来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
整理者 | 君莫笑
内容来源：2021年5月11日~12日，火种定位学会和定位学习网联合举办的“第三届5.11中国定位日”。
分享嘉宾：辛敏琦，锦湖日丽创始人、CEO，RED收益递增战略模型开创者。
邀您阅读前思考：
如何理解规模法则？
企业组织变强大，有何内在规律？
一、战略与组织绩效模型
创业至今，我接触过很多主流的战略模型，这些模型在每一个阶段都发挥过一定的作用，但过了这个阶段就会发现它们的一些局限性，和大家简单分享一下。
1.三点支撑模型
三点支撑模型——反映了战略、组织架构、激励之间的关系，该模型重激励，认为组织绩效的关键是：界定好承担战略目标的责任主体，做好激励。
局限在于：对于什么是战略没有定义，在用这个模型的时候，大部分企业对战略的解读，停留在蓝图规划。
2.杨三角模型
杨三角模型——认为企业的持续成功是战略X组织能力。组织能力分为员工的思维、员工治理和员工的能力三个维度。
这个模型受到很多老板的欢迎，原因一是易懂，二是把老板和团队的任务做了分工：老板负责做好战略，团队负责执行。
局限在于，没有考虑到员工个人的能力相加不一定等于组织能力；另外，战略和组织能力真的是可以分离的吗？
而且该模型对战略基本上没有展开，只是对组织能力做了展开。
3.定位学派
定位学派——源于迈克尔波特的《什么是战略》一文，认为战略应当围绕定位来做运营配称。
局限在于，难以回答企业战略在多业务焦点、多品牌的情况下，如何做配称；另外就是组织角色缺失，没有反映出战略与组织、员工是什么关系。
4.BLM模型
BLM模型（业务领先模型）——在组织领导力、价值观护航下，从战略到执行由战略的业务规划、战略执行的组织规划两大模块构成，再细分10个子模块落地。
这个模型最大的价值是不仅回答了战略如何做设计，还回答了战略如何通过组织推动落实，把战略到执行打通。
不足之处在于：复杂，不易抓住要点；对于战略到底是什么回答得不明确，需要其他知识对接。
战略制定出来后，如何解码、如何落实到各个团队进行实施，动力机制是什么，没有定义，只提供了一个思考框架。
制订战略最重要的是把握外部趋势的变化，并回答这些变化对企业意味着什么？
企业不仅需要老板有抓对战略方向的能力，还要把这种能力转化成组织的能力，让组织具备抓对战略方向，并且不断迭代的能力，否则依赖个人能力企业难以长大。
站在实践者的角度看战略模型，战略跟组织能力是相互依存的。
对于企业来说，真正的挑战不是定义战略，而是打造一个能够找到好的战略，并有能力让好战略得到实施的组织。
二、“生长”VS“死亡”，科学显微镜下的企业
企业的成功，归根结底，是“多因一果”。
只研究成功，不足以提炼成功的关键因素，而失败一定是违背了某个基本规律。因此，要从成功、失败两个方面找规律。
有统计数据表明，在美国，平均每10.5年就有50%的上市公司消亡。
按照这个统计推测，企业不论规模大小，能够经营到百年的概率非常小，超过200年的概率就几乎为零。
同为社会组织，为什么企业难逃一死，城市却可以生生不息，规模越来越大？
英国理论物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中揭示了进化系统包括生物体、城市、公司等万事万物的生存、死亡逻辑。
1.规模法则：顶尖物理学家的洞见
进化系统包括生物体、城市和公司。
规模方面：生物体是指体重（细胞数量），城市是指人口，公司是指人数；
汲取的能量方面：生物体是指机体代谢，城市是指产出，公司是指销售收入；
消耗（或维护）的能量上：生物体是指身体的维护，城市是指基础设施，公司是指成本。
通过海量的数据研究得出：物质汲取的能量和规模的K次方成正比。不同的进化系统，K值不同！
生物体的K值是3/4。说明生物体汲取能量的能力跟不上消耗能量的速度，所以无法无限长大。
城市的K值是1.15。说明城市的收入增长超过了规模的增长，所以城市可以越来越大，从收入的新陈代谢这个角度来看，城市不会灭亡。
公司的K值介于生命体和城市之间。一个公司规模小的时候，K值大于1；随着人数增加公司收入增长，然后出现收入增速小于人数增速的转变，K值变成略小于1。
如果我们能把公司这个组织的K值设计成大于1，公司可能会像城市一样永生；如果把公司K值设计像现有企业一样，在0.85-0.9之间，公司可能会像生命体一样难逃一死，这也是大部分上市公司的半衰期只有10.5年的原因。
2.规模法则背后的物理意义
这里举两个例子来说明规模法则背后的逻辑是什么。
① 蚂蚁真的比人更有力量吗？
对于规模和功能之间的关系，我们一般会有一个误解。比如，蚂蚁可以举起比自身重几十倍的东西，人却不可以，所以蚂蚁的力气比人更大。
