定位论丛

七匹狼,如何回到之前那七匹狼?

时间:2021-06-16 03:18:50 | 作者:潘轲 刘廷校 | 来源:顺知战略定位咨询 | 阅读数:534
摘要:七匹狼要真正“复兴”,就必须要做出改变,而且这种改变必须是深刻的。

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4月1日晚,七匹狼发布2020年度业绩报告。报告称,期内收入33.3亿元,相较2019年的36.23亿元下滑8.08%;净利润和扣非净利润分别为2.09亿元和9455万元,同比下降39.83%和57.94%,公司净利润和营业收入均同比下降。这是七匹狼上市以来,首次出现净利润负增长。

 

数据表明,近5年来,七匹狼的市值已经蒸发了200亿,目前市值不到50亿,门店关闭超2000家,显然已经陷入了业绩增长的困境之中。

 

此时的七匹狼,非彼时的七匹狼,颓势尽显,再也见不到以前那种虎狼之威!曾经的行业龙头,如今为何面临这样的窘境?要搞清楚原因,我们首先要研究七匹狼是怎么成功的。

 

 

七匹狼的崛起

 

创建于1990年的七匹狼,快速崛起得益于几大方面:第一,改革开放红利。改革开放让经商者如同鱼跃大海,获得了几乎无限大的成长空间;第二,需求红利。改革开放让经济快速发展,人们对各种商品的需求量大大的提高;第三,西方跨国企业尚未进入中国市场的。

 

一方面是需求的快速增长,一方面是供给的严重不足。在这样的背景下,七匹狼创始人周永伟携弟周少雄,开始在晋江创办服装工厂,利用闽商擅长渠道建设的特点,让七匹狼快速建立起庞大的经销网络。在渠道红利的加持下,七匹狼一举成为中国男装,甚至是服装领域的第一品牌。

 

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(周永伟,七匹狼集团有限公司董事局主席)

 

 

(一)陷入困境

 

七匹狼又是如何衰落的?我们认为有以下几点重要原因:

 

 

1)中国缺乏服装设计心智资源

 

什么是心智资源?就是一个国家或地区具备某些优势或特长,这些优势或特长又是被外界的人们普遍共识的。

 

心智资源并不是某一个国家或地区与生俱来的,而是对某种东西的长期实践和积累沉淀下来的。因此,拥有心智资源的国家或地区,和与之相关的企业、品牌,都具有相对长时间的不可复制的优势。比如,中国的茶叶、陶瓷、丝绸,意大利的服装与设计,德国的工业,法国的红酒,美国的高科技等等。

 

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顺应国家心智资源的企业或品牌,在其发展中会得到一股无形的巨大的竞争优势和推动力,反之,则这种竞争劣势和阻碍也是巨大的。

 

作为较晚进入工业化的国家,中国在服装上显然是不具备心智资源优势的。在洋品牌没有进驻中国的情况下,心智资源劣势当然不会给七匹狼或国内其他服装品牌带来什么影响。但随着西方跨国服装公司纷纷进入中国市场,具有心智资源优势的洋品牌,就开始全面冲击中国服装市场,而首当其冲的当然是七匹狼这些国内头部品牌。

 

不仅如此,在这些洋品牌不断进入中国市场的同时,中国市场崛起了新一轮的渠道变革,加速了洋品牌对中国服装品牌的冲击、和对中国市场的“掠夺”。这就是我们接下来要说明的第二点原因。

 

 

2)购物中心崛起,加速洋品牌对中国品牌的冲击

 

渠道建设是闽商服装企业的特长,发源于福建晋江的七匹狼就是其中代表。在中国服装市场发展早期,他们能大量进入高端百货,尤其擅长搞渠道关系和加盟等等。

 

依托早期的渠道红利,七匹狼快速成为中国男人购买服装的优选品牌。但,最近十年来,传统线下渠道开始发生重大变革。

 

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大概是2010的前后,购物中心开始崛起。一方面是洋品牌在中国市场收割人心,另一方面是在新崛起的购物中心渠道攻城略地。

 

国内服装品牌的运营管理效率、库存周转率、上新速度远低于国际品牌,导致整体利润也不及洋品牌,所以在快速崛起的高租金的购物中心渠道面前,只能仰天长叹。当然,在购物中心的招商计划中,更受消费者追捧的洋品牌,能获得优先进驻权。

 

