透视战略：二分法

2020年12月，环雄安定位学会创始人赵晓明博士应邀组织全国10大社群共学升级定位活动，并就“战略二分法”进行精彩解读。以下内容为12月23日赵晓明博士演讲实录。

【课前思考】从战略二分法看：

小米的企业战略与品牌战略各有何得、失？

格力和美的的企业战略与品牌战略各有何得、失？

商业战略演进史

一、商业战略的起源

“战略”一词，源自希腊语Stategos，意为“将军的命令或其所在的地点”。

18~19世纪，“战略”一词开始被军事理论家使用。

法国战略家梅齐乐在《战略理论》中首次使用“战略”：“作战的指导”“驱动军队抵达决战地点”。

卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中指出，“任何一个战略都有它的战略重心”“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势”。

直到20世纪中叶，“战略”一词才被逐渐纳入商业话语体系。

1938年，《管理层的功能》呼吁人们关注“战略性的因素”，还有1950年的《论战略：在扑克、商业和战争中的应用》。

20世纪60年代中叶后，“战略”一词才开始在管理学界流行起来。

1962年，历史学者阿尔弗雷德·钱德勒出版了《战略与结构》，提出“战略可以被定义成一种长期目标和企业的客观目的，以及为实现这个目标需要整合的资源和采取的行动。”

1964年，彼得·德鲁克出版《成果管理》，该书原名《商业战略》，只是由于战略一词在当时商界中还很陌生，出版社劝其改名为《成果管理》以利于销售。书中提到：“商业活动存在的目的就是在市场和经济中创造结果”“商业以获得结果而存在”“战略就是定义外部成果”。该书首次把“战略”一词应用到商业和管理中，迄今为止大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。

1965伊戈尔·安索夫出版《公司战略》。提出“战略的目的是使公司的能力与其环境中的机会相匹配”，并罗列了57个需要考虑的目标和因素。

二、商业战略的历史机遇及“战略革命”

在第二次工业革命前，美国绝大多数都是小公司，基本上处于一种完全竞争的市场结构。到19世纪60年代末，第二次工业革命开始，进入电气时代，铁路网的发展促进大型市场形成，也催生出很多大型公司。

20世纪30年代，斯隆带领通用汽车超越福特汽车，意识到市场已经大到需要以不同品牌来满足不同消费者的不同需求。

第二次世界大战，也为战略规划的发展也提供了足够的契机和工具。

二战后，1948~1973是美国资本主义的“黄金时代”，大企业主导了这一时期的经济增长。当时，社会对大型企业的担心是其实力过大而缺乏监管，而非其可能受到竞争的威胁。1950年美国国会通过《塞勒 - 凯弗维尔反兼并法》，使得仍在不断扩张的工业企业只能进军其不擅长的领域（多元化），最终导致陷入一堆烂摊子。到了20世纪60年代初，商业环境日益复杂，臃肿、自满的大公司陷入到意想不到的竞争中，这一现状为“战略革命”登场铺平道路。而之前，还是一个缺乏竞争敏感度的时代。

战略革命实则是这些企业寻求摆脱衰落的故事，经验曲线成为第一个战略概念。

经验曲线

1966年，BCG（波士顿咨询公司）改进了赫尔思曼的“学习曲线”，以“经验曲线”为大企业解决战略问题，深刻改变了企业的认知。

经验曲线：一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15-20%。一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关。

在经验曲线指导下的企业战略，基本上是遵循着：预测成本、根据未来价格制定当前价格、最大可能抢占市场份额、成为行业领导者的逻辑。根据这一逻辑，企业往往会制定一个低于当前价格甚至当前成本的未来价格，而之前，企业一般会对新产品制定较高的价格以尽快收回投资。

经验曲线的反思

80年代初，学者们和记者们开始指出经验曲线存在的问题：成本下降的斜率在不同行业间差异很大，当产品需求快速增长时，经验曲线最有效，例如半导体行业，但对成熟的行业，象啤酒、水泥，经验曲线不是一个确定战略的好办法。

