再谈“定位” —— 专访定位理论之父杰克·特劳特

采访者：柯恩

“定位之父”特劳特指出：

· 联想手机不会成功

· 通用电气还将继续收缩业务

· 西门子今后将会麻烦不断

· 全球购并大潮将会更将汹涌

· 奔驰、宝马正在犯战略错误

前言：

杰克·特劳特（Jack Trout）是定位理论之父，他早在40年前提出了“定位”的战略理论，认为企业必须在市场中确定能够被顾客接受的“品牌定位”，然后再以这个定位引领内部运营。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息，企业必须让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。这个理论简单易懂，而且也符合我们生活中的日常感知，所以不仅在学术界对迈克尔·波特的竞争理论和蓝海战略等理论产生了潜移默化的影响，在商业实践中也得到美国乃至全世界的企业的广泛接受。最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌例如，可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者；在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业，比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、格兰仕微波炉、波司登羽绒服等。

杰克·特劳特是定位理论最热心的传道者之一，他先后撰写了15本书，不断更新、发展和强化定位理论。他喜欢简单明了的公司口号，他旗帜鲜明地倡导专家品牌。他反对价格战，反对品牌延伸，反对（大部分）企业并购。他还特别重视品牌的名字（和读音）。近日，本刊高级编辑柯恩专门采访了杰克·特劳特。在本次专访中，特劳特先生回顾了定位理论的发展过程并就该理论在中国的具体运用做了点评。

柯恩:定位理论在中国已经很有名了，可否描述一下你最初是如何建立这个理论的？

特劳特：40年前，我在一本当时名为《产业营销》（Industrial Marketing Magazine）的杂志上发表了第一篇关于定位理论的文章，标题叫《定位：同质化时代的竞争之道》（Positioning Is aGame People Play in Today's Me-Too Marketplace）。之所以有这个想法，是因为那时我发现， 市场竞争越来越激烈，跟风产品越来越多，消费者心智中装不下那么多品牌。为了在竞争中胜出，企业必须理解消费者的大脑是如何工作的，并在消费者心智中占有一个独特的定位。这个基本的想法成为我这么多年来著书和工作的基石。

我在商业领域工作的这么多年间，若说有什么事发生了戏剧性变化，那就是竞争水平的惊人提高。当今世界，竞争愈演愈烈，毫无消减之势。最近几十年来，在几乎每个品类中，产品的可选择数量都有了惊人增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40,000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%-85%的生活所需只来自150个 标准存货单位。这意味着超市里的其他39,850个标准存货单位可能被消费者忽视。

在20世纪50年代，买车意味着在通用、福特、克莱斯勒区区几个品牌中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒之间选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、 宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中挑选你心仪的一款。20世纪70年代早期，市场上只有140种车型，如今则超过300种。消费者的心智痛恨 复杂和混乱，在这么多的品牌中，你可以想象有多少品牌会因缺乏定位而无法在顾客心智中立足，从而被顾客忽略。没有进入顾客心智的品牌，其整体企业的生产率低下，人员也很难成长，如五十铃、三菱等，这样的企业对于社会资源特别是人力资源而言是一种巨大的浪费。

我很早就发现，品牌并不是靠投入大量金钱与传播就能进入顾客心智的，而是要以准确定位为前提。进一步说，最有力的战略定位是准确聚焦在一个词上。 例如，沃尔沃的“安全”和宝马的“驾驶”。当然，后来我还发现，对于宝马与奔驰这样有了正确定位战略并进入顾客心智的品牌而言，也会经常在内部运营和配称上不自觉地偏离定位，从而使经营投入不产生绩效乃至破坏绩效，更严重的是反过来破坏定位与品牌。奔驰的C级轿车，宝马的7 系列以及沃尔沃的敞篷车都属于这一类。

总之，我发现，企业如果不能从顾客心智中的定位出发以引领内部运营，必将造成企业的绩效不佳。基于此，我根据《韦氏字典》对战略一词的定义—针对敌人确立最具优势的位置（position），将我发现的一系列有关心智运作的商业规律命名为“定位”（positioning）。

