邓德隆：中国企业如何走出去

自2000年中国政府确立实施“走出去”战略，积极鼓励和支持企业对外投资以来，中国企业的实践步伐正在不断加速。特别是在刚刚过去的2005年，出现了多个涉及金额巨大的成功收购，如联想收购IBMPC业务，中石油收购PK公司，中石油和中石化联手收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产。当然，也有很多收购意向流产了，如海尔放弃收购美泰克、中海油失手优尼科，华为失手马尼可。尽管收购成功比例不高，但2006年往后，将会有更多中国企业尝试以这种方式走出去。

但是，中国企业走出去时面临很多风险，特别是大多数中国企业缺乏正确的战略作为指引，使得风险进一步加大。而且，中国国家整体也在世界上缺乏正面的认知，这成为中国企业走出去的障碍。

本文分析了中国企业走出去的两大障碍，提出了走出去的两大战略途径，并建议政府扮演起应有的角色。

全球化竞争迫使中国企业走出去

中国企业走出去的动机有很多，比如开拓海外市场、做大规模、获取先进技术和管理经验、摆脱国内低价竞争等等，但是这些动机背后是同一个推动力，那就是不断加剧的全球化竞争。随着中国正式加入世贸组织，国内市场的完全开放，中国企业进入了全球一体化竞争，也就是说，全球所有企业在全球的每一个市场争夺顾客。中国市场不再是中国企业的专利，国际企业的纷纷进入，使得中国企业必须同实力强劲的国际对手展开竞争，比如，联想必须和戴尔、惠普竞争，波导必须和诺基亚、三星、摩托罗拉竞争，海尔必须和伊来克斯、松下竞争，张裕必须和国外葡萄酒品牌竞争。在这种竞争环境下，中国企业即便只在国内展开业务，它也必须在全球范围内具备竞争力，才能和国际对手展开竞争。

中国企业清楚地认识到，在很多行业，固守中国市场显然行不通。相比跨国公司的全球市场大规模运作，中国企业若局限在中国市场，就无法享受到规模效益，在竞争上就处于劣势，使企业变得规模不当。规模不当的结果，是企业无法获得足够利润支持研发，而手机、电脑、生物制药那样的高科技产业特别需要巨额的研发投入。为了缓解竞争压力并提升自身竞争实力，中国企业纷纷选择走向海外市场。特别是海外并购，因可以快速获得技术、销售渠道和人才，弥补中国企业的各方面不足，成为中国企业的优先选择。

中国企业走出去的两大障碍

中国企业走出去时面临很多风险，有许多著名学者，比如陈志武，撰文指出了中国企业在海外投资所面临的法律、政治和财务风险。但是在这些风险之上，中国企业还面临两大障碍，即中国企业的战略缺失以及中国国家整体在世界上缺乏清晰的正面的定位。这两个障碍不排除，中国企业的走出去之路将是困难重重，甚至会面临彻底失败。值得警惕的是，国内各界对于这两大障碍普遍没有引起足够重视。

障碍一：战略缺失

中国企业普遍对战略存在错误认识，战略上的缺失使得中国企业即使通过并购等方式走出去，也难以有效应对全球化竞争。联想、TCL、海尔作为中国企业走出去的标竿企业，同样不能幸免。最根本的原因，是大多数中国企业未能意识到竞争环境的根本改变——竞争的战场已经转移到了顾客心智中，未能意识到竞争单位也因此发生了改变——品牌成了竞争的基本单位，结果陷入了缺乏正确的竞争战略指引的公司战略误区。

竞争的不断加剧，使得竞争战场从市场转移到了顾客心智。过去一个行业只有少数几个同业者，而如今每个行业都充斥着数量众多的竞争对手，随着全球市场一体化，竞争数量正在不断增加。比如，中国手机市场最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个手机品牌，而如今品牌总数已经超过了50个。在面临如此众多选择的情况下，顾客心智根本无法接纳，往往需要采取自我保护措施，即对某项产品或服务只愿意接受少数几个品牌（一般不超过七个，最终可能只有两个，互联网行业更是“只有第一，没有第二”）。例如对可乐产品，大多数人心智中容纳可口可乐和百事可乐就已足够，其他的品牌则不予考虑。在竞争如此众多而顾客心智接受数量如此之少的情况下，品牌只有进入顾客心智，争得顾客心智资源，才能确保竞争优势。

竞争在顾客心智展开，顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以品牌成了竞争的基本单位。企业战略的重点，是在顾客心智中打造强势品牌。打造品牌的秘诀是，品牌若聚焦在一类产品上，就会在顾客心智中享有专家优势，会被认为产品质量更好。相反，要是品牌骑跨多个产品品类，就容易引起顾客认知的混乱，并且被认为不如那些聚焦在单个产品上的专业品牌，进而被顾客抛弃。同时，如若品牌涵盖多类产品，就很容易受到企业内多个事业单位往不同方向的操纵，导致品牌走向分裂。

