面对中国剧变的快消品零售市场，宝洁面临的压力一直在加大。宝洁为何对推出新品牌谨慎有余？对于宝洁这类大企业而言，如何保持品牌活力？
2012年以来，全球裁员、利润低迷、大量高管流失、产品更新过慢、内部利益分布不均，这些风波让外界对老牌日化巨头宝洁的质疑声不断。欧睿咨询数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8%下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品类中，宝洁的市场份额则被压缩至7.6%；在护肤品领域，除了联合利华、欧莱雅、强生等外资品牌，上海家化、自然堂、相宜本草等中国本土品牌均对宝洁产生了强劲冲击。
以欧莱雅为例，2012年，占有15%护肤品市场份额的欧莱雅已超过了占有不到10%份额的宝洁，同时，宝洁在传统媒体广告上的花费同比下降2.4%，而竞争对手欧莱雅和联合利华的广告费用分别同比上涨27.4%和5.7%。在收缩广告开支的同时，没有新产品唤醒消费者的品牌忠诚度，已成为宝洁在中国发展的“软肋”。
最近几年，宝洁几乎没有真正推出让行业和消费者都眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度也很缓慢，对于宝洁近期推出的Oceana海肌源、东方季道等新品牌未来的市场表现，我们无法马上获得定论。但是，面对中国剧变的快消品零售市场，宝洁已经到了不得不反思的时候。
《销售与市场》：您如何看待近期发生在宝洁身上的风波？您认为宝洁正在走下坡路吗？
艾·里斯：宝洁正在变得愈大而愈难管理，但是宝洁并不会因此而走下坡路，因为宝洁公司拥有太多强大的品牌。也许宝洁会走一段时间的弯路，它会像通用电气那样变得太大而难以管理。
一个公司将来变得多大是有限制的，这种限制来自“内部”。同时，一个公司进入多种行业和公司的成长密切相关，并取决于CEO的能力。进入的领域越广泛，CEO寻找正确的人去管理各种事业的难度就越大，而且越来越难判定这些经理是否做好了自己的工作。
1997年，百事可乐公司将其包括KFC和必胜客在内的餐饮连锁业务，分拆出去成立一个单独的公司——百胜餐饮集团(Yum)。目前，百胜餐饮集团和百事可乐公司都比当时的大型联合企业更成功。
几十年前，有数家非常成功的大型联合企业涉及许多行业，但大型联合企业的时代已经过去了，通用电气只会是它们当中的最后一个，而绝大多数不是被分拆就是自己破产了。
最近公布的财务报表显示了宝洁正面临的问题。5年前，宝洁的年销售额是835亿美元，去年，这个数字仅为837亿美元，而且公司的净利润率从14.5%下滑到了12.9%。
《销售与市场》：近年来，从价格、产品到渠道，欧莱雅不断加大在华市场动作，宝洁如何重新定位其竞争对手？
艾·里斯：就世界范围而言，欧莱雅比宝洁做得更好。5年前，欧莱雅的年销售额为247亿美元，去年为297亿美元，增长率达到20.2%，而且欧莱雅的净利润率从5年前的11.1%增长到现在的12.8%。总体来说，一个聚焦的公司会比一个涉及多产品和多服务的综合公司做得更好。换言之，专才总能打败通才。
除了吉列剃须刀这个产品，宝洁最强有力的品牌都处于相对低成本的品类，如牙膏、肥皂、洗衣粉等。但是对于一些高成本的进口品牌来说，这些品类并不是一个好市场，这就是为什么本地品牌要比进口品牌表现得好的原因。
《销售与市场》：宝洁在护肤品领域推出了新品牌，此举对唤醒消费者品牌忠诚度的作用有多大？
劳拉·里斯：我们对于宝洁在中国推出的几个新护肤品牌感到非常吃惊，宝洁在美国市场已经5年没有推出过新品牌了。为什么？
据报道，宝洁的高层发布过一项规定，新品牌第一年的销售额必须达到1亿美元，他们称为“门槛比率”。事实上，很少有新品牌能达到“门槛比率”：红牛花了9年时间才达到，微软则花了整整10年，沃尔玛花了14年。