这个结论是不对的，真正的情况是：蚂蚁的体重和身体尺寸的立方（体积）成正比，力量和身体尺寸的平方（截面积）成正比。
力量变大的速度，永远赶不上体重变大的速度，蚂蚁不是比人更有力气，因为它身体尺寸足够小，所以显得“力量大”。
② 药物剂量与体重的常见错误
我们平时吃药的时候，也会有一个误解。认为一般药量是按照普通成年人体重做的配量，那么胖子的药量就在此基础上线性增加，小孩的药量就线性减少，如果采取这种理解使用药物，会有很大的风险。
四分之三次方，是代谢率和体重的关系。
为什么会是四分之三次方？
背后的逻辑是：新陈代谢和体重即尺寸的三次方成正比，和血管表面积即尺寸两次方相关。但是，按照上述道理应该是三分之二次方的关系。
因为还有一个分形，分形增加了一个维度，所以跟血管填充相关的变成四次方，血管交换面积从二次方变成三次方，所以是四分之三次方的关系。
3.对规模法则进一步的解释
进化系统一般有三个基本结构：系统的目的/功能、要素、连接关系。举几个例子，分别来看。
① 城市
城市有两个网络系统：社会经济网络和基础设施网络。
餐厅跟人口是超线性关系，K值为1.15。但加油站跟人口规模是亚线性关系，K值为0.85-0.9。
同样是城市的需求，为什么餐厅和加油站与人口规模的关系不一样？这是个非常值得关注的问题！
对于餐厅，社会经济网络中的人越多，需求越大，同时越多样化，因此餐厅数量增长比人口规模增长更快，体现出需求规模递增效应。
而加油站作为基础设施，是相对同质化的，人越多，需求量虽然也越大，但缺乏多样化需求刺激，加油站表现为市场供应端基础设施，体现为规模经济性，即规模效应带来节约，增长速度低于人口增长速度。
② 生物体
动物体的基础设施是血液输送系统，也是有“规模经济”效应，有节约的作用。细胞一旦长成，基本就消耗、维护现有功能，两个细胞的连接不再生长新东西。
人不能一直长大难逃一死的原因，一是代谢和体积的亚线性关系，代谢跟不上细胞数量的增长。另一个就是血管的磨损带来的整体器官的衰竭。
③ 公司
公司的网络是人与人。所以在公司规模小的时候，人与人互动会产生创新，公司稳定以后追求的就不是创新了，而是效率最大化。
即使效率达到很好优化，公司也要PK过大盘即GDP的增长，PK过竞争对手才能存活下来。
此外，公司还要面对管理复杂度的问题。随着现代技术的发展，出行半径的扩大，管理的复杂度也被技术赋能，企业规模可以做得越来越大，但管理复杂度的约束一直在。
所以不管多大的公司，半衰期都是一样的存在，要面对跑赢大盘、跑赢竞争对手、克服管理复杂度三座大山的压力。
企业和城市最大的不同，是企业必须拼命奔跑才能维持原地不动。
4.规模法则的启发
规模法则跨越生物体、城市、公司三个不同形态的系统，回答了什么是生，什么是死，为什么生，为什么死？
① 规模效应有哪些？
规模经济：讲的是规模节约，规模越大，成本得到摊薄，单位产出成本越低。
规模累积效应：一次性方向的投入尤其是在时间维度上累积以后，会堆积到上头成本形成租值，上头成本对于当期是沉没成本，不计入边际成本，所以边际成本和后来竞争者相比是非常有优势的。
规模收益递增：规模越大，带来的机会越多，创造出新的业务可能性越大。例如，有更多人用Windows软件，微软就可以做得更好，同时吸引更多人在上面开发，用的人越多。
② 结构性的约束
公司如果不能突破结构性的约束，是突破不了规模的天花板的。
现在绝大部分企业战略设计的出发点是考虑市场供应端的规模经济，即公司作为供应端，如何打败竞争对手赢得竞争。
大部分情况下，公司面对的直接挑战，的确是如何竞争，如何定位，如何打败对手赢得竞争。
所以大家的注意点都在跑赢大盘，跑赢竞争对手这个层面。
从供应端的角度出发，企业是互相PK的，拼效率拼规模经济，但最终趋于同质化，成为前面说的加油站，利润趋于客户切换成本，一旦市场出现意外波动，企业就可能死亡。
但如果战略设计的重点在市场需求端，创新和多样化带来整体规模的增长，就像前面说的餐厅，体现的是收益递增的效应。
城市就是需求端规模收益递增的典型：从需求端的视角出发，它允许个体死亡。旧的个体死亡，新的个体诞生，整体是上升的。城市的规模一年比一年大，产出也越来越大。以牺牲旧的个体，诞生新的个体，创造新的需求来推动整体的生长。
所以要把公司设计成能够兼顾面对竞争的压力，同时能不断创新获取需求端新机会的进化体。
三、战略：把企业设计成更好的进化体
1.传统战略方法有效的两大基本前提
① 预测未来
公司老板对未来很笃定，对未来何种战略会成功，能够做出预测。
② 做出战略性承诺
对形成竞争优势的方向、路径做出战略性的承诺。
战略承诺就是取舍，经营动作都是围绕这个承诺去做的，也意味着一旦实施下去，随时间推移运营活动越来越成为专有配称，变得不可逆。
以上是传统战略获得成功的两个关键假设，但实际上，未来往往不会按照我们设想的样子发展.
