（一）
传统管理病了
经济学做为市场经济研究的重要学科，其研究的前提假设是：“每个人都是在局限条件下，争取自己的利益最大化。”如果这个假设是错的，经济学也将不复存在。
而做为经济发展中不可或缺的企业管理，会有哪位管理者用这个假设去验证员工的行为？同时当我们觉得员工的行为不符合预期时，又是否会去验证他的行为是否符合这个假设呢？
比如：
管理者希望员工做出双倍的贡献，但当员工发现做出双倍贡献时和一倍贡献的收益没有区别时，他为什么要做双倍贡献呢？
管理者希望员工把公司的车当自己的车一样爱护。要知道，爱护车是要付出代价的，当员工知道付出爱护车的代价并不会给自己带来更大收益时，他为什么要付出这个代价呢？
现实中，当管理出现问题时，管理者往往会觉得是自己的权力不够。那拥有生杀大权的奴隶主的管理水平又是怎样的呢？历史已经告诉了我们。你该不会想拥有奴隶主的权力吧？
那再来看看我们常用的管理方法有哪些？
胡萝卜加大棒：考核、激励、末位淘汰。
愿景覆盖：多劳多得，以后分股。
人性化管理：办公室配下午茶，食堂八大菜系，晚上十点以后加班可报销车费。
……
管理的方法层出不穷，真正有效的却不多。
就以给高管股份来说吧，能拿出股份来和大家分享的老板确实算很不错的了。
但效果不会很好，为什么？
因为违背了“每个人都是在局限条件下，争取自己的利益最大化。”这条基本原则。
假设我有某公司10%的股份，公司多赚100元，才有我10元。在和多赚100元都是我的情况比较下，是不是大部分人都会选择后者？替公司省钱让自己辛苦，是不是动力不足呢？何况，不管我努不努力，别人努力为公司赚的钱也都有我10%。
所以我一直认为给股份也是一种变相大锅饭。
屡屡受挫的管理者试着各种管理方法，可下属还是没有按自己的要求做事，越发生气。（当然是生下属的气，很少会生自己的气。）也急迫地想寻找解决方案，但在此之前，想请你先思考以下几个问题：
1. 对方是合适的人选吗？
2. 对方确定知道要做的是什么吗？
3. 对方拥有完成任务的资源吗？
4. 按时完成任务，符合对方利益最大化的要求吗？
5. 做好的利和做不好的害，对方都清楚明了吗？
当我们设计好了一套符合人性的规则，为什么要去担心他的行为呢？
（二）
更好的解决方案，实测有效
看到这里，可能有人就会问：程老师，你说的这些管理问题我都知道，可到底应该怎么治？你不是说可以让每位员工都成为企业的CEO，把公司的事儿当做自己的事儿做吗？
要让每个人自己负责的事情，需要符合三个百分百。
100%责
100%权
100%利
这还不够，根本解决方案是：用交易替代管理。
就是完全给自己干，并且要比给自己干还要强很多。
怎么做到？组织赋能！
具体的方法有很多，举个减肥的例子吧。
当我们意识到肥胖的害处想减肥时，很多人明明都知道要坚持，但往往却坚持不了。这是自己的事吧？责权利都100%在自己身上了吧？为什么做不到呢？人性是有弱点的。
我们可以通过组织赋能帮助自己去克服这些人性的弱点。
比如，我们可以组织一个10人减肥群，选一个公正人，每个人都先交一万元保证金，以半年为期，约定要减多重，每周都当面称一次，把钱按各人的减肥效果来分一次。然后可以再共同出资请一位专业教练指导。平时大家还可以一起交流心得体会，互相加油打气。
我估计，这会比自己单独苦练的效果至少好上10倍吧。
组织赋能的方法有：
组织员工学习，把更好的工作方法教给员工；
启发员工的思考能力，提升员工的思维方式；
用规则帮助员工克服自己的惰性，更加正向积极；
鼓励员工的情绪，协调好员工的周围关系。
等等~~~
组织让员工变成了更好的自己，让他回头看时，感谢曾经努力拼搏的自己。
我们愿意做什么，不愿意做什么，在每个人的心里都有一笔账。
做管理的，首先要知道，你的下属心里的这笔账是怎么算的。你希望他做的事却不是他自己想做的事，你替他在心里算一笔账，你觉得他这样做划算吗？
在商竞品牌智库会长冯卫东先生的最新力作《需求正解》中提到：“企业家才能是难以转让的，因而企业家是不能被雇佣的。……如果对企业家来说赚多赚少一个样，企业家才能就会销声匿迹。”
就此，我当面向冯卫东先生（东哥）请教，这里“雇佣”的含义是什么？
东哥的解释是，雇佣是以时间为收入的考量单位，即选量作价的量是时间。
由此看来，“雇佣”真不是个好办法，因为主要是通过时间考量去向对方付费。在人性面前，如果你以时间为收入的考量单位，同样的工作量，当然是做得越久越有利！
