定位论丛
红杉 x 高维学堂｜万字长文分享：如何制定2022年的战略
时间：2021-12-30 05:22:23 | 作者：汪瀛 | 来源：高维学堂 | 阅读数：1705
摘要：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
11月27-28日，红杉中国与高维学堂在深圳联合举办Human Capital Talk第五期：《基于机会和目标的战略管理》定制专题课，在深圳开班，为30家红杉被投企业输入战略管理方法论。华为曾在深圳机场做过一个让人印象深刻的广告，上面写着“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。但对于很多企业而言，如何找到战略机会点，才是第一步。华为的“五看三定”战略管理框架模型，相信不少人都有所耳闻，是企业在制定战略时的一个重要工具。今天的这篇文章我们着重为大家介绍“五看三定”中的“五看”。作为一套非常系统的思考方法，它对企业战略的制定具有重大价值，不仅能直接帮助企业找到业务机会，而且能助其更高效地理解市场、理解客户，值得每家企业反复学习。
▲高维学堂常驻导师汪瀛
一个行业变化趋势最重要的因素，是钱的流动，这是浅层的理解。其实，背后是什么因素驱动了钱的流动，才是最重要的，这就是价值转移的驱动因素。价值转移驱动因素分析有5个方法，也许能从中梳理未来的机会。具体而言，是客户需求的变化，更确切地说，是客户未来需求的变化。比如，厨房小家电的崛起，尤其是疫情期间，小家电卖爆了。这里面核心的因素是消费升级，因为我们的支付能力变强了。如果我跟我妈说：“老妈，我给你买一台料理机，1500元，你可以轻松做肉丸子。”我妈听了肯定舍不得，跟割肉一样心疼，她觉得自己直接剁个肉丸子，既好吃又实惠。而花1500元买个料理机，太贵了。但如果是我老婆就不一样了。她要听说花1500元就可以买一个料理机做丸子，她估计毫不犹豫就买回家了。但她一年到头未必会做一次或者两次肉丸子。那她为什么要买？因为她需要向自己的孩子证明，妈妈跟奶奶一样也有做肉丸子的能力。这是一次巨大的价值转移。因为厨房主人发生了变化，消费观念的不同，带来了整个市场的变化。
低压电器行业原来客户的采购偏好是每一个省、市、县单独采购大量低压电器。在这样的业务模型下，供应商需要大量销售人员覆盖这样的区域。但过去几年，中国用电侧发生巨大变化，新能源汽车兴起，导致电网产生巨大压力，中国的发电网络、输电网络在全球很先进，但配电网络很落后，所以配电网络需要升级。在这个变化里，客户的采购发生变化了，县、省做不了决策，要到中央决策，变成集采了。这个变化对于原来的供应商产生了巨大冲击。它们一定要响应趋势的变化，要自上而下的跟客户一起规划未来的配网里的低压电器，否则肯定会痛失市场。在这个行业里，还有一个变化。以前高端市场比如高铁、地铁、石化网络等，都是施奈德、ABB、西门子做的。但是，这里面的采购变化也发生变化了，现在政府希望国产化。所以，不管是原来的市场还是新的高端市场，客户采购偏好都在发生变化。这就是价值转移的驱动因素分析。今天碳达峰、碳中和政策大量推动整个行业的变化，驱动了很多机会。最典型的是新能源汽车将迎来爆发，因为中国燃油车退市计划已经启动。大家可以思考一下，自己或客户所处的行业，在未来3年内可能会出现哪些法律法规会对自己产生影响，从而带来一个很好的机会，如果正好在自己的主航道里，那就更好了。我服务的一个客户，就是沿着政策支持的线路找机会，现在的业务增长60-70%。行业对我们有巨大影响，不管是做数字化、人工智能、软件的，行业的选择很重要。我们应该做什么行业，不应该做什么行业？