从更长时间维度看，基于预测的静态战略失效是大概率事件；而市场一变化，专有配称就变成企业包袱。
关于上面的两个假设，有太多的反面例子，包括知名的管理学家书上的正面案例，如《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业常青》等等。《企业巫医》中经济学记者出身的作者从调侃的角度，称许多管理大师为企业“巫医”。
2.不一样的例子：微软的选择
预测准确是非常难的，进化则是一个更好的算法，更好的解决方案是通过科学的算法找到适应环境的方向。
微软能够在高速变化的高科技行业内保持长盛不衰，它是怎么做战略计划的？
1987年，微软的MS—DOS要转型升级，当时微软的市值大概只有3.46亿美元，与众多竞争对手相比体量最小。
微软的战略是设计了包括Windows在内的6个战略试验，同时孵化，看哪一个成功的可能性更大。
随着时间的推移，市场反馈越来越清晰，微软在成功可能性大的方向上加大赌注，最后，把所有的资源投到Windows开发上面。最终Windows3.0版本获得了成功，奠定今天的地位。
只有通过这种动态的试错和迭代，才能预测未来市场的方向。市场其实不关心企业的方向，但是企业必须关注市场的方向。
企业的方向就是“战略”，市场的方向是所有企业互动产生的结果，复杂经济学或者是系统动力学把它叫做“涌现”。
企业适应市场的方式是进化。企业战略就是要把企业设计成进化体。进化是更好的算法，企业通过不断适应外部的环境，积累外部环境的知识，与外部保持一致性的方向就能赢得竞争。
3.进化算法的步骤
步骤一，要有突变、变异，变异在企业里就是创新。
步骤二，做选择。商业活动的的选择方式是市场选择，企业内部很难彻底模拟市场，人工选择也是一种选择。
步骤三，选择的东西要复制放大。
就像人类进化的基本单位不是作为主体的人，而是基因一样。
RED模型中，进化不是在企业主体这个维度展开，而是更基础的单位：业务进化、组织架构进化、客户连接进化三个维度。
业务进化是将物理技术和商业模式做对接；组织架构进化就是社会分工/协作在企业内部的进化；客户连接进化就是社会分工/协作在企业外部的进化，回答组织系统边界在哪，组织与外部如何连接。
企业的进化通过这三个方面进行展开，适应新的环境，抓住新的机会。
为什么要强调客户连接这一点？
随着经济时代来临，外部网络效应变得越来越重要。
四、成功定律：被忽视的外部网络效应
1.巴拉巴西成功定律
巴拉巴西是网络科学的奠基人之一，他搜集了艺术、学术、体育、商业等各个领域中成功的大数据，总结出了成功的五个定律。
成功第一定律：能力表现驱动成功，但当能力表现无法被准确测量时，外部网络驱动成功。
成功第二定律：能力表现是有界的，但成功是无界的。
成功第三定律：初始的成功×社会适应度 = 未来的成功
成功第四定律：成功的团队兼具多样性与平衡性，而且往往更容易让一个超级领导者脱颖而出。
成功第五定律：成功可以发生在任何时间和年龄，只要你在一个好想法上坚持不懈。
这里主要诠释成功第一定律：产品和服务的性能表现能被客户准确测量吗？如果能，企业凭借产品就可以成功；如果不能，就必须要寻找外部网络的力量去推动，获得成功。
2.企业成功的路径
① 狭义的定义
狭义的企业成功路径有两个模块：能力表现驱动和社会网络驱动。
能力表现驱动，是指企业通过产品和服务胜出。
社会网络驱动，一个是通过认知胜出，有时候数一数二的产品并不一定是物理特性吸引人，而是消费者好奇第一的产品是什么，想要体验一下，这样就带动了销售。
另一个是通过客户连接胜出，它的作用甚至超过了认知，比如说IT行业、软件行业、渠道业务，这类业务外部连接的效率起决定性作用。
这两个模块是相互独立又相互促进的。因为产品的表现可以推动外部网络，外部网络又可以带来改进产品层面的机会。
② 广义的定义