为什么大企业会出台这么高的“门槛比率”？他们认为，推出新品牌势必耗费非常高的广告预算。在美国，这就意味着必须直接花费5000万美元，才能让大多数顾客知道新产品。我们认为这种想法已经过时了。
数年前，当广告还不是很昂贵并且对顾客有一定效果时，企业可以只通过广告宣传来成功推出一个品牌。但如今时代不同了，成功推出一个新品牌必须借助公关创造的可信度。我们的建议是：公关先行，随后加以广告辅助。
《销售与市场》：身为日化品类的领导者，宝洁被指“创新乏力”。对于宝洁或任何一家企业而言，如何保持品牌活力？
艾·里斯：首先，成为新品类中的第一。1978年，红牛率先推出功能饮料，26年以后，红牛仍然是功能饮料品类中的领导品牌，并且在全球市场上拥有63亿美元的销售额。
其次，抵抗品牌延伸的诱惑。长期来看，品牌延伸几乎难以成功。5年前，红牛曾推出“红牛可乐”，其创始人迪特里西·马特基茨（Dietrich Mateschitz）当时还预言“3至5年内达到红牛功能饮料的销量”。今天，红牛可乐的销量只占红牛总销量的很小一部分，如果红牛公司当初没有突出可乐产品，它本可以更大、更赢利。
最后，用各种营销投资去支持这个品牌。比如红牛用了广告和公关事件（如飞行比赛）。广告像是一种保险，它会保护品牌避免竞争，企业不能以广告回报率来衡量广告，就像无法以回报率来衡量人寿保险一样。
里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：
中国企业如何与宝洁、可口可乐这样实力雄厚的全球行业巨头竞争？如果商业的竞争是关于资金实力、人才的竞争，那么中国企业将永无胜算。然而，资金和人才并非起决定性作用。今天，宝洁的地位在新品牌的挑战中不断下滑。是什么原因使宝洁和可口可乐这样的大公司，在推出新品牌上总是坐失良机或功亏一篑呢？
错误的市场评估方式。大企业推出一个新品牌时往往会经过周密的论证和研究，喜欢问这样一个问题：目标市场究竟有多大？这成为董事会是否批准该项投资的重要依据。要命的是，提出这种问题本身就存在大问题，因为依靠追逐现有市场，企业鲜有打造品牌的机会，而机会在于开创新市场。
目标市场有多大？零。大公司在这个数据面前毫不犹豫地选择放弃，而小公司则勇敢地选择了开创市场，这就是为什么有前景的新品牌大都是由创业型企业创建的首要原因。
大规模广告推动新品牌的创建。大企业通常相信资本的力量，相信更好的产品、更好的团队、更大的投入必然能够在竞争中胜出，大企业也没有耐心去等待一个新品类成长。因此，大企业推出每一个新品牌，动辄投入数以亿计的广告，狂轰滥炸一番，如短期市场反应不佳，就会匆忙收场。宝洁公司在中国市场推出激爽沐浴露，前后共花费了超过10亿元的广告预算，然而激爽并没有实现宝洁的预期，最终宝洁决定放弃这个品牌。
推出新品类的规则与大企业的作风恰恰相反。一旦成为大公司，其必然的强大之中的弱点和弊端就开始显现，其规范的管理和作业流程代替了商业敏感和市场直觉，自然也就失去了创业家创建品牌的土壤和优势。
当然，如果利用得当，大公司的资金实力也会成为强大的武器，那就是进行战略并购。一旦发现有潜力的新品类和新品牌，就对其进行收购，事实上这种做法更加安全而富有成效。比如Glide是宝洁从W.L. Gore公司收购过来的，Wella则是宝洁从一个德国企业手里花了65亿欧元买来的。百事可乐也一样。为什么百事收购激浪和佳得乐，而不是创建自己的咖啡因果汁和运动饮料品牌？并非百事没有做过尝试，而是因为它推出的运动型饮料All Sport现已在市场上消失。
对于大企业来说，既然在把握新品类上先天处于劣势，不如寻找并收购初步成功的新品类开创者，然后利用自己的资源推动其发展，保持企业持续的生命力。
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