晰严谨的逻辑思考能力以及对企业利润来源的深刻理解，也找到了定性分析竞争优势的方法，最后也需要可信的数据来进行验证。

大部分情况，结论并不是清晰可见的。在实际研究过程中，不难得出结论：技术方案有高下之分，合约有优劣之别。少部分企业与对手采用相似的合约展开竞争，这种情况下，看哪家企业走得更深，可以大致断定该企业较优，毕竟走得深的企业要走浅很容易，进可攻退可守，已经在此位置胜出。

如青岛啤酒的跨分区配送，这是走在对手前面了，辅以数据验证，得出结论不难。但大多数情况下，企业与对手们看似经营着相似的内容，采用的方式却差异较大，比如格力的淡季提货返利vs美的的柔性生产、阿里的竞价广告收费前置vs拼多多的推荐算法收费后置，就完全可以看成是不同的技术方案之间的比拼了，有了正确的分析方法，也只能从定性的角度给出分析方法，高下还需要具体的数据来验证并跟踪。

三、围绕竞争优势看生意

这部分进入本文的重点，前面的内容重要，本来无需多讲，但由于一般人跨不过去，不提一下说不过去。

顺藤摸瓜，还是顺瓜摸藤？

顺藤摸瓜，警察探案时常用这个方法，根据某个线索，步步推演最终破获案件。当然，这是一个相当理想化的模型，或者说需要非常有经验的侦探才能从众多线索中，找到关键线索。找到可能的线索还未必可以一步到位直达目的，找到破案的关键，借助一个简单的图形来说说这个问题。

假设图中“A”是目的地或者破案关键，从“1”这个位置出发要走到“A”这个位置，并不是一件简单的事，需要考察的内容相当多，毕竟从“1”出发，会出现很多的分岔口，破不了案就要重新回溯到之前的分岔口走另外的方向，效率低下，更何况除了“1”这个线索，还可能有千千万万的具备迷惑性的线索等着我们去探究。在结果的可能性较为多样的情况下，采用这种方法也无可厚非，效率也是相对的。

很明显，如果我们知道目的地、瓜在什么地方，完全可以反向从“A”出发，顺瓜摸藤找到“1”的方式来做探索。

回到我们的主题，围绕竞争优势这个“瓜”，看生意会简单很多。重点就来到竞争优势这里，把它摸透，顺瓜摸藤就可以找到我们想要的答案。影响竞争优势变化，主要有以下几个方面：

1）提高产品质量；

2）降低供应成本；

3）降低交易成本；

4）应对需求波动；

5）提高执行效率。

在市场短兵相接的地方，企业与对手亮出底牌直接PK，高下立见，我们逐一来看看企业是如何展开竞争的。

1.提高产品质量

谁的产品质量过硬，谁就多一份机会赢得竞争。其它条件不变，如果能够有效提价，代表着增大了企业利润，这自然是好事。产品完成买卖交接后，不同商品会有不同的质量变化曲线，如果可以继续提质，那就具备了金融属性，这是影响提价的其中一个因素，如茅台，在一段时间内，质量是可以持续提升的，这瓶酒就充当了一点社会财富仓库的作用。

另外，通胀也会带来一点提价动力，当然不同商品会有不一样的作用。除了金融属性和通胀因素外，剩下来的提价动力，就主要来自于企业对产品的不断提质。

只提价不提质，是不健康的经营行为。不健康的提价行为，可以通过报表数据获得信号，价涨销量下滑，或者预收款等先行指标恶化，就有可能是出问题了。东阿阿胶是比较典型的例子，提价幅度远超提质行为，带来了财务数据的急剧恶化，当然背后也有养驴成本无法控制的原因。

稳定的质量，也是制胜关键。在2B行业中，这个特点比较突出，下游需要的产品最关注的是稳定，“就按上次那批产品的质量给我就行”，这是下游常提的要求，但现实却不容易实现。

站在顾客角度看，稳定的质量可以放心的出价，一分钱一分货，只要是值得的，就是好的。站在企业角度看，谁可以控制稳定的质量，谁就可以把每一份成本都利用好，获得最高收益。

