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“我们经常说现在可能只有第一没有第二了，如果没有拿到第一，这个企业恐怕就没有生存权。而要拿到第一，我们就要组织资源实现一次大决战，要夺取一个山头，夺取一个高地，企业才能确保能够生存下去。”
为应对全球政经格局的嬗变和中国本土市场结构的变化，中国的企业家一直在创新求变。在这一过程中，“大决战”战略越来越为人们熟知和实践。信息时代的来临，新一代消费者的崛起，资本面的充足，都对企业和企业家提出了新的全方位挑战。面对此一变局，中国企业如何找准自己的定位，制定正确的战略，以“大决战”的方式迅速占据领军位置，决胜中国乃至全球市场，既是企业家群体必须应对的重大挑战，也是成就新一代领军者的重大机遇。
日前，《财经》杂志总编辑王波明先生和特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生围绕“大决战”的背景、必要性和紧迫性，以及大决战战略的制定与实施，进行了一场非常精彩的对话。我们撷其要者编辑成文，以飨读者。
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何为“大决战”？
王波明：今天我们围绕一本书来聊，这是有关经营管理方面的书，叫《大决战》，我觉得这本书很有意义。现在无论是一个成熟的企业，它要推出一个新产品，还是很多的创业公司，如果他们想通过一种产品迅速占领市场，都应该来听一听这个对话，来理解这本书的精华。
我们今天专门请到了本书作者，特劳特伙伴公司的全球总裁邓德隆先生，来谈一谈这本书。老邓你能不能先用个几分钟的时间，来给我们大概讲讲这本《大决战》的核心意思到底是讲什么的？
邓德隆：现在说到管理主要是指管理组织的外部，所以我们用“大决战”这个词就是要提示每一个组织的管理者，我们现在把管理的重心放到外部，而外部从法律上我们是控制不了的，但是它对企业的绩效又是起决定性作用的，那怎么办？每一个企业每一个组织恐怕都面临一个艰巨的任务，就是如何发动一场大决战，而大决战的目标就是回答这样一个问题：我们自己在哪一块能够做到独一无二，能够做到应该说没有替代者，在这块是最卓越的最优秀的。
对于中国来说，我们现在面临整个产业结构要转型，那么我们每一个组织特别是每一个企业，在这样的大背景之下要如何完成我们在哪个领域建立主导地位的目标。
我们希望用大决战这个词让大家明白这样的时代特点，对资源配置所要求的一种节奏感，这大概就是用这个词的目的。
王波明：我所关心的就是对于每个具体的企业来说，大决战对于他们有什么具体的意义，能不能展开说一下。
邓德隆：那就是每一个企业的一把手都要回答一个很具体的问题，就是我这个企业在全球哪个领域能做到独一无二，如果这个问题没有明确的答案，这个企业那就相当危险了，在这个时代能否生存下去，就值得怀疑了。
我们经常说现在可能只有第一没有第二了，那么我的第一在哪里？如果没有这个第一，没有拿到这个第一，这个企业恐怕就没有生存权。而要拿到第一，我们就要组织资源实现一次大决战，要夺取一个山头，夺取一个高地，企业才能确保能够生存下去。
王波明：这种事我觉得挺难的，因为一般来说你很少能找到一个产品，在世界上就是独一的，没有第二家。比如牙膏吧，一般最早的牙膏都是说能防蛀，那我这个牙膏呢能让您美白，您牙齿刷完了以后白一点，这就不一样了。
邓德隆：您这已经是独一无二了，跟前面的那个防蛀的牙膏就不一样了，是不一样的定位，你是在防蛀这块做第一，我在美白做第一也行。
