李亮：品类创新的2大方向和8个方法

内容来源：本文来源于2020年8月27日克里夫定位学院直播《品类创新的2大方向和8个方法》。

讲者简介：李亮，克里夫定位学院专业院长、里斯中国高级顾问，专注定位理论实践16年。

来源 | 笔记侠（ID：Notesman）

整理者 | 胡铁花

今天我跟大家分享的内容是品类创新。

谈到品类创新，必须先为“创新”正名。

在传统企业家的认知里，做企业的，应该以经营规模和利润为目标。说白了，就是怎么赚钱、怎么赚更多的钱。

但若要探究企业的本质，就必须颠覆这种认知。“企业创新之父”约瑟夫·熊彼特也认为：

创新是企业的本质。

一、创新与企业家精神

现代化社会的经济财富，由谁创造？社会经济增长、人民收入提升的根本动力是什么？这是经济学研究的核心课题。

关于这些问题的答案，熊彼特的观点和亚当·斯密、凯恩斯等所有主流的经济学者都不同。

亚当·斯密的《国富论》没有任何主角；凯恩斯的《就业、利息和货币通论》里描述的经济社会也没有任何醒目的主角，是一个平淡的世界，所谓的储蓄者和投资者都只是“隐形人”。

主流经济学搭建了完美的、高深的数学模型，用以解释复杂的经济学现象。在这些理论中看不到“人”，他们的理论认为：影响经济走向的，就是这些数学符号和假想中的理性经济人。

而熊彼特的观点是：

企业家是创新和“创造性毁灭”的发动者和实施者，企业家所从事的事业就是人类社会工作、高收入和持续经济增长的根本源泉。

用一句话来说——企业家就是人类财富的创造者。

大家真的理解“企业家”这个词的意义吗？

企业家“entrepreneur”这个词，源于法语“entreprendre”，意思是“敢于承担一切风险和责任，而开创并领导一项事业的人”。

也就是说，企业家的英文原意带有“冒险家”的意思。

1800年前后，由法国经济学家萨伊开始推广使用“企业家”这一单词，他认为：

企业家最主要的任务是做“与众不同”的事，而不是将已经做过的事情做得更好。

两百多年过去了，“管理学之父”德鲁克又对现代企业家进行定义：

不是创办了新企业就算企业家，而是要创造出一种新的价值满足，创造出新的消费诉求，这才是企业家，这种勇于开拓精神，才能被称为“企业家精神”。

企业家，就是要颠覆现状、推陈出新。正如“创新理论”的鼻祖熊彼特说的：企业家所从事的工作，就是“创造性破坏”。

全球的经济增长，都受创新与企业家精神所推动。典型的如全球创新中心——美国硅谷和以色列；也有一批创新企业，成为业界典范，比如英特尔、苹果、华为等；同时在全球企业家群里中，也有一批企业家身先士卒，用创新引领企业发展，他们是任正非、乔布斯、贝佐斯等等。