经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反而忽视了风潮和技术的新变化。福特的T形车是典型例子，实际上率先采用了经验曲线战略的成功使它错失了消费者对更多样化、车身封闭、更符合空气动力学的新车型的追求，被通用汽车胜过。

借助经验曲线，战略革命逐渐在企业届注入强烈而敏锐的竞争意识。战略诸家开始粉墨登场。

波士顿矩阵

当时大公司都面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。大家熟知的波士顿矩阵应运而生。

麦肯锡的核心“战略方法”——标杆法

麦肯锡关于战略的定义是：“战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。”这个定义逻辑上没有问题，但是比较抽象，具体展开目标和行动的落地框架才是最关键的。实际上，麦肯锡管理咨询公司最核心的“战略方法”——标杆法，对标其掌握的全球众多大型公司的最佳实践数据，进行运行改善，并在财务框架中展开目标，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；展开行动的框架是把目标层层分解到不同的战略业务单元。迈克尔·波特指出，这样，“不知不觉中，管理工具取代了战略。”

无论波士顿矩阵还是麦肯锡7S模型，本质上都是更关注市场需求而非竞争，选择有吸引力的领域后就又将重点放在了内部运营规划上，秉持的还是“运营制胜”思维。

波特的战略思想

波特提出五力模型，列出了决定一个产业中公司盈利能力和竞争空间的五个核心因素。

1980年出版《竞争战略》，基于五力模型提出三种通用战略：

第一，低成本领先战略，对应了经验曲线。

第二，差异化战略，即让你的产品更独特，从而获得更高价格。差异化战略又分为两个子类型：产品差异化和客户差异化。

第三，业务聚焦战略，即选择一个利基市场形成垄断。这是一种高度聚焦，既聚焦产品又聚焦客户。

1985年波特的《竞争优势》又提出了价值链概念。以价值链的角度来看，企业之间的竞争，不是某些环节的竞争，而是整条价值链的竞争，整条价值链创造的价值才是企业的核心竞争力。

1996年《哈佛商业评论》发表波特的经典文章《什么是战略》，其中指出：“建立运营有效性是和竞争对手做同样的事，只是做得更有效，而战略定位意味着和竞争对手做不同的事，或者用不同的方式来做相似的事。”

运营效益和战略定位对于企业实现卓越绩效都至关重要，但作用方式不同。在此基础上，波特重点论述了战略定位与运营配称的关系：

“运营效益不等于战略，战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”

波特战略定位思想的缺陷：

世界最著名的投行摩根士丹利曾撰文《定位：摩根士丹利所推崇的商业战略思想——解读<什么是定位>》，指出：

“波特和很多战略家一样，并未完全阐述透定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立定位。”正由此，波特与真正的定位理论擦肩而过。

“波特把战略定义为在企业的各项运营活动之间建立配称，这没有错，但值得注意的是，理论只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出了完整的实战描绘，是战术导出战略。战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度（以区别竞争者进入顾客心智）。战略作为一致性的经营方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。”

克劳塞维茨也曾指出：“只有从战术出发，才能真正理解战略。”

1982年沃尔特·基希勒三世在《财富》发表文章指出：“公司虽然接受了战略和相关的概念工具，却挣扎于战略执行。”文章中写了同各个咨询公司访谈后得出的结论：“估计仅有不到10%的客户能够完全成功的实施公司的战略。”战略重要，更重要的是战略执行。

我们介绍商业战略的演进，只是为了说明一个问题——商业战略出现的时间并没有你想象的那么久远，人们对商业战略的认识也众说纷纭，找到最科学实用的商业战略定义，是你对商业战略正确认识和应用的前提。

定位理论的起源及战略成型

一、定位理论的起源

定位起源于广告业，初期是一种实现品牌有效传播的营销思想。定位理论就是要解决产品同质化竞争中如何取胜的问题。

“定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。也就是说，在潜在顾客的心智中对产品进行定位。”

定位理论的产生有两大根据，其一是外部成果论，其二是选择暴力论。

现代管理学之父德鲁克认为，“资源和企业付出的努力通常会被分配给90%的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。