王波明：大多数人可能是愿意去选择以防蛀功能性为主，美白是能使得你青春焕发，也就是说可以在一个产品上，我做一个“次类定位”？
邓德隆：那也不见得是次类定位，当您把美白的价值让更多的用户了解以后，没准美白的这个定位最后会比防蛀虫还大，这取决于企业家能不能把你的定位的价值，通过持续的创新让更多人了解、知道和选择。所以两个定位之间还不能说这个是主要，那个是次要。主要还是次要其实是关乎到企业的一套战略，取决于哪一位企业家能把这个定位做得更大。
王波明：你能不能再举几个例子。
邓德隆：像白酒，很多年前其实大家是喝五粮液喝得最多，它是浓香型的定位，现在喝茅台的多，它是酱香型的。历史上五粮液做过老大，现在茅台做老大，这也是靠茅台的这群人让更多的消费者认识到酱香型白酒的价值，你看它就能把这个定位做大。所以这个定位之间还存在一种关系，可以由企业家来决定这个定位市场规模到底有多大，这也是我们通常讲的企业家精神。
在这个问题上我们会强调企业家的这种主导性作用，这是第一位的。如果现在这个市场没有一个绝对的主导者、同时千军万马又在竞争的时候，这时候谁能把这个行业和老大位置先给占了，成为品类的代表，这就是一个主定位，那这种机会其实在中国尤其有价值。企业家要发挥企业家精神，把这个行业的主定位自己给占了，这样的话整个中国经济结构就会更有竞争力。
为什么要打“大决战”？
王波明：回头想想在数字化时代来临之前，人们一般都是先做出来一个好产品，就是你说的独一无二的，然后就一年又一年不断地投入，慢慢把这个品牌给建立起来，所以咱们现在有了不少老字号。那现在这个大决战跟那个时候相比，有什么本质上的变化区别？
邓德隆：最大的区别本质上就是可能过去三五十年，企业只要把自己的内部做好，作为一个老字号，能够不断改善的话，就总能够活下去，市场总有我的一席之地。但是现在的时代，它实际上是整体社会供给这一端是严重过剩的，管理发达了，技术也发达了，所以整个的供给的能力是超强的。这个时候同样还是经营老字号，经营做法就不一样了，就不允许你再慢慢来。
现在用户是最稀缺的，那你的做法就必须要回答，我在这个社会上要占的位置是什么？而如果没有一场大决战尽快拿下这个位置，那这个老字号就保不住了。所以您提到的这个视角就可以解释为什么我们那么多老字号随风而去，他们就是没有理解这个时代是需要一场大决战，在社会上把这个位置奠定起来，而不仅仅是我有好的传承我有好的工艺做法就够了。
王波明：现在我们走到了信息时代，这个信息时代的特点就是它的信息太多了，如果你产品的信息不以一种非常耀眼的方式走到市面上，很快你的信息就被淹没了。
邓德隆：淹没掉。
王波明：产品打不进人们的脑子里，人们也不会想起你这个东西，所以我觉得你说的这个大决战，本质意义就在这里。
邓德隆：您刚刚讲的问题基本上可以概括现在企业家他们的生存状态了，我们任何一个企业要穿过这个信息海洋都非常困难，如果没有大决战大手笔穿不过去，这已经讲得很生动了。现在很多企业家就焦虑这个，还有一个恐怕比这个还要根本的问题，更能说明为什么需要大决战，就是你即便花了很多钱穿过海洋以后，当你抵达顾客那里的时候，突然发现原来有人已经严阵以待守在这个山头了，那就更惨了！就像我好不容易千里横穿大漠，到那个地方发现人家严阵以待，已经守住山头了，那你还要去攻城，这时候本身劳师远征减员很厉害，还要攻城，胜算就太低了。所以为什么需要大决战，大决战的终极目标就是我要捷足先登。
如何打赢“大决战”？
王波明：接下来我更加关心的问题怎么通过大决战把产品打出去。之前我们说的定位，更多的是在讲我先找准一个产品，把这个产品差异化它的独特性等等，找出来以后就面临着你刚才说的资源配置问题，其实就是大决战具体的打法。