正如熊彼特所说：企业家是刺激和发动其他一切事情的中枢。

我们所说的企业家或创新者正是这样一类人种，他们四处寻找艰难和挑战，为了改变而寻找改变，他们敢于冒险，乐此不疲。

1909年，熊彼特才26岁，就完成了经典著作《经济发展理论——把握“破坏式创新”变革红利》，首次提出了对企业本质的定义：

创建企业的核心，就是创新。

在《经济发展理论》中，熊彼特不仅找到了经济增长的核心动力，还对这一动力进行了更细致的分解。早在一百年前，他就提出企业创新的5要素，分别是：

1.产品创新：即新产品或产品质量的改进和增加；

2.生产方式创新：即生产制造领域里任何环节的创新；

3.市场创新：即进入新市场或开拓新市场；

4.生产资料或原材料创新：即引入新的原材料或半成品；

5.组织创新：即生产或企业组织方式的创新。

后来，“企业创新五要素”被《创新者的窘境》的作者——管理学大师克里斯坦森发展成为“构建价值网”理论，指导企业做创新实践和案例分析。

由此，我们就梳理清晰了经济增长和收入提升的核心逻辑，那就是：

“企业家——创新——创造性毁灭——经济增长和扩张——普罗大众生活水平的持续改善和人类社会的持续进步”。

最近几年，无论是宏观国家政府层面，还是微观经济增长放缓竞争加剧层面，创新的重要性被提高到有史以来的最高位。但，对于社会来讲，创新又是稀缺资源。

真正的创新企业是少数的，绝大部分企业都是模仿者或追随者。用经济学语言来说，创新是极其稀缺的资源。

那么，企业该如何实现创新呢？

二、企业创新的3个阶段

放眼全球经济的历史发展，自二战以来，企业对创新的实践可以划分为3个阶段。

第一阶段，企业普遍重视技术创新。

人类技术创新的典型代表，就是贝尔实验室和帕克研究中心，影响现代电气化、互联网化的很多原创根本技术都源自这里。

这个阶段典型的特点是，企业家认为“创新就等于发明创造”。

第二阶段，当技术同质化，很难实现差异化的时候，企业家普遍依托市场化的操作方法，比如依赖广告、参与竞争。

这个时期是麦迪逊大道最鼎盛的时期，缔造了很多广告大师。那个阶段的企业家认为“创新就等于新形象、新概念”。

第三阶段，企业家意识到单凭技术创新，或单凭市场创新，很难实现真正的竞争突围。而在这个阶段胜出市场的品牌，都是将技术创新和市场创新相结合，创造出了新的需求、新的品类。

这个阶段的到来，预示着企业进入到了品类创新的新时代，“创新就是创造新品类”。

下面，我们分解一下这3个阶段的典型案例和表现。

企业创新1.0时代

技术创新永远是企业创新的基础和起点。

自1759年第一次工业革命至今，人类经历了四次工业化革命。我们现在正处在第三次工业革命和第四次工业革命的过度时期。

如果说十年前，所有的行业都值得在互联网上重做一遍；五年前，所有行业都值得在移动互联网上重做一遍，那么，在未来，所有行业可能都会受到5G、AI的渗透，甚至颠覆，万物互联将改造所有消费品行业。

举一个经典的技术创新案例。

施乐的“帕克研究中心”是和发明了电话的“贝尔实验室”齐名的全球顶级企业研究机构，发明了很多关于电脑和互联网的基础性技术。

帕克是怎么诞生的？它的母公司施乐，是全球最大的复印机企业，1959年推出市场上第一台自动复印机，创造了美国利润最大的一款爆品。

1970年，施乐实施多层级战略规划，进入到电脑和办公自动化领域，花了10亿美金收购了“科学数据系统”公司，投入巨资，将其研发部门发展成为今天的帕克研究中心。

在第一个五年规划中，帕克不负众望，取得了一系列惊人的发明创造，比如鼠标、图形界面、个人电脑的操作系统原型……

虽说成绩斐然，但公司一直亏损。这是因为没有任何一个发明，能帮助施乐提高竞争力，获得市场回报。

帕克那些改变人类的伟大发明，成就了其他公司：图形界面、鼠标成就了苹果第一代电脑麦金塔；操作系统的视窗和菜单功能成就了微软的Windows操作系统。而今天这两家公司，影响力和市值远超施乐，施乐完美地错过了人类电脑时代的最佳商业机会。

正如克里斯坦森在《创新者的窘境》里说的那样：

“20世纪70年代，施乐的帕克研究中心几乎发明了苹果第一代个人电脑上的一切新技术，包括图形界面和鼠标。施乐完全错过了自己的技术洞见，从未加以利用。”

企业创新2.0时代

第二个时代的主题是——市场创新。

有这样一句话，“不做总统，就做广告人”，这是美国前总统罗斯福的一句名言。

由此可见，当年广告人的地位是多么高，多么令人向往。那个年代，也是全球广告业最为发达、鼎盛的年代，产生了无数广告大师，以及他们的经典广告理论。

比如提出“USP独特销售主张”的罗瑟·瑞夫斯，提出“品牌形象论”的大卫·奥格威，以及提出“创意就是企业生命”的比尔·伯恩巴克等等。

在我国国内，也同样经历了这样一个时期。

上世纪90年代中期到21世纪初期，中国企业家普遍迷信“标王效应”，在大媒体上疯狂投入上千万、上亿元，希望打造出一个强势品牌。但到今天，我们用历史的眼光看到，这些普遍在产品层面缺乏创新、差异化的品牌，虽然依托大广告盛极一时，但最终还是被竞争淘汰掉了。