这些年,人都往购物中心去了,主流人群更是在购物中心,很多步行街变得凄凄惨惨戚戚。所以,我们看到现在的中国服装市场的大体格局是,洋品牌在一二线城市,中国品牌只能在三四线;洋品牌在购物中心,中国品牌只能在传统的街边店或步行街。作为中国服装界的一哥,七匹狼的感受应该是最强烈的。

 

购物中心的崛起,大大加速了洋品牌对中国品牌的冲击。心智战场和物理战场都被洋品牌占据制高点,这样的商战难度对于中国服装品牌、对于七匹狼来说可想而知。

 

如果说中国服装品牌缺乏心智资源和对购物中心渠道的无能为力,是中国服装品牌所面临的普遍性问题,那么对于七匹狼来说缺乏品类认知焦点则是最重要的个别问题,也是七匹狼品牌发展内部的深刻的问题。

 

 

3)品牌缺乏认知焦点

 

最近两年,波司登、九牧王的战略升级,取得很好的发展,也引起服装界的广泛关注。但,对它们的关注不能停留在业绩、股票或者那些表面动作上。真正需要关注的是,它们战略升级背后的底层逻辑。

 

尽管这两个品牌曾经面临的问题不尽相同,但是它们有一点却是相同的,它们都在代表一个品类,即都把它们的品牌与某一个服装品类绑定在一起。波司登-羽绒服,九牧王-男裤,劲霸-夹克。这在当下竞争,是最重要也是最有效的一种做法。

 

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现在,我们反观七匹狼,代表什么品类了?并没有。自从2000年推出的创新“双面夹克”,并提炼了一句“男人不止一面”的口号,沿用至今。在品类定义上,从休闲男装、男装,到现在的品格男装,一年一副面孔。与波司登、九牧王、劲霸等国内头部品牌相比,七匹狼显然混乱多了,市场表现也不如这些品牌。

 

对于七匹狼来说,问题不是一定要绑定某种具体品类,而是竞争需要它代表一种品类。如果不这样做,在那些洋品牌的挤压下,会慢慢失去立身之本,甚至走向消亡。

 

七匹狼,只有做出改变才能找回以往的“狼”性,回到从前那七匹狼。

 

 

(二)走出困境

 

 

1)明确认知焦点

 

显然,这些年来“男人不止一面”的口号,“休闲男装”“男装”“品格男装”的品类界定,并不能让七匹狼再“狼”起来。企业内部经营的混乱,表现在企业对外混乱的信息输出上。

 

虽然说七匹狼以夹克起家,目前夹克也是其主要品项之一,但是由于多年的不自觉经营,和竞争对手“劲霸”在夹克上的聚焦,让七匹狼失去了夹克这一品类机会。

 

七匹狼真正要做的是:自觉认识到品类聚焦、代表一种品类的战略意义,认真研判中国服装市场的竞争态势,寻找新的品类机会。这种战略意义来自于,面对洋品牌竞争的压力,中国服装品牌必须找到一个立足之地,也就是拥有一个能守得住的地盘。这样的地盘就是一种具体品类,它不仅代表着一定的市场空间,还能高效对接顾客需求和有力抵抗外部竞争,大大提高企业的生存能力。

 

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这样的品类不应是“休闲男装”“男装”或者“品格男装”,因为没有顾客会说我要去买一件休闲男装,或者男装,或者品格男装。但他们会说,我要去买一件“裤子”,或者买一件“羽绒服”,或者买一件“夹克”。因为裤子、羽绒服、夹克是具体品类,可以对接顾客的具体需求,所以代表这些具体品类的品牌可以有效装进顾客的大脑,等下一次有需求时能第一时间想起这些品牌。

 

这就是认知优势带来的品牌竞争力,拥有这一竞争力的前提是品牌要清晰地代表一个具体品类。占据这个品类,能让中国服装品牌在洋品牌的冲击下,获得一席之地。

 

 

2)主动收购潜力洋品牌

 

前有吉利收购沃尔沃,后有安踏收购斐乐,无一不是明智的、成功的收购。“打不过,就拥抱”几乎已经成为企业经营的共识。所以对于国内服装品牌来说,主动收购潜力洋品牌,是企业发展战略非常重要的一环。收购洋品牌,可以让中国服装企业包括七匹狼,立马获得几重竞争优势:

 

第一,在心智战场上,直接享受心智资源来带的认知优势,补齐国内服装品牌在这方面的短板。

 