事实上，最宝贵的生产力可能最大的资源(即训练有素的人)存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。”

德鲁克进一步指出：“企业存在的唯一目的是创造顾客不是利润最大化，企业的成果不在企业内部而在企业外部，企业内部只有成本。”

企业成果的实现在于企业的产品或服务被消费者选择。定位理论正是解决消费者选择哪个品牌产品的问题的。

而企业成果之所以难以实现，难以有效获得消费者选择，原因在于同质化竞争时代的选择暴力问题。

选择暴力问题一方面源于商业社会的巨变，每个品类中可供选择的产品数量发生了惊人的增长，另一方面在于媒体、广告带来的信息爆炸。这两个方面因素与顾客心智有限的接收、处理能力形成了显著的矛盾。

因此，顾客心智规律成为了定位理论的基石，顺应心智规律成赢得顾客选择的必然要求。

二、《聚焦》使定位理论由战术提升至战略层面

1996年，《聚焦》出版，被誉为“管理史上的加农炮”。写作背景是对当时大企业多元化战略失利的反思。

美国大企业施行多元化战略和品牌延伸，在七八十年代达到了高峰，失焦导致竞争力下降，大量企业陷入困境甚至破产，八九十年代逐渐转向开始实施归核化战略。归核化战略是美国战略管理学家马凯兹1990年提出，是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物。

《聚焦》：“战略的精髓是舍弃。牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。” 正如里斯先生所指出，定位与聚焦相互作用，定位本身并不意味取舍，聚焦则意味着企业需要重新思考和梳理自己的业务和产品，这意味着企业的最高层必须参与，真正上升到战略层面。

《聚焦》一书中，里斯先生还明确提出商业发展源动力在于分化。在全球化的趋势下，分化的力量将越来越明显，每一个行业最终都必然走向分化，为《品牌的起源》《品类战略》奠定了基础。

三、定位理论的战略观

杰克·特劳特在《什么是战略》对战略进行了明确的定义：战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。

冯卫东《升级定位》中指出，“上述定义基本正确，是因为它找到了正确的战场——顾客心智以及心智之战的正确目标——与众不同。遗憾的是这个定义在理论提炼上仍差了一小步，因为它把企业和产品作为竞争单位了。”

冯卫东在此基础上提出了“战略二分法”：“战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和。企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会就是单品牌企业战略，如果捕捉多个机会通常应该采用多品牌企业战略。”即：

企业战略=∑品牌战略

品牌战略=定位×配称

定位：存在于顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念。

配称：驱动品牌去占据某个定位的全部运营活动。

聚焦与心智规律之统一：品类

一、品类的心智属性

品类是定位理论中一个重要的主干概念，是顾客视角和心智中的品类，即潜在顾客对于产品的归类和区分，直接对接了消费需求。

冯卫东《升级定位》：“品类的正式定义就是，顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。”

分化与传统营销理论中的市场细分是有本质不同的，分化是基于心智的，立足于心智战场，《品类战略》中指出“分化可以叫做‘心智细分’”。

分化就是在供需和竞争矛盾进程中产生的“心智细分”，这种心智细分最终会反映到市场中的细分，二者有着统一性，正如《品牌的起源》中指出的：“心智第一，市场跟随心智”。

二、心智模式是一个有层次、有逻辑的系统

归类机制和排斥机制其实是辩证的，就是不能够被归类的信息其实就被排斥掉了。那么，这两大机制是以归类为主导，二者统一到了品类上。

因此，品类是心智中的终极的驱动力量，即“顾客以品类思考，以品牌表达”。比如你需要创可贴了，你会选择用邦迪还是云南白药创可贴。

因此，定位就是要把你的品牌打造成某一品类，或者某一品类中特性的代表，你只有成为这个代表，你才具有了强大的竞争力。

三、心智规律、聚焦统一于品类

张云在《21世纪的定位》中指出：“为什么品类有力量？是因为它满足了心智的基本特点……这些所有的特点，归结起来形成的一个概念就是品类，这是心智赋予品类的力量。”