邓德隆：我觉得就是每一位企业家恐怕首先要思考一个问题，如果我们一旦出手没有把握把这个山头拿下，那我还不如不出手。
王波明：我也觉得是这样。
邓德隆：我觉得这么多年实践下来最大的体会，就是告诉企业家千万要注意一个问题，就是如果没有把握拿下这个山头，很有可能证明这个山头选错了，不适合自己，那可能我就情愿不出手。
王波明：就是说如果你有一个连的兵力，而山头上有一个团在那守着，你拿不下那个山头，这仗干脆别打。
邓德隆：那就干脆别打！现在我们最大的问题就是经济结构散乱差，为什么会如此呢，就是因为大家看见一个赛道好，觉得我进去还能挣点钱就进去了，这是中国经济最大的毛病。我们用大决战这个词，就是让大家明白这种时代已经过去了，这种抱着分一杯羹的想法来加入战局很快就会出局了，实际就耽误了自己人生的最好的一段时间，然后又得重新找属于自己的山头。所以目前这个时候，其实企业最应该回到自己的初心，就是如果这一辈子哪怕我可能只能干成一件事，也要干成一件独一无二的事情。
王波明：我听你讲大决战，就想起一个故事来，来自于大家可能特熟悉的一个叫《亮剑》的电视连续剧。
邓德隆：没想到你还会看电视剧。
王波明：这个电视连续剧里的一些内容其实跟你这个大决战的理念在有些方面是相吻合的。电视连续剧里有个人物，叫李云龙，其中有一集是他带领了一个连的兵力去伏击日本的一个车队。他当时做了个决定，要求把一个团的手榴弹全部集中到一个连的身上，然后他要求那个连到了手榴弹能扔到车队的距离潜伏下来。然后他要求当日本车队过的时候，听到喊打的命令后，战士们要在10分钟之内，要把所有的一个团的手榴弹，全都给扔出去。
当时那个电视上的镜头给我留下了深刻印象，手榴弹跟雨点一样就砸到了那个日本车队的身上，10分钟内全给扔出去了，日本车队马上就报销了大概60%的兵力。这时候他说进攻，一个冲锋这战斗就结束了。
邓德隆：您这个例子讲得很生动。
王波明：所以您说这个大决战，就意味着要集中兵力打歼灭战，不能像过去那个传统的打法，一年又一年去推。过去那种打法，按我的说法，就有可能把产品“肉”在那了，人们对产品可能有一点接受度，但又没有占据足够的市场，结果就变成拉锯战了。
所以你能不能再讲讲在当今的这个信息时代，当你定位了一个产品，要进行大决战的时候，作为企业家得琢磨什么事？
邓德隆：三件事。其实您刚刚说的这个例子已经非常生动地说明了这三件事：首先就是决定在哪里伏击日本鬼子，这就是市场位置，你要把这个位置给定好，这个选准和没选准差距太大了，所以这个是决定性的。其次您讲的一个团的手榴弹给一个连来扔，这就是第二件事情。
王波明：就是集中兵力集中资源。
邓德隆：对，就是集中资源的问题。您讲的第三件事是什么时候冲锋，什么时候扔完手榴弹，什么时候扫机枪，我们把这叫做战略节奏的问题。所以概括起来就是正确的位置，然后是恰当的兵力和恰当的节奏，主要取决于这三个要素。
王波明：加起来构成一个大决战。
大决战有风险，不大决战风险更大
王波明：您讲了要大决战，把资源都集中起来。对此我还有个问题，就是你即便倾注所有的资源，也没有百分之百的保证，你这场仗肯定能赢，那如果你是倾你的家底儿出去了，你就有可能输得连背心都留不下来了。在我看来这就是一个挺大的风险。
邓德隆：您讲得对，首先就是大决战它肯定本身就是蕴含着风险的，不过我们可以降低风险。这里面还是有很多讲究的，我们有很多原则，比如要在测试成功的地方推动大决战，就像咱们国家改革开放，先深圳试点成功了，我再在全国推开嘛，承包责任制在小岗村试验成功了，我再在全国推开，等等。所以这种试点本身就是降低风险的方式之一。