柯恩：市场的繁荣、消费者选择的增加，给企业带来的是噩梦吗？

特劳特：典型的观点认为，更多的选择能吸引更多的消费者。实际上，心理学家指出，大量的选择正在把我们逼疯！30年前，美国市场上只有1种隐形眼镜，5种跑鞋，现在则有30多种隐形眼镜，将近300种跑鞋。这种繁荣甚至促成了一个新的行业诞生，就是帮助你做出消费决策的行业——无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。像美国的《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）等杂志，就是通过频繁地更新其报道的产品品类，来应付层出不穷的新产品和新品类给消费市场的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以致让你读了之后，比一开始更加迷惘，更不知道如何选择。

正如社会学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）所言：“太多的选择加大了人们延缓决 策的可能性。它提高了人们的期望，令消费者为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你就会期望找到其中最完美的一条。” 更多的选择其实会抑制消费者的购买动机。在这种混乱情形下，企业想要自己的品牌从众多选择 中脱颖而出，必须有一个清晰易懂的定位。

柯恩：你认为新技术的发展，特别是互联网的出现对于定位理论有何影响？

特劳特：在我看来，互联网只不过是又一个新的营销工具或者媒介，你用它来讲述你的故事。不过， 到目前为止，90%的营销费用还是流向了传统媒体。虽然互联网这个话题很热门，但总的来说， 它对商业世界的影响目前还不是很大。彼得·德鲁克在很多年前说过一句名言：“营销和创新是企业的两个基本功能。营销和创新产生成果，其他都不过是成本。”这句话今天仍然有效。互联网只不过是有待开发的营销新工具而已。

有意思的是，对于互联网企业来说，定位理论显得更加重要。因为互联网省却了构建营销渠道的庞大工作，从而使得心智定位的决定性作用更加明显。这也是互联网企业为何要不顾赢利而烧钱的原因——谁抢先占据了顾客的心智，谁就是最大的赢家。毫不夸张地说，对于互联网企业而言，定位就是一切。亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就难再出头了；谷歌在心智中占住了“搜索”的定位后，微软与雅虎就无力回天。无论后者的管理有多么好，财力多么大，人员有多么努力也行不通，因为心智定位不易改变。

柯恩：你用定位理论为客户提供咨询服务已经很多年了，你觉得比较成功的案例有哪些？哪个案例最令你感到遗憾？

特劳特：针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合经营特点，我将西南航空定位为“单一舱级”的航空公司，这一战略使西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。这可能是众所周知的案例。大家所知不多的是，很多年前，我建议IBM用“电脑集成服务”的定位替代“大型主机”的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。这也不奇怪，因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。

近几年，我最喜欢讲一个案例，是我帮助“棒！约翰”（Papa John's）从一个很小、很小的企业迅速成长为一个大企业的故事。 做比萨饼的企业有很多家， 其中有一个品牌叫 “棒！约翰 ，它采纳了我的定位建议，提出“更好的馅料，更好的比萨”口号，以此重新定位了自己，表明它的比萨饼要好于必胜客这个行业巨头。这一定位取得了巨大成功。    

说到最令我遗憾的案例，要数美国国际集团（AIG）。若干年前，我建议它将自己定位为“美国的劳合社*”。可惜它们最终选择的战略是开设金融服务和其他业务，想为所有客户提供所有产品，这正是定位理论的大忌。在2008年大崩盘之前，AIG旗下的子公司从事财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁，成为全球最大的保险公司。这么大的一个公司，失去有竞争力的定位，根本无法管理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部，因衍生性金融商品的经营失利，就将该集团推上了悬崖。这是一个非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。

柯恩：我们知道你一向反对价格战，不过，既然所有人都知道价格战不好，为什么仍然有许多公司选择打价格战呢？

特劳特：要我说，如果一个企业没有令自己与众不同的定位，那就只能靠低价生存了。许多公司没有发展出自己的独特定位，它们唯一可以选择的战略就是跟着竞争对手后面一再降价。 也就是说，打价格战并不是企业的主动选择，而是缺乏正确定位被逼走上的不归路，一旦上路之后就身不由己了。

但是少有公司对这种低价竞争方式感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。正如迈克尔·波特说的，如果你的竞争对手能够把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。