2C的连锁餐饮企业也是这样，把每个环节标准化，保持整齐划一的服务质量，不管哪个地区的分店，都可以有相对稳定的质量，顾客就有较大意愿用较为合理的价格为此买单。

消费品企业大多是可以不断提质的，如白酒企业。

2.降低供应成本

这是提升竞争优势的第二个角度，也比较好理解。其它条件不变，产品的供应成本降下来了，利润自然提升。

把降低供应成本这个武器发挥得较为极致的，就是2B类企业了，比如：恒力石化、海螺水泥、万华化学、安琪酵母、福耀玻璃等。这些企业也有提质动作，但很难在这个方向上有较大的提价空间，而转而在降低供应成本这个方向不断深入，靠规模和相对较低的研发成本等角度，不断降低供应成本并提高市场占有率来获得利润增量。

少数具备消费品属性的制造企业也在这个方向上做得非常优秀，如苹果、格力，在成本控制方面让对手无法追赶。

在提高产品质量和降低供应成本这两个方向上，部分企业还需要处理副产品。酿造茅台飞天会产生弃糟，茅台多次取酒后会留下弃糟，部分加入新高粱再蒸一次可以得到迎宾酒的基酒。达不到茅台基酒要求的不合格品也需要处理，添加到系列酒中，可以提升系列酒品质。

双汇发展屠宰业务的边角料＋双汇品牌，两条腿走路逐步修炼成独门武功。

近三年来唯品会重新聚焦大牌特卖，品牌商的尾货繁多，单一销售渠道会留下“尾货中的尾货”，通过线下大型奥特莱斯、线上唯品会、线下自营店、唯品仓、社交电商等多渠道来处理，也是无人能敌，连京东也只能选择参股的方式进行合作，把自身的尾货交给唯品会处理。

提质提价、供应成本以及可能的副产品，又注定会出现生产端与销售端的不均衡现象，更好地解决了这些难题，也就成为对手无法复制的竞争优势。海底捞增加服务投入，换来更高的换台率，这需要更高质量足够高的价格来支撑，一般的火锅品牌学得来。

3.降低交易成本

表面看，似乎跟第二点（降低供应成本）一样，其实并不完全重合。供应成本是企业承担的成本，而这里的交易成本指的是完成买卖交易需要支付的额外成本，比如水泥、啤酒的运费（也可以看成供应成本）、生猪屠宰政策的变化、商家在拼多多、淘宝上的经商成本等，这些也都决定着竞争格局。

在外界交易成本发生变化时，竞争力强的企业往往可以站在较优的位置，随着成本变化方向，逐渐转化为自己的竞争优势，海螺水泥、青岛啤酒、双汇发展均是这样的例子。

而拼多多则是在商家的经商成本上全方位多环节比阿里优胜，主要有流量成本、展示成本、营销主动权、供应链成本、生产线改造等，每一个环节均能跑赢阿里，且在这些正确的方向上奔跑，近几年在阿里的眼皮底下一路高歌猛进，阿里也了解拼多多的玩法，可惜陷入自身的价值网络，一步步泥潭深陷。

4.应对需求波动

需求的波动可以大致分两种，一种是不可预知的，一种是可预知的周期波动。

不可预知的需求波动考验的是企业应对突发情况的能力，长期看往往无法累积成竞争优势，在投资中往往也会当作突发事件处理，不作为长期价值考量，当然正常情况下，卓越企业处理能力会更强，这也是买入并持有卓越企业的理由。

可预知的周期需求波动是比较有趣的现象，比较常见的就是季节变化带来的需求波动，格力就是通过倾斜部分利益给线下销售网络，让其有足够的利益和动力去获得需求信息，在淡季时大胆承担压货及仓储风险。一利换一利，格力总部出让的部分利益换回淡季的需求信息，从而平缓为了应对季节需求波动而导致的生产波动，逐步提高产品质量、降低供应成本，打造竞争优势。