这就是磨洋工的根源啊。
我发现有些管理者，明明希望员工做出行为a,但是给到的制度却是员工做了a，收益上反而吃亏的。员工做出管理者不希望的b行为才是对他自己有利的。
比如，我辅导的一家企业有个很重要的质检岗位。公司却以合格品的数量为计价单位。这样一来，检出的不合格产品越多，收入却越低。这能怪员工漏检率高吗？
管理者要注意：你要面对的是这样一群理性人，给你省1万，却要损失他一分，他也不一定愿意，除非这1万里有他1毛。
当你去抱怨别人不愿损失1分钱去帮你省一万时，为什么不想想，你的一万为什么不能给别人1毛呢？
没有管理者不知道“雇佣”方式用人的苦恼。在现实的社会经济生活中，由于计量、考核的高度复杂性，不采用“雇佣”的方法又没有更好的方法。所以大量的管理工作一直延续着违背人性的各种方法。各种考核指标、各种监督体系、各种威逼利诱。
这说明什么？
说明很多人不知道更好的办法在哪里。
再说一个小岗村的故事：
当年小岗村的农民冒着杀头的危险，也要把土地包到各家手里，各家干各家的。但对外还是统一口径，不让外人知道。在外人眼里还和过去一样。他们即然连死都不怕，为什么在一起干活的时候就不能都不偷懒呢？如果大家都不偷懒，包不包是没有区别的。
事实是，还真做不到。为什么呢？
因为人的认知有偏差。
我们和别人一起工作时，即使你和别人干的一样多，你也会认为自己干的多。你自己干的你一点不落的地全知道了，别人干的你不可能全知道。这样一来，你每天都觉得别人在偷懒，一天两天还无所谓，一个月两个月你坚持忍了，我估计大多数人忍不了一年吧？
我在绿航早期搞责任到人的时候，因为公司有许多夫妻工，他们要求让他们在一起干，也方便互相帮助。我也认为是挺好的，就同意了。谁知后来发生了三起投诉，反应老公白天和她一起干活时，干得比她少，晚上回家还要让她洗衣服做饭。她不愿意再和老公一起工作了，要各算各的，这样谁挣了多少钱就清清楚楚了。但当我去问老公时，他们也都委屈，觉得自己干的多，苦活累活都是自己干的。
其实，这就是典型的认知偏差。但是如果不处理，就会激化矛盾。后来，公司就规定，责任必须到个人头上，夫妻也不要混在一起算。
管理的复杂性也由此可见一斑。
在阿克塞尔罗德所著的《合作的进化》一书中问到：“在每个人都有自私动机的情况下，怎样才能产生合作呢？”
书中给出的答案是，在双方会再次相遇时，合作就可能出现。
为了促进合作，也提出了一些策略。而我们的许多做法也暗合了这些策略。
比如，要先释放合作的善意。我们的做法是，六字诀，“人傻 钱多 快来”；
“一报还一报”。我们的做法是，说好该你的一分不少，不符合要求的决不妥协；
“不要耍小聪明”。我们的做法是，规则清晰明了，有不清晰明了的算我的。
我们要从管理者、控制者的角色，转变为游戏规则的设计者、制定者。
基于人性的规则设计，让“员工”（合作者）可以发自内心地做出我们想要的行为。
在我设计、制定的游戏规则下可实现：
1、任何人都不再需要被管理；
2、把公司的事，当自己的事，成了最低标准；
3、每个人都可以快速成长；
4、好方法总能得到快速推广；
5、很少的会议；
6、 管理成本大幅降低；
背后的原理就是：
设计一套符合“每个人都是在局限条件下，争取自己的利益最大化。”的游戏规则，让每个人都去做对自己最有利的事，而当他这么做时，恰好也是对公司最有利的。
原理简单，但实际操作时又会比较难。难就难在，要针对不同的人、不同的岗位设计不同的游戏规则。
早期我们的规则设计也是漏洞百出，但我们一直坚持着这个原则，不断地调整，现在的规则设计是越来越顺手了，规律性的东西也越来越多了。对新规则的设计也有了一整套方法。每一个新规则出台前，都会让参与规则设计的所有人员写下这样的预估：
“在新规则下，员工的行为会有哪些改变，为什么？”
事后，要用员工行为的真实改变情况，与每个人的事前预估做对比，找出不相符的地方，再分析为什么？
如此反复，刻意练习！
近两年，这套方法不仅在自己的企业中一直在运用，也在几家其它不同类型的企业中被尝试着运用。在不同企业、各种岗位都发挥了很好的效果。真正实现了公司、员工、社会共赢。让高管们最宝贵的时间，能大量地用于学习，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
这一套颠覆传统的管理方法，挺好用的。
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