所以我常说，定位是一项客观的需要，所有公司都要考虑定位：要么你正确地定位，从而与众不同；要么你错误地定位，这就易陷入价格战。这一理念我用作了一本书的书名——《与众不同》（Differentiate or Die），意思是说：品牌有且仅有两种存在方式，要么差异化，要么陷入价格战，直至死亡，别无选择。

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柯恩：定位理论强调专家品牌的重要，但是我们也发现，在中日韩以及印度等市场，消费者很愿意接受某个综合性大企业的统一品牌，比如三星、LG、松下、海尔，印度的塔塔。甚至西方国家也有这样的情况，比如美国的通用电气或者德国的西门子，它们也都在多个行业里使用同一个品牌。你怎么看这种现象，还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌？ 

特劳特：有些综合性大品牌在发展中国家表现得不错，其中很多是亚洲的家族企业或者大型集团公司（chaebol）。但是，随着市场逐渐成熟，竞争越来越激烈，这些品牌就会变得疲软。原因就在于那些专精定位于单一品类的专家品牌必然崛起。即使在美国，通用电气也要稍逊于联合技术公司（United Technologies）。

通用电气只使用一个品牌，这使得它几十年来不断地退出了许多领域。杰克·韦尔奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能获取“数一数二”地位的领域，不管业务是否赢利。这遵循了定位理论的“二元法则”，即任何品类在顾客心智中，长远看只能容纳两个品牌。正是这股心智力量，一方面淘汰了各行业落后的竞争者，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我认为，正是数一数二战略成就了杰克·韦尔奇“全球第一CEO”的地位。自韦尔奇以来，通用电气从一百多个业务单元缩减到十一个业务单元，可以肯定，这一趋势还将继续。

西门子也一样，几年前它被迫将手机业务出售了。同样，西门子的坏消息还没完。像通用电气与西门子这样的百年老品牌，它在许多领域是开创者并保持着数一数二的地位，这使得它们失去竞争力的过程变得非常缓慢，因为定位中还有另一个原理，那就是心智难以改变。当你的历史悠久，又数一数二时，这种心智地位极难改变，这是通用电气和西门子还能在众多领域保持共 用一个品牌的原因。如果你是一个缺乏百年历史的品牌，也缺乏产业的原创性，你就更没有筹码 去效仿通用电气和西门子了。

我更欣赏联合技术的战略。联合技术公司的战略是使用各种专家品牌，比如电梯领域的奥的斯（Otis），空调领域的开利（Carrier），喷气式发动机引擎领域的普惠（Pratt & Whitney）， 直升飞机领域的西科斯基（Sikorsky）。 亚洲市场也开始认识到定位经营的优势了，我现在正在和一个大型印度公司合作。他们目前只有一个家族品牌，我正和他们一起探讨和研究，转向多个专家品牌的战略。

柯恩：你对蓝海战略有何评价？

特劳特：我在《22条商规》一书中明确提出：“做第一个，比‘做得更好’，是个更佳的选择。” 我觉得蓝海战略的想法类似于此。

《蓝海战略》一书风行世界有几年了，正如我当初的预料，它的热潮会像呼啦圈一样退潮。 因为《蓝海战略》没能回答一个根本性的问题，在科技日新月异的时代，今天的蓝海明天就成了红海。定位理论恰恰解决了这个根本性的难题。与《蓝海战略》不同，我讲的“做第一胜过更好” 是指在心智中的第一。 现在最大的盲点在于，人们以为市场竞争是一场产品的竞争，《蓝海战略》 仍不脱此窠臼。实际上，市场竞争是一场心智之争，这才是定位理论的核心。

只有在心智之中才存在蓝海战略。抢先在顾客心智中注册一个定位，其他的企业可以复制你的产品，也可以复制你的运营，但在心智中的定位却不可复制。这正是心智运作的重要规律。当一个品牌成功定位之后，其余的复制品牌不但不会成功，反而会推动已有定位品牌的成长。例如，上世纪60年代，当IBM注册了“电脑”的定位之后，GE投入巨资进入该定位市场，结果证明，GE不但没有成功，反而推动了IBM成长为巨人。有趣的是，正是从这个历史教训中，我发现了心智运作的规律，从而创建了“定位理论”。我那时坚决反对GE以这种同质化的方式进入电脑市场，并为其指出了正确的战略定位之道。遗憾的是GE没有听从我的衷告。

