定位论丛

程花匠:颠覆传统管理

时间:2021-09-08 02:46:32 | 作者:程花匠 | 来源:商竞品牌智库 | 阅读数:643
摘要:管理者希望员工做出双倍的贡献,但当员工发现做出双倍贡献时和一倍贡献的收益没有区别时,他为什么要做双倍贡献呢?


(一)

 传统管理病了


经济学做为市场经济研究的重要学科,其研究的前提假设是:“每个人都是在局限条件下,争取自己的利益最大化。”如果这个假设是错的,经济学也将不复存在。


而做为经济发展中不可或缺的企业管理,会有哪位管理者用这个假设去验证员工的行为?同时当我们觉得员工的行为不符合预期时,又是否会去验证他的行为是否符合这个假设呢?


比如:


管理者希望员工做出双倍的贡献,但当员工发现做出双倍贡献时和一倍贡献的收益没有区别时,他为什么要做双倍贡献呢?


管理者希望员工把公司的车当自己的车一样爱护。要知道,爱护车是要付出代价的,当员工知道付出爱护车的代价并不会给自己带来更大收益时,他为什么要付出这个代价呢?


现实中,当管理出现问题时,管理者往往会觉得是自己的权力不够。那拥有生杀大权的奴隶主的管理水平又是怎样的呢?历史已经告诉了我们。你该不会想拥有奴隶主的权力吧?


那再来看看我们常用的管理方法有哪些?


胡萝卜加大棒:考核、激励、末位淘汰。

愿景覆盖:多劳多得,以后分股。

人性化管理:办公室配下午茶,食堂八大菜系,晚上十点以后加班可报销车费。

……


管理的方法层出不穷,真正有效的却不多。


就以给高管股份来说吧,能拿出股份来和大家分享的老板确实算很不错的了。


但效果不会很好,为什么?

因为违背了“每个人都是在局限条件下,争取自己的利益最大化。”这条基本原则。


假设我有某公司10%的股份,公司多赚100元,才有我10元。在和多赚100元都是我的情况比较下,是不是大部分人都会选择后者?替公司省钱让自己辛苦,是不是动力不足呢?何况,不管我努不努力,别人努力为公司赚的钱也都有我10%。


所以我一直认为给股份也是一种变相大锅饭。


屡屡受挫的管理者试着各种管理方法,可下属还是没有按自己的要求做事,越发生气。(当然是生下属的气,很少会生自己的气。)也急迫地想寻找解决方案,但在此之前,想请你先思考以下几个问题:


 1. 对方是合适的人选吗?

 2. 对方确定知道要做的是什么吗?

 3. 对方拥有完成任务的资源吗?

 4. 按时完成任务,符合对方利益最大化的要求吗?

 5. 做好的利和做不好的害,对方都清楚明了吗?


当我们设计好了一套符合人性的规则,为什么要去担心他的行为呢?


(二)

更好的解决方案,实测有效


看到这里,可能有人就会问:程老师,你说的这些管理问题我都知道,可到底应该怎么治?你不是说可以让每位员工都成为企业的CEO,把公司的事儿当做自己的事儿做吗?


要让每个人自己负责的事情,需要符合三个百分百。

  • 100%责

  • 100%权

  • 100%利


这还不够,根本解决方案是:用交易替代管理。

就是完全给自己干,并且要比给自己干还要强很多。


怎么做到?组织赋能!


具体的方法有很多,举个减肥的例子吧。


当我们意识到肥胖的害处想减肥时,很多人明明都知道要坚持,但往往却坚持不了。这是自己的事吧?责权利都100%在自己身上了吧?为什么做不到呢?人性是有弱点的。


我们可以通过组织赋能帮助自己去克服这些人性的弱点。


比如,我们可以组织一个10人减肥群,选一个公正人,每个人都先交一万元保证金,以半年为期,约定要减多重,每周都当面称一次,把钱按各人的减肥效果来分一次。然后可以再共同出资请一位专业教练指导。平时大家还可以一起交流心得体会,互相加油打气。


我估计,这会比自己单独苦练的效果至少好上10倍吧。

    

组织赋能的方法有:

  • 组织员工学习,把更好的工作方法教给员工;

  • 启发员工的思考能力,提升员工的思维方式;

  • 用规则帮助员工克服自己的惰性,更加正向积极;

  • 鼓励员工的情绪,协调好员工的周围关系

等等~~~


组织让员工变成了更好的自己,让他回头看时,感谢曾经努力拼搏的自己。


我们愿意做什么,不愿意做什么,在每个人的心里都有一笔账。


做管理的,首先要知道,你的下属心里的这笔账是怎么算的。你希望他做的事却不是他自己想做的事,你替他在心里算一笔账,你觉得他这样做划算吗?


在商竞品牌智库会长冯卫东先生的最新力作《需求正解》中提到:“企业家才能是难以转让的,因而企业家是不能被雇佣的。……如果对企业家来说赚多赚少一个样,企业家才能就会销声匿迹。”


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就此,我当面向冯卫东先生(东哥)请教,这里“雇佣”的含义是什么?


