海底捞在2020年8月25日发布了其上半年的财报，显示其上半年亏损9个亿，相比于2019年的盈利9亿，同比利润下降了200%，但是神奇的是，财报发布后海底捞的股票非但不跌，反而却疯涨。
目前海底捞的市值已达3180亿港元，为何资本市场如此看好海底捞？
定位理论告诉我们，品牌最可怕的危机是强势认知被削弱，品牌存在的根本品类被逐渐“肢解”，这些也是海底捞目前面临的最大问题，在谈危机之前，我们来梳理下一海底捞的强势所在。
一、海底捞的强势
1.占据特性“服务”
海底捞最大的强势是占据了消费者心智中“服务好”的特性。众所周知，海底捞是凭借“服务好”这一特性发展壮大的，提到“服务好”，大家都能想到海底捞，这也就意味着海底捞已经稳固占据消费者心智中“服务好”的特性。
海底捞占据“服务好”特性，主要有三个原因：
第一个原因，海底捞是最早开始聚焦“服务好”特性来获客、进行口碑传播的品牌。当时的餐饮行业中，“服务”没有人强调，且是消费者的痛点之一。
最早海底捞在四川简阳开店，其火锅味道并不突出，依靠服务好获得了一批忠实的客户，这证明在当时的餐饮环境下，“服务”是消费者选择餐厅的一个原因之一。
而后海底捞开始不断放大成功经验，不断强化“服务好”的特性，让其服务能够明显区别于其他餐饮店，除了服务态度好，更是为顾客考虑的非常周到，首先在等位的时候为消费者提供小零食，设立美甲服务，为戴眼镜的顾客提供眼镜布，为长发女士提供发圈等。
第二个原因，是赶上了餐饮连锁品牌化的红利。在海底捞崛起的时期，餐饮行业的连锁品牌是比较少的，大都是一家一家的独立餐饮店，当时也没有大众点评等第三方评价平台，消费者的进店体验就是撞运气，可能很满意，也可能体验很差，只能凭借朋友熟人推荐。
而海底捞赶上了品牌连锁化的红利期，并将“服务好”标准化，可复制化，确保每家店消费者都能有“服务好”的消费体验。这样随着店数增多，以及体验过的消费者口口相传，逐渐占据了“服务好”的特性。
第三个原因，自媒体的发展，让海底捞的公关传播持续不断。海底捞至今仍然依靠着口碑不断强化其“服务”，消费者自发为海底捞的服务做传播。随着大众点评，微博，抖音的出现，这种口碑传播的效应逐渐放大，消费者纷纷在各种平台中分享自己经历过的“逆天服务”。
一人就餐，店员拿来毛绒玩具陪伴，集体为生日的消费者唱生日快乐等等，微博上流传着诸多凸显海底捞服务的段子，不断会有各种海底捞花式服务登上新闻，现在也出现了海底捞是否是“过度服务”的争议…
消费者一直保持着对海底捞服务的讨论和热度，这就一直强化了消费者对其“服务”的认知。
2.获得火锅领导者地位
海底捞凭借着一个“服务”特性，不断地发展，实际上现在已经占据了一个火锅市场中的领导地位。行业内公认海底捞是“火锅领导者”，众多报道中也经常看到媒体称呼海底捞为“火锅巨头”“火锅一哥”等，新兴的黑马餐饮品牌也都会被与海底捞对比，成为行业内众人瞩目的品牌。
海底捞目前已经有将近一千家店面。不仅在国内市场店面众多，也是将中国火锅带到全球的品牌。
早在2013年，海底捞就开始海外开店，从美国，到日韩，到澳大利亚等地区，不断扩张，2019年在英国开店更是店未开，已经引起了媒体注意，在英国、中国都产生了巨大公关效应，占据热搜，引发讨论。
在2020年，疫情对餐饮行业造成巨大的影响下，海底捞依然在不断扩张开店。即使最新财报显示亏损，也不影响资本市场对其看好，这就是领导者地位的优势。
3.构建了一个火锅的品类生态
海底捞并不仅仅只是火锅门店，在火锅品类中建立了一整个品类生态。
海底捞相关联的企业也有很多，相互支持，且发展迅速。
•颐海专门做食材供应链以及底料供应的，解决海底捞不断扩张，其产品的标准化问题；
•蜀海为海底捞提供食材采购、净菜加工等后端供应链服务；
•扎鲁特旗专门负责羊肉供应；
•蜀韵东方负责门店装修以及翻新；
•微海负责门店管理、人力咨询；
•红火台网络科技提供餐饮软件系统等等
•......