对于蓝海战略我还要补充以下两点：

第一，市场地位决定战略性质。换句话说，蓝海战略并非先验地就是好战略，而是有条件的。如果你处于市场的前几位，你最佳的战略选择可能并非蓝海，更可能是红海。这种企业一发动蓝海战略，很可能分兵多头作战，甚至把品牌延伸了，这样恰好削弱了自己的势力。比方说早期的百事可乐吧，它就是在一百多家可乐公司的红海中发展出了重新定位可口可乐的对抗战略而大获成功的，百事并不是急于跳出可乐品类去做果汁或其他的新东西。这就是说，你通过重新定位竞争对手，仍然可以在一片红海中活得精彩。还有，如果一个小游击公司贸然发动蓝海战略，只会引狼入室，很快被强大的对手跟进，成为他人的“研发中心”。

蓝海战略的第二个补充在于，不要把创新绝对化，追击比开创更重要。王老吉的成功，首先在于它是第一个进入消费者心智的代表了凉茶品类的品牌，其次就在于持续的追击。王老吉通过设计最低成长速度，保持单一品项以简化所有运营等等，目的就在于确保持续的热销，从而使可口可乐和百事可乐等国际巨头来不及阻击。

《蓝海战略》的积极意义在于，它客观地揭示了同质化竞争的残酷性与普遍性。正是同质化的压力，迫使人们向往一个无人竞争的蓝海乌托邦。去世界上的任何超市走走，你会发现，货架上躺着的大都是因缺乏定位而半死不活、任渠道随意宰割的品牌。你可以据此推想这些品牌背后的企业，其生产率之低，其员工生活质量与自信度之差。这恰恰是定位理论可以大大发挥作用的地方。

柯恩：苹果公司本来是做电脑的，进入手机领域之后大获成功。中国的联想集团最近也大张旗鼓进入了手机行业，你觉得这个战略会成功吗？

特劳特：我不太了解联想的具体战略，但是我希望它们能够借鉴一下苹果运用品牌的方法。苹果公司并不推广“苹果”。它们推广的是“Mac”、“iPod”、“iPhone”和“iPad”这些品牌。苹果明白了定位理论一个很重要的原理，那就是竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。它们在苹果的名下， 建立起一支专业品牌的家族。 吉列对自己的剃须刀系列品牌也是采取了类似战略，还有英特尔的芯片。当然，这一点宝洁公司领悟得最深，这也是这家公司如此成功的原因。

品牌是一个方面，另一方面还得有正确定位。除非联想为手机品牌发展出一套有利的定位战略，否则也不可能成功。听我中国的合伙人介绍，很遗憾，联想目前并不具备这一成功要素。

柯恩：当你为客户提供定位的咨询服务时，你都是怎么做的？

特劳特：我会从市场中的竞争以及消费者的认知着手。首先你必须知道竞争对手哪些方面比较强， 哪些地方比较弱，然后避开其强点，利用其弱点。比如，我最近有个客户来自软件行业，它们最大的对手有着卓越的软件和庞大的客户群体，但是它们有个弱点，就是“不确定性”，这可是规划的大敌。而我们的客户，其软件恰好建立在应对不确定性的基础上。所以，我们的定位战略就 聚焦于对手的弱点上：对手无法处理不确定性，因而在安装部署时会耗费更多的成本和更长的时间。

柯恩：任何强大的对手都会有自己无法克服的弱点吗？

特劳特：当然。重新定位竞争对手往往是在领先品牌的强势中寻找弱点，并攻击此弱点。没错，我们指的就是在领先者的“强势”中找弱点，而不是去别处找弱点。有时领先者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。但是还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士汽车租赁公司（Avis）曾用的广告语——“选择安飞士租车吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹公司（Herz）无法对这一定位战略做出反击，因为作为最大的租车公司，“柜台前的队伍很长”是赫兹公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主意。遗憾的是，很少有企业能很快接受这种战略思维方式。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理人员的“正面思维”。