竞争环境的改变，迫使企业在制定战略时，必须先制定竞争战略，并以此引领公司战略。多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，主要是指在顾客心智中确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位一系列的运营活动，形成一个环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。

公司战略产生于50年代后期的美国，当时美国企业普遍都在单个事业领域发展到了相当饱和的程度，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，开始纷纷走向多元化经营之路。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。迈克尔·波特跟踪研究了三十三家企业从1950年到1986年的多元化公司战略，通过详实的数据证明得出结论说：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”（详见波特论文《从竞争优势到公司战略》）。换句话说，先有竞争战略，后有公司战略。公司战略判断该进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出的竞争优势为前提。这是美国企业界自50年代以来，多元化公司战略失败的主要原因。

联想收购IBMPC是2005年中国企业走出去的标竿事件，但此刻说成功还太早，因为联想正遭遇竞争战略层面的问题。联想先是宣布成功地将IBM的PC业务扭亏为赢，后又宣布换帅，它的下一步是拓展市场，向戴尔、惠普发动进攻。但是，互联网、IT服务转型的失败，并没有让联想认识到竞争环境的根本改变，依旧在犯严重的战略错误。联想手机因不符合联想品牌在顾客心智中代表PC的定位而难以获得顾客的认同和接受，虽然短期发力能取得一定的成绩，但从长远看会逐渐模糊联想在顾客心智中的定位，进而侵蚀PC业务（为此，我们曾专门撰文《警惕麦肯锡战略之误》，指出联想手机盈利尤需警惕战略之误）。联想的PC业务也没有在顾客心智中确立和戴尔针锋相对的定位，并围绕定位整合运营形成竞争战略，因此难以从戴尔手中夺得顾客。联想PC的下一步将会走得很艰难。

TCL和阿尔卡特的分手，是中国企业走出去的一个负面案例。分手的原因是合资公司的巨额亏损，根本原因则是TCL在手机领域缺乏竞争战略，难以赢得顾客心智的认同和优先选择。其实早在TCL手机如日中天之时，我们就指出：TCL品牌骑跨空调、彩电、洗衣机、手机、电脑等众多产品，注定了TCL手机的陨落。在各领域缺乏竞争战略的TCL，其“龙虎计划”只是一个令企业领导人为之兴奋不已的公司战略。殊不知该战略一出，注定了TCL将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中，企业只好狂热地推崇“扎硬营，打死仗”的拼命哲学，以强化执行。如今的TCL，不得不依靠出售TCL国际电工这样的优质资产为自己输血。

海尔竞购美泰克的失败，倒不如说是值得庆幸的事情。海尔同联想、TCL犯的是一样的战略错误。海尔手机、海尔电脑这些产品都不符合顾客心智对海尔的“高档家电”认知，将遭到顾客心智的排斥，况且顾客心智中已经有手机、电脑的众多品牌可以选择。海尔手机已经巨亏，而海尔PC的大肆扩张，也将是兴奋地制造悲剧。海尔PC和海尔手机的发力，将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位，使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛名牌。这意味着海尔品牌将丧失产品溢价能力，企业因此而不得不陷入低价生存的边缘化状态。海尔近年利润率的大幅下滑，已经显示出这种危险症状。事实上，海尔的成功很大程度上得益于竞争对手的犯错，正是TCL、春兰等一个个同样多元化和品牌延伸的“二流海尔”的跟进，造就了海尔的一流。海尔的竞争战略缺失，很难让人相信它具有重振美泰克的能力。况且美泰克在美国之外，没有多大影响力，它曾在中国和荣事达建立合资公司，但最终因业绩不佳而退出。即便海尔收购成功，也可能是一场灾难。

正是由于缺乏竞争战略，中国企业大量陷入了低价的边缘化生存状态，导致中国企业大面积丧失竞争力。战略问题不解决就走出去，中国企业的成功希望渺茫。有趣的是，战略问题往往会从其它方面的问题体现出来，以至于企业察觉不到是战略出了问题。比如，企业往往把购并失败的原因归结为整合不利以及不同的企业文化之间的冲突。实质上，整合不利和文化冲突都是缺乏竞争战略的症状而已，缺乏竞争战略必然导致业务受挫，员工因没有成就感而产生反抗情绪，最终演变成文化冲突、人才流失等整合上的困难。

障碍二：国家认知

中国企业走出去的第二大障碍，是中国国家整体在世界人民心中缺乏积极的清晰认知。世界要认识和接受中国企业，首先要认识中国这个国家，这就需要中国在世界人民心中建立正面的认知。然而，中国目前具有多个负面认识，“政府控制企业”、“高污染”、“低工资剥削劳动力”。正是这些负面认知，使得中国企业的海外收购障碍重重，甚至遭遇政治阻力。