竞争是动态变化的，随着销售权往线上转移，格力线下销售网络的产权被削弱，不足以用来承担淡季压货的风险，旧有的竞争优势却成为限制格力发展的阻力。线上销售的火爆给了奥克斯机会，而美的也顺应线上渠道用柔性生产应对并逐步扩大市场占有率。

正在格力”疑无路“的情况下，爆发了新冠疫情，直播带货给了格力机会，格力配合线下销售网络重新夺回部分线上销售权，压力虽有部分缓解，但能否顺利缩减经销网络利润、夺回来的销售权是否能够继续支撑经销商们大胆在淡季提货，成为未知数，这些需要数据做验证。

多了些篇幅讲格力，用合适的角度看待商业竞争，可以嚼出味道，看到商业变化的精彩之处。

5.提高执行效率

这个自然相当重要，更高的执行效率意味着提升竞争优势的速度更快，更有利于竞争，这个道理简单，就不在这里展开讲了。

四、与定位理论的关系

本文既是自己的经验总结，也是因为要做火种定位协会的分享而准备，在这里就说说前面说的大框架跟定位理论的关系。

连续几个月的定位相关内容分享已经把定位理论说清楚了，我也没有要补充的内容，做投资更像是做选择题，而企业经营更像是做填空题，这两种方式是有很大区别的。

1.定位理论的边界

根据本文的理论框架，在获取的信息足够有效的情况下，是可以围绕竞争优势回推企业某个运营动作的具体贡献大小的，要精确做到自然不是一件容易的事，不过给出大概的范围还是可以的，至少可以在逻辑上给出一个量度企业运营动作的方法。

定位咨询公司指导企业运用定位理论，也是企业的运营动作，所以也是可以大概量度出提升竞争优势的贡献值的，不管是定战略、做公关、做设计。具体的方法就是围绕竞争优势的变化方向，找到企业运营动作产生作用的位置，给出客观的评估。找到了位置、大致确定了量度提升竞争优势的方法，边界也就出现了。

这样也就不会出现“定位包治百病”的情况。

2.定位理论的差异化

圈子混久了，接触到的企业家大多对“差异化”的理解有偏差，很多时候仅仅是考虑“不同”，而少了上面说的关于竞争优势的阐述中更为重要的两个角度：能够产生利润、人无我有人有我优。

企业的天职就是赚取利润，而利润来自于竞争优势，从竞争优势出发看差异化就比较准确。也就是说，仅仅做到“不同”是远远不够的，简单的“不同”并不能隔离竞争，更无法产生实实在在的利润。

3.创业者可以多站在优质上市公司的角度看问题

企业上市公司并不神秘，相反，上市公司提供的公开资料以及卖方机构们整理的研报较为详尽，特别是优质上市企业。

如果可以采用本次分享的内容框架，围绕竞争优势看上市企业的竞争优势变化，就可以把生意的起点、中间遇到的困难局限、如何克服并一步步扩大竞争优势的内容逐步梳理出来，这对企业家来说是非常宝贵的财富。

既然选择了科学的方向，也就希望圈内朋友们科学到底。

今天主要分享的大的内容就在这里面了。我相信听众也能慢慢的感受得到，实际上这是一个相对的科学方法。我认为对我来说是一个苹果，我相信应该会有一些人会有一些感触。我也算是抛一个砖，看各位高手能不能给我一些指点，再往这个方向走深一点。我们这个小团体已经走得更深入一些了，因为今天时间的关系，不可能把这些内容全部展开，我就把整个框架，还有定位理论的一些内容做一个简单的分享，跟大家聊聊天。

后面留给大家两道思考题。

第一，在提升竞争优势方向上面，你的能力，包括个人跟企业，你给所在服务的企业起了什么作用？可以用上面这个框架你套一下，再看自己能起到什么作用，有多大，我相信大家可以很清晰的找到自己的位置。

第二，刚才提升竞争优势的方法是做了一个分类的，但做分类是不够彻底的。还有一个更底层的看竞争优势的方法，它是什么呢？有兴趣，或者能看到更深内容的朋友，可以下方留言，我们深入交流。

今天的分享内容就到这里，非常感谢各位听众，谢谢！