此外，恐怕企业自己必须明白一个道理，就是说风险它是相对的，而不决战的风险更大。如果不能通过大决战去主导一个山头的话，企业就会什么都没有，风险是最大的。现在企业靠守是守不住的，所以企业家如果想清楚这个问题，他就会明白必须要展开一场大决战。
没有赢家的消耗战最危险
王波明：我还想起一个例子，这也是最近两年发生的，就是那个摩拜单车，我发现他们还真是有点像你说的那个大决战，就是在拼命。
邓德隆：对，共享单车。
王波明：摩拜和ofo。
邓德隆：其实您说到的这个例子就最生动地表明了如何进行正确的大决战，其实他们两家并没有没有区别开彼此，那就变成您刚才说的第二种打法了，就是“肉”在那里了，到最后没有赢家，而整个行业也因为他们“肉”在这里，得不到持续的提升。所以从这个角度讲大决战对消费者是最好的。
王波明：是最好的。
邓德隆：因为大决战赢了以后，他可以不断改进这个行业，而如果两家在掐，他没有精力去升级这个行业，也许这个行业也可以做得很好，但因为他们两家没有决出胜负，就陷在那个地方，或者用您的词叫“肉”在那个地方。这种情况是任何一个企业家都要极力避免的情况，一旦出现这种情况，风险就比较大，出现比较危险的状态。
王波明：所以最好别出现这种状态。
邓德隆：对，一定要尽早地要尽一切可能避免这种状况，因为这个时候投入最多，但是战果又拿不回来，这是要避免的，我们讲的大决战恰恰可能要极力避免这种状况。
王波明：我觉得你说的这点非常重要，就是当你产品定位以后，你发现你的资源和资金也好，能力也好，决定了你进入不了大决战，那在这种情况下，你可能得想别的办法了，比如我有个好产品，我是不是能卖给别人。
邓德隆：对，就是你没这个能力不要称帝，是吧？我们看到刘邦这个家伙聪明，我就加盟他那个团队，一起做一个世界第一出来。
王波明：也得有自知之明。
邓德隆：是要有自知之明啊。
打赢了大决战之后呢？
王波明：我现在想再问一个问题，就是说假定一个企业产品有了定位，也通过大决战把这个产品打出来了，那接下来怎么去保持一个企业能够进行一个可持续的发展。因为现在你赢得大决战可能只是第一步，只能说你在攻下山头这一点上你赢了，接下来的事情可能更重要。对这个问题你怎么看？
邓德隆：企业家要敢于去做老大，当然这不意味着大决战就完全结束了，而是说第一阶段结束了。
王波明：产品打出来了。
邓德隆：对，后来的战略就变了，因为对手变了，对手就变成自己了，那我们第二阶段的战略决战，就是要把自己给淘汰掉，要把自己彻底消灭掉，要自己淘汰掉自己。
王波明：那怎么消灭？
邓德隆：比如苹果就做得很好，通过推出下一代苹果，把前一代苹果彻底淘汰出去，就是要不断地通过推出改进的产品和服务，把自己给淘汰掉。当然这个需要对自己下得了手。所以做企业它是一个永不停止的大决战，没有终点的，这一点和战争不同，它有个终点。
王波明：我有时候就非常感叹。作为企业家，你打到第一名，你还得想怎么去使得自己不要被颠覆掉，所以企业家很累，他得不断地去维持市场份额领先地位，这就要求企业家有巨大无比的智慧和远见。这一切对现代企业提出的要求，比过去几百年都要高得多。
邓德隆：是这样，是高得多。
王波明：好，多谢邓先生，我们今天有个很好的对话。
邓德隆：谢谢您。
王波明：我也希望这个对话对于中国的企业家，对于中国的创业者，尤其大众创业的年轻人，都会有一定的借鉴意义，谢谢大家。
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