广义的企业成功路径是将企业自己能主导的当做能力表现，不能主导的都是外部网络效应。
产品品牌、业务组合、客户连接、组织能力是企业可以主导的；机会红利（品类红利）、外部网络效应、需求端正反馈回路是没办法主导的。
五、知识经济的红利：“收益递增”效应
知识经济时代需求端的自增长越来越重要。
我们都知道物质不灭，从古至今，我们消费的这些产品在物理组成层面（原子）整体上就没有增加过，为什么经济能够不断的增长，经济体量越来越大？
1.信息积累和信息处理能力是财富的来源
《增长的本质》一书提出：信息的累积和我们处理信息的能力导致经济的增长，信息就是物质的排列秩序。
比如，1975年阿根廷的国民财富是韩国的三倍，现在却比不过了。
主要原因是阿根廷出口的产品是低信息密度的农副产品、矿石等。但韩国出口的是芯片、电子产品、汽车这类高信息密度的产品，所以它的财富增长潜力更大。
从这个维度来看，中东的富裕是因为目前能源经济的形态，“石油能源技术体系”带来的红利。
假设以后世界能源不依赖石油，而是依靠电力、风力和核能，中东不找到新的经济增长方式可能马上要衰退。
信息就是物质的秩序，秩序重新组合带来新的信息，可能就更有价值。要让它更有价值，就需要有解读信息的能力。所以信息处理能力的进步也推动了经济的发展。
2.信息处理能力的重要性
市场价格传递了商品的供需关系的信息。通过价格调节商品供需关系，从某个方面说就是市场经济，就是斯密所说“无形的手”的调节力量。
品牌传递了不同的供应商和产品差异化的信息，是客户做采购决策的依据。
在企业内部，目标管理决定了员工应该做什么、做到什么程度，是同一行业不同企业“人效”差异的根源。
我们可以按照信息密度把产品划分为两类：
物理资源占比较大的产品，如传统的农副产品、矿石，传统制造业，体现边际收益递减。
信息占比较大的产品，如知识信息密集型产品，会出现收益递增效应，比如网络效应、个人知识等，收益递增就是产出的增长大于投入的增长；领先者更加领先，失去优势者进一步失去优势。
知识/信息密集产品能够驱动收益递增战略，实现增长范式的转变。从原来供应端赢得竞争的业务，好比前面的加油站，转型为需求端的强者越强的网络效应业务，比如DOS到Windows。
网络效应也是正反馈循环的另外一个解释，今天时间有限不展开说明。
六、重新定义企业战略：RED
传统的战略模型相对比较静态，且没有特别回答组织在其中的作用，所以我设计了一个动态的战略模型——RED模型。
RED模型分为三个动态层次：
第一个层次，找到外部的战略机会，并把战略机会转化为成果（财务收益）。
第二个层次，通过价值创造、组织和人的驱动，获得品牌、客户连接、组织能力等战略性成果。
第三个层次，把企业设计成像城市一样的进化体，不断捕捉新机会。
RED是1、2、3的结构：
1个目标：收益递增
2个方面：战略成果，组织能力
3个模块：战略成果设计(R)，进化(E)，驱动力(D)。
RED收益递增战略从洞察机会开始，首先在利基市场获得领先，能力得到加强后，通过设计正反馈放大收益，锁定现有的优势，同时孵化新的机会，这一流程不断滚动。
七、小结
第一，好的战略是要让新业务机会像生命体一样长出来。没有绝对正确的战略，只有能不能指引企业成功的战略，战略和组织是相互依存的。
第二，要从系统的维度思考，驱动系统增长的驱动环节和约束环节分别是什么？
第三，财富增长的本质是：产品信息量的增加和处理信息的能力带来财富增长。
第四，企业的业务要逐渐向知识/信息主导的业态转移，捕获在动态市场环境中出现的“收益递增效应”机会。要做到这一点，就要在现有业务的维持跟赢得未来业务之间取得平衡。
老板们非常喜欢讨论到底什么是好的战略，往往对经营环境的变化毫无察觉，或者对自己的假设毫不怀疑。
但真正的挑战，是建立有战略进化能力的组织。
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