张云也曾指出：“《聚焦》这本书绝对是具有里程碑意义的，聚焦这个观念是战略里面最基本最核心的观念。但它离最终的终点还有一段距离，聚焦的度是什么？这个度在哪里？品类给我们提供了最终的度，聚焦到一个品类。”

“当品类的观念提出之后，关于战略的历史已经结束了。我们不用再去找下一个战略的创新观念是什么，战略的核心的终极做法就是开创并主导一个品类。”

“我们放眼全球的商业实践，只要品牌能够代表一个品类，不管这个品类是有多小，都是非常有价值的。一旦你的企业代表不了任何品类，不管你的企业有多大你都不会有什么价值，你最终难免像通用汽车一样走向破产。”

战略二分法：厘清企业战略与品牌战略的关系

混淆企业战略与品牌战略导致的误区：

1.企业增长 or 品牌增长？

当企业面临既有品类增长瓶颈或没落，该如何进一步实现增长？

继续通过这个品牌去延伸实现增长，通常会破坏定位，但因此就必须放弃企业增长吗？或者，企业要增长，就必须靠现有品牌的增长吗？

如全聚德公司就陷入了通过全聚德品牌加盟小店追求全聚德品牌增长的误区，结果动摇了品牌定位，最终业绩滑坡。

顾客心智中全聚德是正宗北京烤鸭，全聚德品牌战略应当不断强化这个定位。全聚德的企业战略，应当通过收购其它中华老字号品牌等方式构建多品牌战略，实现企业增长。

2.拯救品牌 or 拯救企业？

正确区分企业战略和品牌战略，还能帮助我们在品牌面临危机时作出拯救品牌还是拯救企业的正确决定。

如果品牌危机是由品类衰亡引起的，那么正确的决定就是救企业而非救品牌。

比如胶卷品类衰亡时，应该拯救的是柯达公司而非柯达品牌。但柯达公司迷之坚信其品牌可以永生，尽管它是数码相机的发明者，却错过了以新品牌抢先占据新品类的战略机会，最终破产。

多元化与聚焦可以兼顾吗？

根据“战略二分法”，我们还可以推论出“风险二分法”。

企业通常会面临品类风险和竞争风险。

品类风险是企业专注的某个品类衰落引起的风险，即很多人担心把所有鸡蛋放入一个篮子的风险。

竞争风险则是企业品牌缺乏定位在市场竞争中失败的风险。

但如果衡量品类风险和多元化带来的竞争风险的话，往往后者更加致命，因为多元化失败的风险要远远高于聚焦战略带来的品类风险。

世界知名的软糖公司哈里波（HARIBO）小熊软糖CEO汉斯•雷格说：“如果你只专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。”

聚焦与多元化的均衡之道

聚焦与多元化其实并非一定矛盾，在《21世纪的定位》中其实已经给出了答案：“企业多元化，品牌则保持专业化和聚焦。”

为了应对可能的发展瓶颈及品类风险，如果市场领先者已经在一个品类打造出了主导品牌，可以选择在恰当时机推出第二品牌以捕捉新的品类机会。

这里有三个要点：

一是既有品牌已经占据了该品类主导；

二是推出新品类新品牌时机要恰当，避免成为先烈或错失先机；

三是别忘了聚焦，关键还是在于聚焦，不同的品牌要聚焦，不同阶段企业要确保把资源聚焦在一个品类，避免同时发力多条战线。

战略二分法与品牌大树

《升级定位》中明确将战略分为企业战略和品牌战略，非常具有现实指导意义。企业战略=∑品牌战略。

定位，就是将品牌与某一品类及其特性进行强关联。使得品牌成为该品类及其特性的代表。这一过程则是由品牌战略推动的。

品牌战略=定位×配称  →  品牌=品类（+特性）

战略二分法是“品牌大树”模型的底层逻辑。

培育“品牌大树”