只需要遵循一个原则——“嫌贫爱富”，看哪个行业富有、变化快、增长快。尤其是增长，哪个行业增长快就选哪个。比如芯片、医药、人工智能、新消费品、国产化妆品等。如果是做企业服务、行业解决方案的企业，就应该选择增长更快、更有利的行业。技术创新会驱动大量的机会，但这里并非指如何实现技术创新，而是这个技术实现后，看它对整个行业和市场会有哪些大的冲击和变化，而这个变化里可能产生很重要的机会。2020年，光伏行业发生一个巨大改变，原因是中国的技术创新来到一个临界点，让光伏的发电成本低于煤电了。光伏进入高速发展期，因此光伏企业和行业里所有的供应商都能从中受益。
利润模式创新需要深入思考，能帮助你确定一个更好的机会。虽然客户有时候问你要的是产品，但其实真正要的是服务。但是，我们必须要进入到客户场景，知道客户的需求，才能把服务讲明白。举个例子。立邦有一项业务，把油漆买给汽车品牌商，但作为油漆的供应商，客户很容易把它换掉，因而每次都要与对手在价格、品质、性价比上进行厮杀。2019年政府出台了一个新政策，要求汽车公司喷涂油漆时，滴到地上的油漆必须处理得没有污染后才能排放到水里，否则就重罚。对于汽车公司而言，不仅缺少化学类的专业人士，而且处理污染还需要有相关牌照，事情变得很麻烦。于是他们重新找立邦来负责这件事，自己把车开来，让立邦直接喷涂好再拉走，按台付费。这一过程中，立邦要提供材料、设备，还要提供喷印工艺和污染处理，典型的从卖材料切入到了卖喷涂服务。当然，一开始很痛苦，而且是亏钱的。因为设备是别人的，你不是很懂，做起来肯定很难。但是，随着时间的推移，客户对你的依赖很高，想把你换掉就很不容易，未来价格更好谈一点，条件也不会那么苛刻了。而且，随着设备的不停优化，以及服务过程的标准化，利润率也会越来越高。但如果立邦怕麻烦，让第三方公司来承包喷涂服务，那可能油漆的价格会跌得更惨，而且第三方也可以轻易换掉油漆供应商。从产品到服务，还存在很多机会点。如今很多客户都不要产品，而是直接要服务，而且对于服务的支付意愿和能力也越来越强。
价值链不同环节的盈利能力是不同的，因此我们要学会识别和发现利润区。比如，2000年以来，美国汽车因为受到日本汽车的冲击，新车的制造和销售都不怎么挣钱。为了对抗日本的竞争，美国汽车做了价值链的延伸，通过收购银行、保险公司，自己做贷款、保险等金融业务，把这部分利润留给自己。再举一个例子。舜宇光学原是一家摄像头模组供应商，但产品利润不高。于是它死磕镜头，花了很多年的努力做出了镜头，如今它成为全球第二大手机镜头供应商。舜宇光学还有一个很好的机会。手机镜头模组里有两个关键元器件，一个是类似马达的驱动器，一个是芯片。2017年，我给他们提供咨询服务时，我就建议他们做驱动器，一开始他们有点犹豫，觉得自己是家光电公司，只做跟光相关的。后来跟他们CTO聊完后，他们说：“对，这个东西我们能干。”因为这个东西之前都是从日本买的，毛利很高。还有芯片，当时讨论要不要做，但是他们觉得太难了，就没有启动。结果，2019年浙江省政府要求他们一定要做芯片，而且还给他们提供资金支持。为什么呢？因为政府发现摄像头模组里的芯片是一个短板，希望能有突破。这是典型的价值链往上游延伸。如今的舜宇光学就蜕变了，它不仅是全球第二大手机镜头供应商，还是全球最大的汽车镜头供应商。但是，如果它没有构建出手机镜头的核心能力，它有机会杀到汽车行业吗？显然不能。我有一个观点：企业核心能力的建设，是未来能选机会点的核心原因。能力越强，能选择的机会就越多。而价值链的延伸，很有可能帮助企业构建核心竞争能力。