中海油竞购优尼科的失败，是一个典型事件。外国媒体的报道往往把中国政府描述为中央集权国家，而中国国有企业不过是政府的工具。国资委和中海油的控股关系，足以让许多人相信，中海油不过是中国政府的一个部门，是替中国政府做事，而不是为了企业的商业利益。加上石油是重要的战略资源，就更容易引起政治上的敏感，使外国政界有了合理理由来强烈反对中国企业收购外国公司。同时，这也给了卖家提高报价、或者决定出售给更值得信赖的买家的合理理由。中国政府的性质将不可避免地使国企的海外扩张代价更加高昂，有时甚至不可能。海尔、华为的海外收购也存在这样的障碍，海尔被认为属于青岛政府，华为则被认为获得了政府的资助并具有军方背景。

这就是说，中国需要重新定位，将中国的负面认知扭转到正面。前美国总统白宫顾问大卫·杨(DavidR.Young)在接受《第一财经日报》采访时，对中国政府的“走出去”战略也提出了相似的建议，“中国企业在走出去前，必须让世界更好地了解中国。无论怎样，中国必须清楚世界上其他国家是如何看待中国的，即使对方的观点中国并不同意。如果不这样做，中国要想实现‘和平发展’，就会艰难得多。”

中国企业走出去的两大战略途径

途径一：单点突破

在全球一体化竞争环境下，中国企业可以通过两大战略途径走出去。第一个就是聚焦在一类产品上，进行单点突破。单点突破将为中国企业构筑两方面的优势，其一是当品牌聚焦在一类产品上时，会在顾客心智中赢得专家优势，成为胜过多元化品牌的优先选择；其二是中国企业可以集中资源，以局部的绝对优势胜出国际领先企业。格兰仕微波炉的成功，就为中国企业提供了很好的范式。还有中集集团，通过把焦点集中于集装箱领域，取得了全球第一。

在实施这种局部发力、单项突破的战略时，最重要的是要打掉大而全的幻想，不能迷恋领先国家的多元化集团模式。我们应该清醒看到，当今世界已经再也没有建造三菱、通用的机会了。通用电气之所以能做成多元化的大集团，是因为它起步足够的早，是在无人竞争的环境中成长起来的，而且通用电气的主要竞争对手都在犯错，如西屋电气、联合科技等，也都是产品线又长又乱的多元化企业。实际上，通用电器的成功，更得益于杰克?韦尔奇上任后，施行“数一数二”战略，将通用电气不是位居第一或第二的业务领域全部砍掉或合并，使通用从150多个产品领域裁减到十几个领域。

只要有了聚焦，中国企业就能集中有限的资源搞技术研发，弥补技术上的劣势也就指日可待。甚至乘多元化国际企业甩包袱之际，可以进行并购，获得全球领先的技术，即刻强化自己的业务。联想收购IBMPC业务，已经树立了一个典型。芬兰的诺基亚只用了九年就取得全球移动电话第一，证明了单点突破的快速见效威力。1992年以前，诺基亚和其他老牌欧洲公司一样，也是乱七八糟做了很多东西，又是造纸又是橡胶，还有电脑、电视，当然还有手机，每年要亏损一亿多美元。直到1992年奥利拉上任，诺基亚聚焦于手机单项产品之后，才重获生命力，九年时间内一举超过了西门子、飞利浦等欧洲老牌公司。

途径二：利用国家心智资源

中国企业走出去的第二条出路，是发扬和输出国家传统。每个国家在不同领域被认为有专长，专业上称为国家心智资源优势，这种认知优势是国家打造世界级品牌的巨大支持和动力。美国电脑及飞机行业品牌，日本汽车及电子产品品牌，德国高级汽车品牌，意大利服装品牌，瑞士手表品牌，这些国家之所以在这些领域打造出众多世界级品牌，就是源自国家心智资源的动力。中国的国家心智资源优势，则是白酒、黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸、美食与中药，这些领域是中国企业走出去并打造出世界级品牌的沃土。当然，只有先在中国国内打造出强势领导品牌后，才能依托国家心智资源走向世界。遗憾的是，黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸等领域，领先品牌的市场还很小，远未形成主导性领导品牌，还未到走出去的时机。

这两年快速崛起的王老吉凉茶，则是走向世界的一个希望。王老吉在温州等地区已超过可口可乐，成为罐装饮料第一品牌。王老吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，从而打造出中国的可口可乐。

政府的应有角色

政府在中国企业走出去这个问题上，显得有些角色错位。政府的优惠政策，尽管是对中国企业的真心支持，却让尝试走出去的企业背上了“中国政府行为”的认知包袱，反而不利于企业走出去。因此，政府应当取消中国企业走出去的各项政策限制，而无需给予财政上的优惠支持，尽可能划清和企业的界线。政府应当继续深化股权改革，降低国家在国有企业中的股份，让企业获得完全的管理权和自由企业的身份。

同时，政府要承担起一个重任，那就是为中国重新定位，让中国在世界人民心中占据一个最佳字眼，并且围绕新定位整合各类传播活动，从而让世界更好地认识中国，更好地接纳中国企业。