我的定位就是成为“定位”，这也是使我在世界上驰名的原因。我的职业生涯，只是集中于“战略”和“竞争”这两点，也就是如何能够在一个竞争越来越残酷的环境中生存并取得胜利。
记者：您在几十年前就创立了定位理论，您在学术追求上有没有一个长期的定位？
特劳特：根本来说，我的定位就是成为“定位”。这也是使我在世界上驰名的原因。我的职业生涯，只是集中于“策略”和“竞争”这两点。也就是如何能够在一个竞争越来越残酷的环境中生存并取得胜利，这就是我的定位。
记者：近来，美国的一些大师级人物走马灯似地来到中国，此前有唐.舒尔茨，而菲利.科特勒前脚刚走，您后脚就到了。我想知道您此次中国之行的战略定位是什么？对于“大师”这样的称号，美国有没有一个标准和权威的评审机构？还有，您是否了解赞助了您这次活动的“芙蓉王”这个企业，如果了解，请您评析一下它的战略定位如何？
特劳特：我对“芙蓉王”不太了解，所以不能给你一个解答。我之所以到此的原因，是我和中国的许多方面有了合作，我的理论也第一次在中国得以实施。我与欧洲、芬兰和土耳其的很多人都有过合作，人们更多的都是在试图使用定位的策略，我并不是太确定你是否问到了其他的“大师”，你称他们为“大师”，我叫他们“学术人员”，他们有些人是来自于大学。科特勒先生有很多的想法，他是一个典型的教授。他吸收了很多人的想法。能够给你们有关营销方面的学术的演讲。我认为你所说的这些大师中，有很大的差异尤其是和我相比。他们很多人都是来自于大学，所以他们是专注于学术性质的，他们很多人在大学里进行教学、讲演，以便于增加他们的教学收入。我和他们是不同的也是非常简单的，我是来自于一个实际的营销世界。就我来说，营销是在实践中在市场上获得的，而不是在课堂里学到的，我叫它在职的学习和培训。我的观点是很实际的，是基于自已在营销方面几十年的经验积累，而不是在学校中学到的。另外一点我和其他任何人的不同之处是，他们没有人理解见解的力度，他们没有人了解心智的特征，他们并不涉及心理学方面。这也是大多数的咨询机构所面临的问题，他们这些专家并不知道“定位”，他们在这方面没有得到过任何的培训。他们没有和实践进行过交流，所以我觉得这就是我和他们的不同之处。我会使得事情很简单，我相信简单这个信条。但是其他很多的学术人员都相信复杂性，并且愿意让营销复杂化。但我认为营销应该是非常简洁的。
记者：问一个关于产品延伸的问题，就产品延伸而言，我们是用原有的品牌好呢，还是创造一个新的品牌好呢？
特劳特：在市场上，如果没有强有力的专业性的竞争对手的话，你也许可以进行产品线的延伸或扩张，生产其他的产品。我的建议是这样的，如果你要进入一个新的领域，建立一个新的品牌。比如说要做水，为什么不用一个新的品牌呢？我想并不一定要用旧的品牌，我觉得如果在你这个旧品牌上延伸，就会为你自已制造一个新的专门的对手出来，你的原有品牌就会受到很严重的冲击，特别是在这么一个新的对手出来的情况下。这就要看我们面对的是什么样的市场，以及市场上都有什么样的其它的强势品牌。如果有，我们惟一能够做到的，恐怕就是先把价格压低。所以有关产品的延伸是个比较棘手的问题。我们所处的市场是不断发展的，所以我们一定要了解这个市场。我们的最好办法是打造新的品牌，以便抓住新的时机。我们可以成立一个多品牌公司，生产包括孩子的饮料、纯净水等，拥有多种品牌。如果我们长期扩张自己产品线的话，延续十年的时间，在一个相对成熟的市场是不能奏效的。因为我们面临强大的竞争对手。也许你在几年之内的业绩还可以，但如果在十年之内你仍能做得很好，那真是一个奇迹。
记者：您讲过许多关于施乐的案例。这个公司有很多的发明，创造过很多了不起的技术，但是遗憾的是并不是所有的都很成功。您认为他们失败的主要原因是什么？您对这个公司的高层管理人员有什么建议，您会给他们什么忠告？
特劳特：我曾经在很多年前就这些问题和施乐公司进行过合作。对于施乐公司，人们并不关心他们的技术有多好，尽管他们发明了鼠标和实验室里的新的技术。我们认为，在心智当中我们惟一能够讨论的技术就是我们能够在纸张是留下符号，这就是施乐的形象。有一点是我们应该侧重的，施乐首先是要进行复印，然后是激光复印。所以我觉得他们应该进行激光的复印方面的工作。这个项目后来惠普也做了，但是施乐没有听我的忠告。对惠普公司来说，在这方面他们获得了成百上千万的金钱，而施乐没有做到。他们现在遇到了很大的困境，他们应该再次利用手中的技术。他们在打造数字网络方面有着很强的能力，所以他们应该在这方面多下点功夫。最新的忠告可能他们也不会去遵循，因为他们从来不听我的话。我认为他们应该进行文字的工程化，我们会帮助他们做到这一点。IBM花了很多钱来做电脑系统的整合工作，施乐也可以做到，而且这应该是施乐的重点工作。我曾经花了一些时间同他们协商这件事，但是他们不听我们的建议。