看市场有三个核心方法论，能帮助企业进一步理解市场，发现机会。这个方法论来自于IBM。它在2003-2005年期间跟华为做了一个很大的项目，叫市场地图，用市场交易地图来评估客户购买和决策流程。我们总是苦思冥想如何把产品和服务卖给客户，但是，是否想过客户是如何购买我们或者竞争对手的产品和服务的？这个过程，就叫市场交易地图。可以用5个问题来概括：举一个To B行业的例子。有一家为宝洁、联合立华提供洗发水配方材料的公司（我们暂且称之为A公司），它需要购买一种比较健康的氨基酸制剂。从需求来看，A公司的显性需求是氨基酸制剂，但它背后的隐性需求是，用了这个氨基酸的洗发水起泡细腻、环保、绿色、而且不能太贵。由于全国生产这种氨基酸的供应商还不多，它通过直销的方式找到了某生物科技公司。在这一过程中，采购者是公司采购主管，但其实真正的决策者是生产线的老大。为什么呢？因为为了配合宝洁，A公司需要启用一条新的生产线，因此生产线的老大可以在决策链中说No。但是，最终说Yes的是商务的老大，因为它接到宝洁的订单，一定要生物合成的氨基酸。而目前全国只有这家生物公司能满足这一需求，别无选择。
市场交易地图看似简单，但非常值得研究。尽管不能带来直接的机会，但只要它发生变化，就很有可能是未来的机会。需求的变化会带来机会。在上述例子中，如果A公司需要采购的是化学合成的氨基酸的话，它自己就有生产线了，那么该生物公司就没有机会。但现在需求发生变化了，宝洁一定要生物合成的氨基酸，所以它的机会就来了。市场交易地图还可以进一步延伸。比如，虽然这家生物公司是A公司唯一的供应商，一年100%的生产份额，那是否只需要天天躺着等客户的电话就行了？当然不是。上面的市场交易地图还只画了一半，还需要把宝洁购买A公司产品服务的市场交易地图画出来。宝洁什么时候需要买新的氨基酸？其实，因为宝洁受到了中国阿道夫这样的公司的冲击，它的市场份额在中国开始衰减。中国的消费者在升级，以前三四十元一瓶的洗发水已经无法满足消费者了。宝洁可能迫于市场的压力，需要更新迭代现在已有的洗发水。它的需求是有一个新的洗发水配方，价格不能太贵，同时又能与其它高端品牌的洗发水匹敌。如果能把价格降下来，它的需求量会大增。这时候需求发生变化了，不只是已有的生产线，而是要建立很多新的生产线。宝洁的决策者是品牌主管和技术主管。品牌主管对产品有一些需求，比如绿色健康、起泡性更细腻、肤感更舒适等。技术主管要做出来配方，才能做出新的洗发剂，而这个配方需要原材料的配合。其实，这时候宝洁的需求已经发生了变化，需要供应商能提供配方的技术服务，因为通过技术服务能够有效降低配方的成本。真正需求的发起者是技术主管，这时决策者就是技术主管。这个技术主管每年需要做新配方，该生物公司可以提供各种新的氨基酸配合他研究。你看，当你再往上延伸去做分析，就能发现更多的潜在机会。其实，对于该生物公司来讲，最大的危机是第二个供应商出现。而且，第二个供应商已经在路上了，在这个时间窗口内，它占领的市场越多，越有利。我认为，它甚至可以把价格和毛利降下来，但一定要先占领市场，不要让第二家有机会。上述案例可以看出，沿着市场交易地图进一步延伸，对市场的理解有可能会不一样。而重新理解市场后，对做策略有很大的帮助。