世界上最盈利的企业都是像苹果、可口可乐、宝洁、阿里巴巴这样的多品牌企业，它们保持既有品牌的聚焦，并为新品类推出新品牌以应对新技术的发展和变化。

新品牌要避免“家族化”，使品类隔离感更加清晰。

在品牌定位层面，企业应按照“单焦点、多品牌”战略，培育根深枝壮的“品牌大树”。

通过企业战略捕捉品类机会，控制品类风险；

通过品牌战略实现品类主导，控制竞争风险。

图：阿里巴巴的品牌大树

阿里巴巴集团最早从B2B起家，打造了强大的品牌大树主干，继而为其它新业务供给营养，陆续打造了C2C品牌淘宝，分化出B2C品牌天猫、团购品牌聚划算、生鲜品牌盒马鲜生、二手电商品牌咸鱼、在线旅游品牌飞猪、外卖品牌饿了么、国际版淘宝Aliexpress，以及整个商业帝国背后的支持系统：支付品牌支付宝、金融品牌蚂蚁金服、蚂蚁花呗、芝麻信用、物流系统品牌菜鸟、云技术品牌阿里云、办公通讯软件品牌钉钉等，打造了一棵茁壮的品牌大树。

图：长城汽车的品牌大树

长城汽车最初由皮卡发家，于1998年成为全国皮卡销量第一并一直保持至今。后来品牌延伸过度，同时经营着皮卡、轿车、SUV、MPV等多个品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、哈弗、风骏、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个子品牌，但年销量却不足13万辆，在中国自主汽车企业排名倒数第二。各副品牌都在其品类中很弱小不能主导该品类，使得长城汽车成为了一个灌木型品牌架构。

在此背景下，与里斯中国战略咨询公司合作进行战略定位，目前长城企业的品牌大树也初具形态。

Haval成为中国经济型SUV领导者，继而推出WEY定位中国豪华SUV领导者、欧拉定位新一代电动小车、长城炮定位全球化乘用大皮卡。今年疫情期间长城汽车逆势增长，股价从7月份8元多一路上涨，到12月份，已涨至30多元。

最后，我们再来看开头的思考题

【思考题解析】从战略二分法看：

小米的企业战略与品牌战略各有何得、失？

格力和美的的企业战略与品牌战略各有何得、失？

【解析】

1.小米、格力和美的都是进行多品类的经营。小米它最早是做手机，小米现在的心智，如果大家去思考，那么你会第一提到手机，这是它聚焦的一个心智资源，但是小米多元化延伸的品类也很多，我们从战略二分法去分析的话就会比较清晰了。比如说从企业战略来看，小米也是各种得失的。它的得体现在小米通过多品类发展来支撑企业增长，当小米手机占据了手机品类数一数二的位置之后，那么又推出小米商城，小米电视等周边的一些其他产品，形成了一个品类生态，而且抢占了一个智能化家居电器的场景。

2.小米商城也占据了一个优选的特性，我们大家会有一种感觉就是在小米商城里边挑选一些东西，我们感觉小米是好像什么都做，但是它毕竟为我们减少了一些选择的困难。在小米商城里面选东西，很多人会认为它是节约我们选择的成本，性价比非常高。但是小米也有企业战略方面的失，体现在它很多品类并不能够占据主导的地位。

3.从品牌战略来看，小米的得就是它是用一种强势的品牌延伸到了一些相关的弱势品类，进一步呢，为企业收割了一些利益。从品牌战略来看，小米之失就是，它的品牌延伸有些严重。甚至对小米手机的这个定位的认知产生了相当大的拖累，还有就是小米的产品，它的品牌命名家族化，就是我刚才说的小米、红米、紫米、绿米等等各种米，使得它的品牌定位进一步模糊。

4.再来看格力和美的这俩企业，是我们经常会并列提到的。它们其实也是一种多元化经营，格力相对差弱一些，美的多元化会更厉害。格力的定位非常的清晰，我们提到格力就是空调。其他品类虽然格力也做，但是并没有做的太好，没有做的太好的重要原因之一就是由于格力代表了空调，那么它延伸到其他品类的时候，成功的难度会特别大，因为它定位特别强，所以说呢就不容易延伸到别处去。