企业创新3.0时代

在第三个阶段，企业家发现了企业创新的真正价值所在——创造新的需求，用对顾客的洞察出来的市场创新，链接企业所具备的技术创新。

这种结合，是商业创新和企业创新的关键所在。没有市场的技术，一文不值；同样，只有创意的概念，没有产品承接需求，也毫无价值。

新加坡的华人企业创新科技公司，发明了一种全新的技术，解决人们听音乐的问题。以前我们用索尼的walkman听港台流行歌曲，最多二十几首歌，而创新科技公司的MP3硬盘式随身听能存1000首歌。

但是这些创新科技公司不善于市场创新，从产品命名，到多元化发展，全都将这个伟大的技术发明淹没在了平庸的产品阵营里，对市场没有一点影响力。直到乔布斯发现了这款产品，爱不释手，决定用创新改造音乐这个行业，推出iPod产品，并配合推出了音乐在线商店iTunes。

至此，一款革命的产品，一种革命性的音乐售卖方式，结合乔布斯的超级营销方法，成为了21世纪人类最成功的产品之一。iPod上市以来销售收入已经超过500亿美元，苹果公司因侵权支付给创新科技1亿美元赔偿金。

接下来的内容，我们谈一谈品类创新的具体方法。

三、企业创新的方法

首先，我们需要明确，什么是“品类创新”？

品类创新既非单纯的产品创新，也并非单纯的传播创新，甚至也不是一个单纯的营销概念，而是一个几乎是所有营销要素的集合。

品类创新，是企业技术创新结合市场创新的综合性商业创新。

在品类创新的实践过程中，我发现：针对不同的行业和不同企业的发展阶段，有两种实现品类创新的路径，并且，这两种路径下的品类创新方法，并不互相排斥，通常是组合应用。

1.偏重于产品层面的品类创新

第一大路径，是偏重于产品层面的品类创新。通过减少、增加、剔除和创造的方式，开创出新的品类。

“减少”指的是：产品中哪些元素的含量，应该被减少到行业标准以下？

“增加”指的是：哪些元素的含量应该被增加到行业标准之上？

“剔除”指的是：哪些被行业认定为理所当然的元素需要被剔除？

“创造”指的是：哪些行业内从未有过的元素需要被创造出来？

举两个例子，一个是全球成长速度最快的红酒品牌，一个是中国成长速度最快的饮料品牌。

① 黄尾葡萄酒：全球成长最快的红酒品牌

澳大利亚有一个新创建的葡萄酒品牌，在短短16年里，一跃跻身于世界百强葡萄酒品牌前三甲，创造了全球销量第一、产品回购率67%的业界神话，还成功入选哈佛商学院的经典案例——这个品牌就是澳大利亚的黄尾葡萄酒。

红酒品牌的每家企业都有数不清的系列和产品，构建起一个庞大的产品阵营，让人眼花缭乱。但黄尾特立独行，上市之初只推两款产品，一款干红、一款干白，极致聚焦。

另外，在产品层面，黄尾极富创新地推出了更适合红酒小白的“香甜果味”红酒，剔除掉了红酒中的涩味。为了和年轻人沟通，它的广告做得很有趣味，因为名字叫“黄尾”，所以把很多动物的尾巴都改为“黄色的尾巴”。