东哥的解释是,雇佣是以时间为收入的考量单位,即选量作价的量是时间。


由此看来,“雇佣”真不是个好办法,因为主要是通过时间考量去向对方付费。在人性面前,如果你以时间为收入的考量单位,同样的工作量,当然是做得越久越有利!


这就是磨洋工的根源啊。


我发现有些管理者,明明希望员工做出行为a,但是给到的制度却是员工做了a,收益上反而吃亏的。员工做出管理者不希望的b行为才是对他自己有利的。


比如,我辅导的一家企业有个很重要的质检岗位。公司却以合格品的数量为计价单位。这样一来,检出的不合格产品越多,收入却越低。这能怪员工漏检率高吗?


管理者要注意:你要面对的是这样一群理性人,给你省1万,却要损失他一分,他也不一定愿意,除非这1万里有他1毛。


当你去抱怨别人不愿损失1分钱去帮你省一万时,为什么不想想,你的一万为什么不能给别人1毛呢?


没有管理者不知道“雇佣”方式用人的苦恼。在现实的社会经济生活中,由于计量、考核的高度复杂性,不采用“雇佣”的方法又没有更好的方法。所以大量的管理工作一直延续着违背人性的各种方法。各种考核指标、各种监督体系、各种威逼利诱。


这说明什么?

说明很多人不知道更好的办法在哪里。


再说一个小岗村的故事:

当年小岗村的农民冒着杀头的危险,也要把土地包到各家手里,各家干各家的。但对外还是统一口径,不让外人知道。在外人眼里还和过去一样。他们即然连死都不怕,为什么在一起干活的时候就不能都不偷懒呢?如果大家都不偷懒,包不包是没有区别的。


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事实是,还真做不到。为什么呢?


因为人的认知有偏差。


我们和别人一起工作时,即使你和别人干的一样多,你也会认为自己干的多。你自己干的你一点不落的地全知道了,别人干的你不可能全知道。这样一来,你每天都觉得别人在偷懒,一天两天还无所谓,一个月两个月你坚持忍了,我估计大多数人忍不了一年吧?


我在绿航早期搞责任到人的时候,因为公司有许多夫妻工,他们要求让他们在一起干,也方便互相帮助。我也认为是挺好的,就同意了。谁知后来发生了三起投诉,反应老公白天和她一起干活时,干得比她少,晚上回家还要让她洗衣服做饭。她不愿意再和老公一起工作了,要各算各的,这样谁挣了多少钱就清清楚楚了。但当我去问老公时,他们也都委屈,觉得自己干的多,苦活累活都是自己干的。


其实,这就是典型的认知偏差。但是如果不处理,就会激化矛盾。后来,公司就规定,责任必须到个人头上,夫妻也不要混在一起算。


管理的复杂性也由此可见一斑。


在阿克塞尔罗德所著的《合作的进化》一书中问到:“在每个人都有自私动机的情况下,怎样才能产生合作呢?”


书中给出的答案是,在双方会再次相遇时,合作就可能出现。


为了促进合作,也提出了一些策略。而我们的许多做法也暗合了这些策略。


比如,要先释放合作的善意。我们的做法是,六字诀,“人傻 钱多 快来”;

“一报还一报”。我们的做法是,说好该你的一分不少,不符合要求的决不妥协;

“不要耍小聪明”。我们的做法是,规则清晰明了,有不清晰明了的算我的。


我们要从管理者、控制者的角色,转变为游戏规则的设计者、制定者。


基于人性的规则设计,让“员工”(合作者)可以发自内心地做出我们想要的行为。


在我设计、制定的游戏规则下可实现:

1、任何人都不再需要被管理;

2、把公司的事,当自己的事,成了最低标准;

3、每个人都可以快速成长;

4、好方法总能得到快速推广;

5、很少的会议;

6、 管理成本大幅降低;


背后的原理就是:

设计一套符合“每个人都是在局限条件下,争取自己的利益最大化。”的游戏规则,让每个人都去做对自己最有利的事,而当他这么做时,恰好也是对公司最有利的。


原理简单,但实际操作时又会比较难。难就难在,要针对不同的人、不同的岗位设计不同的游戏规则。


早期我们的规则设计也是漏洞百出,但我们一直坚持着这个原则,不断地调整,现在的规则设计是越来越顺手了,规律性的东西也越来越多了。对新规则的设计也有了一整套方法。每一个新规则出台前,都会让参与规则设计的所有人员写下这样的预估:


“在新规则下,员工的行为会有哪些改变,为什么?”


事后,要用员工行为的真实改变情况,与每个人的事前预估做对比,找出不相符的地方,再分析为什么?


如此反复,刻意练习!


近两年,这套方法不仅在自己的企业中一直在运用,也在几家其它不同类型的企业中被尝试着运用。在不同企业、各种岗位都发挥了很好的效果。真正实现了公司、员工、社会共赢。让高管们最宝贵的时间,能大量地用于学习,为企业长远发展奠定了坚实的基础。


这一套颠覆传统的管理方法,挺好用的。