中国油漆相关生意To C的市场容量，大概不到300亿，立邦是其中最大的供应商。这一市场空间的构成，可以从多个维度描述。1、城市级别。特一级城市、二级城市、三级城市、四级城市，比如特一级城市可能分了50亿，二级城市100亿。2、新房和旧房。目前新房业务在萎缩，因为越来越多精装修的房，不需要消费者自己买油漆，但旧房在迅速崛起。3、产品品类。分为内墙、外墙材料，内墙还分为乳胶漆、艺术漆、基辅材、刷新服务等。4、销售渠道。包括专卖店、分销店、家装公司、家居卖场、电商平台等。当把这个不到300亿的市场空间用5个维度描述完之后，会发现其中有大量市场在衰败。比如特一级城市、二级城市的新房市场都在衰败，专卖店、分销店也在衰败。但我们可以通过未来三年市场结构的变化，去判断机会在哪里。比如，三四线城市的新房还有一点增长，最大的增长是乡间别墅，过去两年内大增长。还有，电商平台也在兴起。值得一提的是，立邦画市场交易地图时，发现越来越多的决策者不再是业主、工长，而变成了涂装工。目前中国只有150万油漆工，而且每年还在减少。业主说我要用什么油漆，涂装工一句话可能就改变了结果，他说“这个油漆我刷不太惯，可能会比较慢。”这里有一个新的机会点，那就是二三线城市新房的内墙可以通过油漆工做销售。油漆工还有一些隐性需求，他们很多都是个体户，社会地位也不高。立邦为了聚拢这些油漆工，帮他们解决了五险一金，从而把他们笼络到自己的平台。然后把所有环节都数字化，让油漆工的所有交易记录、客户服务环节都呈现在平台上，从而筛选出优秀的油漆工进入到自己的网络。得油漆工者得天下，目前立邦已经发展了数十万油漆工的会员，油漆工材料的销售收入已经涨到了几个亿。如果能把市场交易地图画清楚，能够更好地理解市场结构，否则一开始会没有思路。市场结构很大，可能一次性画不出来，那就先画一个客户，再慢慢来。把市场结构画出来后，能够帮助你锁定目标细分市场，锁定后就有了确定的目标客户，然后反过来进一步画市场交易地图。这是一个螺旋上升的过程。有了市场交易地图、市场结构之后，就能得出目标细分市场，但我们要选择比较好的目标细分市场。比如，所有城市里旧房基辅材产品的美缝剂电商平台，这是一个新兴的机会。这个业务在短短两年内做了3个亿，而且毛利很高。在厨房和卫生间里用了美缝剂后，效果十分美观。但这个需求在五年前、十年前很少，因为那时经济没那么好，大家都不在乎这些细节。但现在消费升级了，每个人都想家里漂漂亮亮的，愿意花100块钱甚至更多钱购买美缝剂。看市场，我们最终要的是目标细分市场，虽然它还没有直接转化成机会点，但已经是初步可能的机会点。如果把它们合在一起，机会点很有可能就列出来了，而且这时候的机会点已经稍微有点结构化了，会更加精准。看客户，客户需求是基础，如果不了解客户需求，就没办法继续去看机会。1、Requirements：指明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情怎么实现，确定要这个东西。2、Wants：客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现。3、Pains：客户不想要又不得不解决的东西，也叫痛点。举例，一个小朋友说要吃汉堡，没有买到，买了个披萨，小朋友很高兴的吃下去了。需求管理里有一句很经典的话，叫做“客户告诉你他想要的并不是他真正想要的。”这个小朋友真正的需求是，他饿了，想要好吃的。饿了想吃好吃的是want，但是披萨这个Requirement也能满足这个want，所以我们的want跟Requirement要做一一的对应。非常重要。经常有人说，产品之所以开发得不好，不能怪我，因为客户告诉我这个需求就是错的。这个逻辑没有意义，我们要比客户更专业，要保证需求的准确性。如果客户告诉你的需求永远都是对的，清清楚楚、明明白白的，那未必是件好事情，也许你的毛利率就堪忧了。如果客户告诉你的是Requirement的需求，一定要翻译成Want；如果客户告诉你的是Want的需求，一定要翻译成Requirement，然后要跟他确认。