5.格力在企业战略的得，也是通过多品类来支撑企业的增长，它从企业战略的失来讲，就是未能抢先跨越空调产品的代沟，比如说在变频空调这个新一代空调推出的基础上，它并没有能够抢先占据，反而被美的占据了变频空调，对格力形成了强大的竞争。另外还有一个品类鸿沟，比如说奥克斯把自己定位成了一个互联网空调，就和格力空调形成了一种品类间的差异，格力则错失了这个机会，没有能够自我攻击建立一个新的品牌去占据互联网的这么一个新的渠道和认知，对自己形成一个侧翼的保护。还有就是格力盲目地多元化到了跨度非常大的品类，比如说做手机，手机和空调相关性很低，在认知中显得格格不入，而且手机本身也是一个非常强势的品类，手机这个强势的品类孕育了很多强势的品牌，格力这种简单的延伸丝毫没有胜算。

6.从品牌战略来看格力的话，它的得就是品牌定位非常非常清晰，格力就是代表了空调，这个得分是非常高的。因此，在这种清晰定位的前提下，它的这些品牌延伸大部分都失败了，格力手机不可能成功，就像茅台做啤酒一样不能成功。还有格力做汽车，虽然说格力的汽车的品牌银隆，采取了一个不同的品牌。但是由于格力董总太高调，使得人们认为银隆汽车就是格力汽车，格力造汽车大伙儿都知道，所以说尽管她用了一个新的品牌，但是并没有隔离开，使得这个汽车相当于还是等于格力了，格力这个品牌延伸也没有成功，当然它没有成功的因素有很多，我们只是说其中的一方面。这就是格力在品牌战略方面的失。

7.再来看美的，它的多元化非常严重，但是呢，美的基本上还是在这个白电这个方面，有空调、冰箱、洗衣机、厨电、生活电器、热水器、照明等等，品类非常多。从企业战略来看它的得，是通过多品类支撑企业的增长，另外还有一点是一个非常大的优点，就是它抢占品类特性的意识非常强。比如说美的在空调这方面，它抢占了变频空调这个新的特性或者说这个新一代产品的特性，对格力造成了非常大的竞争压力，今年的销售数据甚至超过了格力。再比如美的率先通过抢占“蒸”这个字眼推出蒸立方微波炉，对格兰仕微波炉这个领导者形成了非常大的竞争力，抢占了格兰仕很多的市场。还有美的通过豆浆机“换代了”这种新一代的特性，推出无网干豆豆浆机抢占了九阳的一些市场，虽然说九阳的市场非常牢固，占了有百分之七八十的市场份额，但是第二名是美的，尽管只有十百分之十左右，但是它也能够排到第二。因此，我们说，虽然美的在很多品类没有启动新的品牌，但是它却通过抢占品类特性的这种意识去差异化，抢占了很多竞争品牌的市场份额，这是它的得。另外呢，美的收购了国外的一个机器人智能制造的企业库卡，美的比较低调，它不会太多的去宣传它这些事儿，品牌延伸方面的减分会少一些。它的失呢，考虑了一些还是没有发现太显著的失误。

8.最后，美的在品牌战略方面的失，就是它的品牌延伸很严重。但是我们讲，企业的经营它是一个矛盾体。由于我们可以把战略分为企业战略和品牌战略，那么每一个企业在具体的经营过程中，又在不同的战略层面各有得失，因此我们对这些企业的战略分析，是要把它分而析之，多维度去考虑它在不同战略层面又各有得失，每一个得失程度又不一样，影响到最终的战略总体得分。所以说，虽然我们说格力的定位非常清晰，代表了空调，但是由于它在企业战略这块儿，除了空调之外其他品类还较弱，所以大家可以看到今年格力的营收、利润和美的逐渐拉开了差距，股票市值也拉开了。每一个具体的企业，它的经营过程、经营状态、它的战略其实是一个矛盾体，我们不能够拿一些理论和公式去硬套。但是这些理论的公式和原理，我们是作为一种分析的底层的逻辑能力和思维能力，但要遇到具体问题还是要具体分析。

以上就是我今天对于战略二分法的解读，谢谢大家！