记者：一个代理商，为很多公司做代理，请问这样的公司该如何定位呢？
特劳特：我不知道我对你的问题是否有一个便捷答案，因为你是一个代理商，代表了很多的公司。我们不妨这样来建立一个定位：首先为什么你是一个好的代理商，什么使得你有更好的知识，更加好的服务？第二点，如果你为很多公司做代理，你怎样给这些公司很多好处？什么是更好的解决方法和答案？如果你在某个领域，或者是某几个公司是很好的专家，可能你要解决几个问题。对于代理商来说呢，你们是中介机构，你们有自己的定位问题，而对于生产商来说也有同样的问题。这就是为什么我要请大家注意，尤其是对于航空、承载商和空调制造商来说，也有这样的问题。请原谅，我们今天不能马上解决问题。
记者：客户的需求是不断变化的，如何解决客户心智方面需求的改变？
特劳特：客户心智方面需求的改变确实是一个难以回答的问题。对于客户的需求的变化是我们需要加以跟踪的，但是做起来非常的困难。对客户的变化，公司应该怎么应对？在市场中，如果你处在一个非常恰当的位置，你就能够成功。如果市场朝另外的一个方向，你确实要找到一个方式来和市场共进，而且你必须要找到一个方式来和市场对接，你不能一蹴而就。所以，你在这个过程中，可能会损害了你的地位，关键是在这个时候就要更加明晰市场会怎样向前发展。这就是施乐的故事。
记者：您能不能介绍一下产品和品牌定位之间的关系？比如柯达，人们都知道它是生产胶卷的，但实际上它还有相机等其它产品。
特劳特：对于柯达这个品牌，他所代表的含义不仅仅是一种照相机，也不仅仅是为医院制造一些胶片。但是柯达是底片的世界第一大生产商，他们制造出很多的胶卷，人人都认识那个黄色的小盒子。确实，在这方面他们是很有地位的。实际上，他们也拥有很多照相机方面的专家，但是在这个领域有日本的、德国的产品，所以在照相机领域，他们是不能取胜的。在这之后数字化的出现，使胶卷又面临着新的挑战，胶片会被取代。对于柯达来说，他们的领先的能力和技术遭到了威胁。或者说将被一种新的技术所替代。这种新的技术是电子化的，那么柯达如何进行下去呢？他们就制造了新的柯达数字相机。希望能够进入数字世界。但是他们的牌子不对，因为在人们心中，柯达就是一种胶片。数字相机则属于电子产品，柯达应该没有什么经验。所以，柯达应该创立一个新的品牌，这个牌子不应该是胶卷的牌子，他们可以买一个新的品牌或公司。这样，他们一方面还可以继续生产胶卷，另外一个姊妹公司可以生产相机。但是他们没有选择这个作法。胶卷还会存在在一定时期，还可以生产，但它终将会被数字所取代，这可能极大地影响柯达的事业。
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记者：“入世”以后，大公司大品牌越来越多地进入中国，中国的公司和品牌应该采取怎样的应对策略？
特劳特：中国会看到越来越多的大品牌进入中国，但大品牌不可能是一个专业的品牌，他们只会是一个大公司的很大的通用的品牌。对于中国的一些小的公司而言，要和大公司进行竞争，就必须着力打造一个专业的品牌，在某些领域成为专家。我相信，在将来只有两种类型的公司能够存在：大公司，他们进行大规模的经营，还有一种是小的、专业的公司，他们在某些领域有专长。无论他们的品牌是全球性的、还是地域性的。而处于两个中间的不够大又不够小的公司或品牌，就会陷于一种尴尬的状况。两头都可以，但中间的可能会面临问题。
记者：我们在什么样的情况下采用多品牌战略，在什么样的情况下采用单一品牌战略。单一品牌和多品牌战略的实施各需要什么样的条件？