我有一个客户是做包装的。一次，它客户的产品包装要升级，但是客户提供的是一个want的需求，它说我有三个要求：1、看起来高级有品质感；2、打开时有仪式感；3、要有中国传统文化的故事保留在里面。我的客户很高兴，很快做了一个方案，对方也很快通过了。但是，问题来了，这个方案小批量出货是没有问题，但是大批量生产时出问题了。因为这个盒子开两次之后，缝隙大于0.5毫米，看起来有点丑，客户就不要了。其实，真正的客户需求是小于0.2毫米的品质，才是真正的Requirement的需求。所以，当客户告诉你是want时，一定要翻译成Requirement，如果你最后确认时是0.5毫米，它也认同了，并且写进合同里。这时候即使它发现不好，也不能怪你了。当然，作为专业的供应商，你需要提前跟它说明，0.2毫米和0.5毫米带来的区别。当然，产品需求不是只有客户需求，它有四个输入，而客户需求是其中一个输入。其它三个分别是：法律法规的要求，比如环保，不含磷；对标竞争对手，帮助你查缺补漏；企业的内部需求，比如可大批量的生产制造、可运输、可安装、可维护等等。同时，需求还需要满足三性：完整性、准确性、一致性。只有需求三性都满足了，需求质量才能提高。很多时候，客户Wants层次的需求十之八九表达不全，我们可以采用IBM提出的需求分析工具$APPEALS（产品差异化模型）来帮助梳理所有需求。
当然，有了这些需求后，也还要进一步翻译成Requirements的需求。
那需求与机会之间的关系是什么？需求不产生机会，但需求的变化就能产生机会。怎么找到变化的客户和需求？那就需要看客户的系统经济学，也可以理解为业务场景。基于客户的业务场景去看客户和需求的变化，会带来新的机会。客户需求里有两个概念：企业客户需求、岗位客户需求。很多时候，企业客户需求是假的，岗位客户需求才是真的。举个例子。中国最大的服务器供应商浪潮信息，它有一类客户正在兴起，那就是互联网公司，比如阿里巴巴。对于浪潮而言，说阿里巴巴这个企业是它的客户，其实不完全对，应该是阿里巴巴云计算某项目的采购主管。这个采购主管最核心的需求是省钱，这时候给到浪潮的需求是很明确的，功能、性能、规格、尺寸都写得非常清楚。只需要做OEM即可，而且毛利很低，相当于是一个搬运工的角色。当进入到阿里巴巴数据中心的业务场景，会发现里面最大的费用是电费，而且是阶梯式电价。如果能降20%的电量，可以降50%的电费，一个数据中心三年的电费一定会超过它所有的建设成本。更糟糕的是，数据中心用电破坏了整个电网的平衡，政府要求它一定要降能耗，否则还将产生惩罚性的电费。因此阿里巴巴就产生了一个降能耗的新需求。这是一个Wants层次的解决方案的需求。发起人是整个阿里巴巴云计算运维的老大，级别比之前高。这里发生了一次客户和需求的变化，产生了一个新的机会，而且毛利高了很多。这时候浪潮搞不定了。而华为、IBM等可以做。但是，阿里巴巴不想让别人赚这个钱，所以发起了一个“天蝎计划”，联合百度、腾讯请了业界最顶尖的专家加入进来，设计一个数据中心的标准，把一个Wants层次的需求降成了Requirements的需求，又产生了一个机会。这时候IBM、华为出局了，浪潮又回来了。这个例子可以看出，客户和需求在发生变化，一定要进入客户的业务场景，去判断它的商业价值。如果业务场景不发生变化，足以证明客户的需求已被现有的供应商满足了；如果客户和需求发生变化，可能就是我们未来的机会。这种变化非常值得分析，我们应该抓住这样的机会，但不要闭门造车，坐在办公室里分析不出来，而是要走进客户，进入到产品和服务的业务场景中去。真正的解决方案就是在客户困了，及时塞给他一个枕头。但这件事情的能力并不在于塞枕头，而在于你发现他困了。我们可以在已有的客户里，筛选出更有价值的客户，把客户的完整采购行为展开，也许就能找到新的业务发展机会。