消费者评价黄尾的葡萄酒有3个特点：好喝，易选，有趣。

2020年全球葡萄酒品牌影响力指数，黄尾连续三年排名第一。

② 元気森林：中国成长速度最快的饮料品牌

令我非常吃惊的是，只用了三四年这么快时间，就在众多饮料巨头的眼皮底下，成长为一个10亿级企业的饮料品牌——元気森林。

元気森林主打健康概念，提出“0糖、0脂、0卡”，在2020年的疫情影响下，上半年仍热卖6.6亿，售出2亿瓶。企业内部高管预测，今年销量可能在10亿~15亿之间。

元気森林凭什么卖得这么火？我们再按照“剔除——增加——减少——创造”产品层面的品类创新法来剖析，就会发现：元気森林的品类创新是一个系统化的品类创新。

比较核心的关键点包括：聚焦便利店起步、足够高的经销商毛利空间，以及借助关于年轻人的话题在媒体进行传播。

在这个系统化的品类创新中，尤为重要的是借助了日本的国家心智资源优势。因为在90后和95后的心智中，日本的饮料食品都偏向于天然，这批饮料的原点人群，也偏爱日系动漫、游戏。

元気森林从品牌名字、包装上大大的日本汉字“気”，以及广告画面、监制方为日本株式会社的诸多营销元素，都在强化日本文化的心智资源，借力输出。

另一个层面，无糖气泡水并非元気森林原创，但元気森林解决了之前气泡水无味、难喝的问题，添加了植物代糖赤藓糖醇，实现了味道好，还0糖、0脂肪、0卡路里的优点。

起步阶段的渠道聚焦，也对元気森林的发展起到了关键作用，它乘上了便利店崛起的快车道。

近几年，便利店成长速度迅猛，销售规模增长21.1%，门店数量增加18%，门店数量增加了11944家；便利店精准对应年轻人群，20~40岁的顾客占据88%的顾客比例，而这批人也正巧是元気森林的原点人群。

今天，元気森林线下销售已涵盖53个连锁便利店系统，成为便利店里的饮料之王。

2.偏重于心智层面的品类创新

严格意义上讲，下面这4种类型的品类创新方法，并不是具体的产品品类创新方法，而是从心智规律上总结的，在市场层面易于造成新品类认知的品类创新方法有：

① 聚焦——收缩市场，成为专家

收缩你的市场或者目前顾客群，直到可能成为第一。在顾客心智中，能成为第一的品牌，就是专家级的品牌，有市场影响力的品牌。

你这个品牌所做的品类，由于只聚焦于一个业务，会使消费者重视这个品类，认为这个品类是一个独立的品类。

必胜客是全球最大的比萨连锁店，它开创了这个行业，并成为这个行业的领导品牌。在这个品类的发展过程中，会有新的企业加入，但谁能确保自己在市场上活下来呢？一定是进行分化并聚焦的企业。

在后来者品牌中，首先进行分化聚焦的是达美乐。

达美乐收缩经营范围，专注于宅送，也就是我们常说的外卖业务，主要针对需要提供送餐到家服务的顾客，开创了宅送比萨品类，成为了全美第二大比萨连锁店品牌。

然后是小凯撒的崛起。小凯撒聚焦于外带市场，针对把比萨带回家或办公室吃的顾客，开创了外带比萨新品类，成为了全美第三大比萨连锁店品牌。

最后是后起之秀棒约翰。棒约翰聚焦“更好的馅料，更好的比萨”，采用新鲜原料，打造“新鲜、高端”的定位，发展成为全美第四大比萨连锁店品牌。

大家注意，美国前四大比萨品牌，都有明确而聚焦的经营焦点，并在这个发展过程中，不断强化自身的优势，才取得了今天的地位。

② 趋势——顺势而为，抓住机会

做品类创新的核心精髓是抓趋势、抓机会，一句话概括就是“顺势而为”。

2011年后，由于智能手机的发展和普及，人们开始从PC互联网端转移到移动互联网端，这个时候，在移动互联网的大航道上面，存在着很多价值千亿美金的品类创新机会。

2011年，生活服务类APP美团创立，抓住了这波机会，如今市值超过2000亿美元，仅次于阿里、腾讯；

2012年，新闻类APP今日头条创立，抓住了这波机会，如今估值超1000亿美元；

2015年，社交电商平台拼多多创立，抓住了这波机会，市值1000亿美元。

这三大移动互联网时代的大赢家，都是趋势造就的。

③ 抢先——先入为主，资源法则

根据心智“先入为主”效应，第一个进入心智的品牌，将获得认知优势。在顾客的心智中，会独家占据这个品类。这方面的实践，在定位理论案例中很普遍。我们就一起看看土巴兔是如何利用资源法则，抢占“互联网装修”这个新兴的品类的。