特劳特：首先你必须理解，你一定要有能力来承担多个品牌的战略。我们知道要建多个品牌是需要一定的投资的，要有建立品牌的能力，比如说宝洁就可以支持多品牌。再比如GE。有GE的引擎，有GE的灯泡，有GE的发动机。他们是发明了电的公司，这是一个特别的例子。任何一个公司有这样的历史都是一个非常的卖点。因为我们知道电到现在还是很流行，所以他们的资金非常雄厚。他们进入的是那些高成本的行业。比如说你要做飞机的引擎，那你要大量的投资，因为这是一个资本集中型的行业。现在来说单一品牌和多品牌的问题，就是你能不能有足够的资金来支持这样一个多品牌的战略，在多品牌战略中有两个基本点，第一个，如果你是在推进下一代的产品，在某种程度上你可以用次品牌。比如说吉利，他们是用一种新品牌来代替旧品牌，形成一种系列的品牌策略，而且还是不间断地推出新品牌。从这个意义上来说，他们使用的是一种替代品牌的策略。还有一种是互补性的品牌，也就是说多种品牌同时在市场上存在，他们不是竞争的，而是互补的。比如汽车，一个牌子用在这个市场，另外一种市场则用另外一个牌子，这是互补的。最终通过服务，针对市场的不同部分，用不同的品牌来满足市场的需求，使之成为一个大的厂商。问题就是有没有足够的资金来支持这个多品牌策略。那还有一个问题是什么呢？宝洁是个控股公司，他们只有单个品牌。比如米其林轮胎，只有一个品牌。IBM也只有一种品牌，他能够满足市场的不同部分。他们的产品是高科技产品。有大量的资金融入其中。在这样的行业中，公司所具有的名称非常的重要，人们对这个公司的水平的肯定也非常重要。
记者：如果一个企业有两种产品，一种产品处在第一位，另一种产品处在第二位，但它们都有很大的市场空间，您建议我们是把精力放在第一种产品上还是放在第二种产品上呢？
特劳特：如果都有空间，两者都要强调。领先的品牌要进一步明确在市场上的领先地位。如果他们是有明显的优势的话，那么就尽量把市场做大，因为通过它可以从中获利。而市场上的老二呢，要加强它的定位，使之能够不断地攻击市场的领先者。很多人认为老二一定要超过老大。但实际上，并不一定要针对老大，你可以针对第三、第四。通过这些活动，老二可以不断地扩大。因此，在市场老大可以继续扩大地位，老二可以巩固自己的地位。
记者：主导品牌如何保持在市场上的主导地位？
特劳特：一个主导品牌要非常迅速地阻断新的品牌的进入。比如吉利，在对于比克公司一次性产品所用的策略就是一个不断的游戏。首先，不要让你的竞争对手进入。第二，如果你是领先的公司，你就要不断地推出新产品。这是一种对自己的挑战，这其中的原则也就是这样的。通常会有一些新的技术出现，作为市场的领导者，你必须对此做出反应。你要做得最好，并且不让你的竞争对手能够获得先机。这样才能保护自己。
记者：特劳特中国公司的战略定位是什么？
特劳特：在中国，我们提出了一个非常先进的概念，把他推向了中国。因为在美国还有很多人在定位方面做得很糟糕。谈到USP，我们可以说这个定位概念是一个更新的、一个更前进的版本。在现在的产品定位上，有很多不同的方法，这就是我们的理论。要有一个非常简单的点子，并且以此作为定位，最终讲述一个营销的故事。
记者：大众消费品的营销与一般工业产品的营销有什么不同？是什么决定了企业的成败？
特劳特：我一般会举消费品的例子来谈这个问题，因为这是人们更加熟悉的东西。但原则是适用于不同的产品的。比如我们讲到蓝精公司，他们的产品就属于工业品，他们用技术作为自己的区隔点。惟一不同的是心智。我们知道买工业产品中的很多买家是很专业的，他们有自已独特的价值需求。而普通消费品就不同了，而且在服务在销售知识方面这两者也是不同的。但我认为原则是相同的，不要太注重案例，而是要注重原则。原则适用于不同的产品。它决定了企业的成败。
记者：如何进行营销，这里有一个决策问题。公司的领导人是否一定要参与营销的决策？
特劳特：到底谁来决策呢？惠普公司的人说：营销太重要了，不仅仅是营销部门的事情，必须要有高层的管理人们参与进来，他们必须要理解这些决策有多重要。并且明确什么是我们的方向，必须领导公司的人朝这个方向前进。我在与一些公司合作的时候，他们的最高层领导不愿意参与一些决策，特别是NTNT，正因如此他们做出了很多错误的决策。但很多公司的领导就喜欢参与近来，比如说西南航空公司。我们知道，一个企业的领导更能够理解他们所做的行业，因此他们应该参与进来。因为他们关注更多的是华尔街、董事会，而让其他人来做这些决策就不一样了。
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