这些公司基本解决了海底捞扩张需要的一切产品和服务。
海底捞的这些关联公司构成了一个火锅的品类生态，这些公司在支持海底捞运营与扩张的同时，也面向其他火锅餐饮，这个品类生态本身也可盈利，颐海国际也已经上市，并且表现不错。
掌握着品类生态的控制权，海底捞很容易进行扩张或者多品牌运营。
二、海底捞面对的危机
1.品类的分化，海底捞品牌面临被抛弃的危机
品类是消费者在做决策时候的分类，比如海底捞的品类是火锅。品牌依托于品类存在的，当品类消失，品牌也会消失。当品类发生变化，品牌也会受到影响，面对潜在的危机。
海底捞所在品类是火锅，火锅品类没有消失的迹象，反而是越来越大的趋势，但火锅品类却在发生着分化：现在有羊肉火锅、牛肉火锅、毛肚火锅、鸭血火锅、酸菜鱼火锅、老北京铜炉火锅等。
每个分化的品类也会诞生相应的专家品牌，如左庭右院鲜牛肉火锅、巴奴毛肚火锅、谭鸭血火锅、太二酸菜鱼、东来顺北京铜炉火锅等，消费者在做决策的时候更多会考虑吃哪个火锅的细分品类，吃牛肉火锅还是毛肚火锅？吃老北京火锅还是酸菜鱼火锅？
海底捞曾经以番茄锅底赢得众多人的青睐，但现在，海底捞的产品众多，好像什么都吃得到，但好像什么都不是最好的。
在众多专家品牌涌现的市场中，消费者更倾向于选择细分品类的专家品牌，海底捞的顾客群体就会逐渐被众多火锅细分品类中的专家品牌吸引走，造成海底捞逐渐被消费者所抛弃的局面。
2.业务变化逐渐瓦解“服务”认知
海底捞近些年不但进行店面的扩张，同时也在探索其业务的扩张，但有的业务探索冲击着其“服务好”的优势认知，海底捞的成功是建立在“服务好”的认知上。
比如海底捞增加了外卖业务，外卖虽然整体是一个崛起的类，近几年发展良好，但海底捞进军外卖存在两个问题。
首先，“服务”并不是消费者点外卖的最大影响因素，海底捞的外卖在诸多火锅外卖中并没有优势，而且火锅外卖也在崛起一批新的专业品牌，比如锅圈食汇。
另一个问题，也是最严重的问题——外卖弱化了“服务”。
服务是在用餐的整程体现的，从排队等位，到用餐过程中的体验，以及用餐结束的服务，但外卖是消费者在家中点餐，没有了用餐过程以及用餐结束的服务，海底捞外卖的竞争优势就比较弱了。
而且海底捞在弱化“服务”特性的措施不仅仅是推出外卖这一项。为了降低人工成本，海底捞还在探索机器人代替服务员。
海底捞的服务都是依靠其服务员来对消费者产生影响的，海底捞已经建立起的激励机制是很有效果的，但是如果推出机器人代替服务员，一方面给人的感觉是冷冰冰的，弱化“服务好”的认知，另一方面，对服务员的激励机制也会受到影响，可能从内部瓦解“服务”。
三、海底捞该如何走？
1.海底捞品牌回归“服务”
海底捞已经在消费者心智中稳固地占据了“服务好”的特性，这是海底捞强大的根本，目前的外卖业务以及机器人的探索等都会破坏海底捞的特性。
虽然目前海底捞的“服务”特性依然稳固地占据消费者心智，但是消费者是一个流动的群体，如果不去一直重复强调其“服务”的特性，当00后，10后逐渐长大，作为消费人群，看到海底捞时未必能够体会到“服务”，没有被选择的理由，海底捞就会被逐渐抛弃。
所以海底捞应该回归“服务”，继续在“服务”方面不断创新优化，使其服务能够明显区别于其他品牌的服务。
只有持续稳固地在一代代消费者心智中占据“服务”的特性，才不会被消费者所抛弃。
2. 多品牌布局
没有品牌可以一直长存，企业长存的原因是其拥有占据消费者某个心智地位的强势品牌，随着时代的变化，消费者最关注的点也在逐渐变化，海底捞应该实行多品牌布局。
事实上，现在海底捞也在进行多品牌布局，推出了一些子品牌如“十八汆”，主打低价位的面类快餐，进击快餐市场，收购了U鼎优，进入了冒菜品类。收购主打果木烤鸭的“汉舍中国菜”以及主营面条小吃的“Hao Noodles”。
但是多品牌布局不代表可以进入所有的品类，企业的基因决定了什么业务可以做成功，作为火锅老大的海底捞，在掌握着火锅品类生态主导权下，第一步应该巩固自己在火锅界的地位，主动去进行品类创新，分化火锅品类。
比如在海底捞品牌下的尝试，外卖和机器人餐厅。外卖是一个大趋势，机器人餐厅也可能是未来的大趋势，这些未来潜力都很大，可以用专业的新品牌去做。
除了必胜客之外，还有专门的外卖品牌达美乐，专门的外带品牌小凯撒。火锅也存在着这样的机会，除了主打“服务”的堂食火锅海底捞，专门的外卖火锅品牌也是有巨大的潜力的。既然有主打服务员“服务”的海底捞，那么就有可能存在主打纯机器人的新火锅品牌。
试想一下：如果现在市面上各个细分品类的领导者都是海底捞旗下的品牌，比如牛肉火锅、羊肉火锅、毛肚火锅、机器人火锅…
海底捞不但将持续牢牢占据火锅老大的位置，而且其潜力将会是现在的数倍，市值媲美茅台不是梦，品类创新就是未来潜力。
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