举一个to B的例子。我之前服务过一个做企业服务的南京客户，他们做的是“二房东”模式的生意，先租一个工厂，把它重新装修成一个办公场所，再租给中小企业，盈利也不错。从园区还走出过很多大企业，甚至上市公司。但是从长远看，办公场所是一个低频业务，而且房东到期一定会涨价，利润会变薄，并非一门好生意。他们的老板比较有进取心，我跟他合作了3年。我就建议他，不要把自己定义成一个提供办公场所的服务，其实我们本质上做的是企业服务。首先，我们要从服务的优质客户里找到一个高频的业务，而这个高频业务能够给你带来大量的信息和数据。后来他们迅速找到一个为中小企业申报高企、双软、专利等方面的高频业务，并迅速占领了这一市场。虽然这一业务不怎么赚钱，但是却为他们带来了大量企业的信息和数据，通过大数据分析，就知道哪些企业发展得好。然后，通过这些数据和信息，他们发现一个新需求——工厂的厂房。于是他们找到政府，说自己有很多很好的企业客户需要厂房，而政府也要扶植高科技企业，于是在政府的支持下，做了厂房开发业务。它们这个业务今年能做十几亿。如果只是办公场所租赁，他们接触的是采购、行政、人力资源主管。但对于一个企业来讲，最主要的是研发、销售或者老板。因此我让他们去找销售的老大，看他们需要什么高频业务，然后发现这些小企业也要接待客户，但却苦于没有一个高大上的场所。于是他们在所有的办公园区做了一个单独接待客户的共享中心。同样的道理，研发的人经常要做试验，需要高校、研究机构合作。于是他们又把高校、研究机构所有的资源统一数字化，为研发主管提供信息服务。虽然这两件事利润低，但是能够帮助他们接触销售和研发主管。未来随着时间推移，一定有比较新的业务机会。现在他们已经开始规划直接做一个实验室，还做了人力资源、融资等业务。整个需求管理是一个系统的工程，远比这些更复杂。但通过上述三个方法，应该能看到不少机会。很少有人能把竞争对手分析清楚。华为总结了18个分析竞争对手的情报要素，收入、利润、市场份额、客户关系、未来产品规划等。
但看竞争的核心方法十分简单，就是要借鉴竞争对手的未来，而不是盯着它的现在。那要怎么借鉴竞争对手的未来？这一点华为很有经验。2009年之前，无论华为无线怎么做战略洞察，都没有太多效果。最后只有一招有效，就是参考爱立信。对于中小企业而言，如果能够通过看竞争就可以解决问题，那就不要折腾了，直接在竞争对手这里下手，也许就是更高效的做法。如果竞争对手发生收购、并购、组织变化，那很有可能是在做新的产品规划、战略规划，这些都有可能是未来很好的机会。初步筛选出一个机会，可以对照下图的商业模式画布来分析。
然而，在实际中，往往难有完美的机会点。如果机会点少，那不得不做，比如华为当时做Mate手机，就是一个非常规的机会点扩张；如果机会点多，必须要考虑做优先级排序。对很多中小企业而言，现阶段最主要的状况是要把业务发展起来，构建自己的核心能力。至于机会点做多少，不是核心矛盾。甚至我认为就应该选择少而精、小而美的目标细分市场。很多看起来很高大上的机会点，如果能力不足，一进去很容易死掉，因此不如在小而美里先把能力建立起来，逐步占领市场份额之后，再选择做大的机会点。综上所述，看行业能帮助我们去判断未来的机会；看市场能理解市场，并找到未来业务发展聚焦出来的机会；看客户和看竞争，同样能发现未来的机会；而看自己，则是在理解市场和客户的前提下，筛选未来的机会。最终基于外部机会和威胁、内部优势和劣势，就能筛选出“战略机会点”和“机会窗机会点”。
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