柯恩：你觉得市场上有哪些常见的对于定位理论的误读或者错误应用？

特劳特：最大的误读是没有抓住“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，以致出现了定位的滥用。定位一词满天飞，比如价格定位、人群定位、功能定位等等，这些说法都属于运营层面的东西，而非心智层面。诚然，定位在操作上也会落实到企业环环相扣的运营活动中，正如迈克尔·波特所概括：“战略就是去创建一个有利的定位，并以此形成一套独具的运营活动。”但重点是，定位只能是存在于顾客的心智之中——这一点也是波特的著名论文《什么是战略》的唯一缺憾。

最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现增长的努力。这通常会导致产品线扩张，削弱消费者对品牌的认知。比如，前面讲过的“小型的、便宜的奔驰汽车”，这个想法会侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其引擎技术的推崇。

我们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字。于是，我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？是因为华尔街！有了15%的增长，企业收入5年大约就可翻一番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，首席执行官将会享受彩带飞舞的庆典了。这种想法毁了很多好企业。

改变既有的成功定位是另一个主要问题。比如，可口可乐公司放弃了 “It's the Real Thing” （这可是真家伙）定位，结果付出了沉重代价。我认为宝马汽车现在用“Love”代替原先的“终极驾驶机器”也不是一个好主意。遗憾的是，营销人员讨厌一成不变，他们总想做点什么，结果对品牌造成了伤害。

高级灵长类动物都有称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象，当面临的决策要么对公司更有利要么对个人更有利时，人类在很多情况下会选择有利于个人的决策。这种现象的另一种说法就是给公司“打上个人印记”。

柯恩：你最近的一本新书集中讨论了“重新定位”。什么是重新定位，企业应该如何进行重新定位？

特劳特：重新定位就是调整消费者心智中的认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。比如，一家番茄酱企业宣称自己的产品在加工过程中给番茄去皮，从而使口味和颜色更好，而竞争对手们都不去皮。这就是一次重新定位。 一家苹果酒公司给自己原本装在大塑料瓶里打折销售的产品改换上精美包装， 调整了口味和销售渠道，把原本廉价的饮料改为高端饮品，这也是一次重新定位。有时候，重新定位很简单，给产品换个名字就行。比如，“中国醋栗”听起来似乎不像是很好吃的东西，20世纪60年代，新西兰的水果商给它改了个新奇的名字叫“奇异果”（kiwifruit）之后，顿时大受欢迎。这也是一次重新定位。

需要提醒的是，重新定位是调整人们的认知，而不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例比比皆是。施乐试图让人们相信，施乐还可以生产复印机以外的机器——比如计算机，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新可口可乐比经典可乐更好，结果名利双失。凯迪拉克试图让消费者相信它的小型车和它的大型车一样好，推出了两个小型车的品牌。这两个品牌都是灾难，因为一辆看起来像雪佛兰的凯迪拉克车对于消费者毫无意义。

重新定位听起来简单，其实不然。当莲花公司被软件巨人微软用捆绑销售逼上绝境后，莲花面临的课题就是重新定位。我们将莲花重新定位为“群组”软件公司，在推动过程中，总共有十几位副总裁离职。如果没有CEO的坚持，莲花最后很难获得如此完美的成功，因为重新调整认知是个缓慢的过程，通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工，通常还有董事会。CEO必须亲自负责，扮演啦啦队长的角色。他必须保持乐观，不放弃希望。

柯恩：在这个全球竞争越来越激烈的时代，您对企业家在做定位思考时有何最后的忠告？

特劳特：我的答案或许会让你失望。几十年来，当我谈论定位时，总是力求简单和显而易见，以对抗外界的复杂。我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。说实话，现在的调研已变成了玩数字魔方的游戏了。请记住定位的一条重要法则是：没有事实，只有认知。

* 编者注：劳合社(Lloyds’)是英国最大的保险组织，迄今已有319年的历史，是国际保险业历史悠久和最有影响的保险组织。它不是一家保险公司，而是一个由124家保险联合体组成的，世界最大的保险交易市场。