第二,充分利用洋品牌的设计能力、运营管理能力,结合中国服装企业更了解中国市场、中国消费者的本地优势,迅速构建起一套内外互补、中西结合的运营优势。

 

第三,借用洋品牌既有的渠道资源,甚至可以打通中国服装品牌不能触及的流通渠道,如购物中心、国外渠道,获得其他国内品牌没有的渠道优势。

 

除此之外,中国服装企业可以利用“洋品牌的认知优势+中国的人口红利”杠杆,来撬动巨大的中国市场,打破洋品牌在其本土小市场的限制、释放增长潜力。充分利用和发挥中国市场独有的战略性人口资源,形成独特的增长之道、竞争之道,是中国服装企业发展的重要途径。

 

总得来说,七匹狼等中国服装品牌,通过收购潜力洋品牌,充分利用洋品牌的心智资源、渠道资源和内部设计、运营管理优势,与自身短板、本土市场特点形成互补,是让中国服装企业快速建立自身竞争优势,与洋品牌抗衡的一条“捷径”。

 

但走这条“捷径”需要注意的是:收购的洋品牌与自身业务之间必须要高度协同,才能实现1+1大于2的效果,否则难免会适得其反。

 

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七匹狼在2017年收购的法国轻奢品牌Karl Lagerfeld(老佛爷创建的同名品牌)中国区运营实体控股权,明显就是一个错误的选择。最重要的一个原因是,Karl Lagerfeld是一个奢侈品品牌,从各方面来说都难以与七匹狼形成战略协同。其次,这个品牌在国内知名度和认知度并不高,加上创始人老佛爷去世之后,这个品牌的灵魂也随之而去了。

 

收购洋品牌,不仅需要机会,还需要一定的耐心和眼光。

 

 

3)正确把握企业战略和品牌战略的关系

 

其实,七匹狼陷入如今困境的更大层面的原因是,企业老板没能正确把握企业战略和品牌战略的关系,或者说企业整体和业务单元之间的关系。

 

在2004年七匹狼上市之初,便开始了多元产业并进的发展战略,开始追逐股票投资和房地产发展红利,在主业服装领域上周永伟直接把接力棒交接给了周少雄。

 

回顾当时:

 

第一,七匹狼在服装领域遥遥领先,中国服装界的第一股;

第二,服装领域的竞争还是国内竞争,外国品牌还没有大量进入中国;

第三,当时的股票和房地产的正值产业大红利。

 

因此,七匹狼进行产业多元化发展,在当时来说好像也是顺理成章。但是,企业经营从来不单单是看眼前,决定企业存在的是企业老板要看到5年,甚至10年之后的行业、企业的发展,以终为始,规划现在。

 

早在几年前,洋品牌大量进入中国,股票市场和房地产发展红利慢慢吃尽。现在,七匹狼不得不分散资源去应对不同行业的竞争对手,企业高层也不得不分散精力去应付这些事情。与各个领域的专业竞争对手相比,七匹狼在资源上各个方面都不占据优势,并且面临着被“撕裂”的危险。对于七匹狼来说,整个生存的环境已经发生了极大的变化,现在这种变化也已经反映在七匹狼的经营上。

 

表面上看是抵挡不住诱惑,实则是企业老板缺乏战略远光,缺乏对企业战略和品牌战略之间的关系的正确把握。正确的关系应该是,先在一个行业或通过一个品牌建立稳固的根据地,具有强大的造血能力之后,再通过主干不断输送养分让企业在多个领域或多品牌开枝散叶。要局部支撑整体,整体引领局部,形成健康的、相互促进的发展局面。

 

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例如长城汽车,通过哈弗品牌站稳脚跟之后,现在逐渐地培育出wey、欧拉、坦克等多个品牌,形成企业的品牌大树。反观七匹狼,在服装领域刚取得一点成就,还没站稳,就急于自毁根据地。在多个不同领域“布局”,战线拉得跟海滩一样长,防线像纸张一样薄。因此,我们经常说不是挡不住诱惑,而是“无知”,所以“不止”,继而“无定”,所谓“知止而后有定”。

 

综上所述,七匹狼如何重回从前那七匹狼,是个不小的课题。这里我们把所看到的、认为重要的问题提了出来,总之,七匹狼要真正“复兴”,回到从前那七匹狼,就必须要做出改变,而且这种改变必须是深刻的。

 

(作者分别为深圳顺知定位咨询公司创始人、咨询师)