2018年，齐家网无论在市场份额还是交易额上，都领先于土巴兔，根据当时不同机构统计出来的数据：第一名的齐家网市场份额占据39.4%，而第二名的土巴兔占据27.8%。但当时，在装修人群的心智中，毫无明确的领导品牌。

于是，2019年年初，土巴兔开始大规模投放广告，推广的主题就是“互联网装修领导者”。一年后，土巴兔的月活跃用户占据了整个互联网装修行业的80%，而齐家网只占据8%。也就是说，土巴兔的用户量变成齐家网的10倍，名副其实地成为了互联网装修领导者。

④ 对立——二元格局，对立而生

通过跟领先品牌实施对立，开创认知中的新品类，尽量让你的品牌区别于领导者，产生“类的差异”。

举两个经典的对立例子。

汉堡王如今与麦当劳齐名，是全球第二大餐饮公司，在全球有11220家店。但上世纪70年代末，麦当劳是美国快餐市场的领导者，汉堡王尚处于第二阵营。面对强大的竞争对手，汉堡王如何竞争？

汉堡王分两次对麦当劳进行了对立攻击。第一场对立攻击，发生在1973年，针对麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“我选我味”的营销运动。

第二场对立攻击，发生在1982年，里斯为汉堡王制定新战略，直接攻击麦当劳强势之中隐藏的弱势。经过研究发现，麦当劳为了保证它的“快速响应”优势，采取了“油炸”汉堡的制作方法，这又推动汉堡王发动了“烤而不炸”战役，直接攻击麦当劳的“油炸”做法。

这两场对立攻击取得了非常明显的战果，将汉堡王从第二阵营提升到了“汉堡连锁第二品牌”。

还有个例子，三星对立苹果的iPhone。从iPhone第一代上市开始，直到iPhone第四代，作为昔日手机的巨头三星都一直没有好的对策。

直到“大屏”的Note系列上市，三星才打破竞争乏力的格局。iPhone第一代只有3.5英寸，到iPhone4第四代也只有4英寸，但三星的Note1就采用了5.3英寸，一上来就是大屏战略。

可以看到，大屏战略为三星一度成为全球出货量最大的智能手机品牌，做出了重大贡献。

四、企业创新机制：品类创新铁三角

一家企业能够完成创新，并将新品类推向市场，并非某一单一部门所能完成的事情，品类创新本身就需要企业内部的一个体系共同协作来完成。所以，企业需要一套保障创新的运作机制。

对于企业来讲，创新应该结合市场一线的信息，对一线有足够的敏感。这方面，华为是众多企业的学习榜样。

华为创建初期，就采用“铁三角”的方式，真正实现了“以客户为中心”的宗旨。这套铁三角的模式，是任正非受美军最小作战部队思想的影响，之前的战争是大军团与大军团之间的战争，但现代化的作战是“小分队”之间的作战，指挥权、作战权前移。

无论多么小的项目，为了搞定客户，华为的项目组都由3类人构成，这3类人分别来自客户部（负责与客户的商务谈判和沟通）、产品部（从技术层面解决客户问题）、交付部（保障产品交付以及售后跟进）。这种小的作战单元，提高了企业效率。

同样，企业创新也可以参考这个铁三角模式。为了实现创新，企业的创新小组应该包含市场部、产品部和销售部的同事，大家集合各自部门的智慧，互相协调，共同创建新的品类。

小结

管理学之父德鲁克说：“企业的目的就是为了创造顾客，而为了创造顾客，必须足够重视创新和营销。”

定位之父艾·里斯进一步概括——

企业的任务就是开创并主导一个全新的品类。

里斯的论断，回答了企业家如何实现德鲁克所说的创新和营销的结合。

但同时，里斯也提醒：“营销中最困难，回报也最高的工作，就是创造一个新品类。”

可见，品类创新确实存在实践难度。谢谢大家！