企业在制定战略时首先要厘清品类品牌的竞争战略，只有品牌品类的战略定位清晰了，企业的愿景和蓝图才不会成为空中楼阁，才有可能基业长青。
来源：克里夫定位研修院
很多企业在制定战略上存在一些误区，导致企业的经营出现问题。哪怕是成功实践定位的企业家在发展到一定阶段时也会掉入雷区，出现困惑。
为什么企业的战略目标很难达成？
为什么对标竞争对手后却无法超越竞争对手？
为什么会出现行业产品同质化，价格战横行？
为什么不能把控整个市场？
为什么很多企业对品牌的认知依然停留在品牌形象上？
针对这些问题，我们结合中国企业在理解和实践中的普遍误区，整理了企业制定战略的3大误区和定位实践中常见的2类战略问题，希望能帮助企业厘清战略矛盾、保持基业长青。
一、制定企业战略的三大误区
1.把目标当战略
很多中国企业制定战略前喜欢先确定一个目标，然后企业会把这个目标当成企业的战略，各事业部或业务单元围绕总体目标分解形成各自的经营战略。
但在这种情况下，大多数企业会走入盲目多元化的误区，进入若干缺乏主导性机会的市场，由此带来两种战略结果：
第一，企业的战略目标往往很难达成、沦为一纸蓝图。
小米科技创始人雷军就提出了“小米2018进入世界500强，十年后营收过万亿”的目标，专门组织高管们就如何实现这一目标进行战略研讨。
小米早年的疯狂扩张就是目标导向或者增长驱动，雷军投资100家企业构建生态链，不仅没有实现预期的增长，反而导致手机业务份额快速下滑。
第二，目标达成但企业很快陷入亏损。
春兰空调确定了2000年销售额达到180亿的目标，“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。
于是，为了达成这个目标，春兰从空调延伸到彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、太阳能电池和液晶显示器等各项领域。
虽然春兰最后在2005年达到180亿营收，但随后连续三年陷入亏损。
虽然中国企业热衷于规划蓝图和愿景，但以蓝图为起点的公司战略，注意力往往未能集中在解决事业单元的竞争问题，也就无法确保蓝图的实现。
2.对标竞争对手
第二个误区是，中国企业尤其喜欢采用“标杆法”。
比如在汽车领域，早年自主车企都在学习丰田的精益管理模式，前几年长城成为自主第一车企之后，其独有的聚焦战略模式成为行业内外学习和模仿的对象。
但是，尽管“标杆法”非常流行，但也存在明显的误区：
第一，忽视与对标对象竞争的现实。对标再好，也只能是二流对手，而无法超越对手。
腾讯旗下产品腾讯微博、微视对标新浪微博和抖音，但因为缺乏明显创新，对标再好，也很难实现超越，顶多沦为二流甚至三流选手。
我们现在看的结果：腾讯微博停止运营和微视被战略性放弃，也证明了这点。
第二，简单的对标容易把标杆的错误做法一并复制。
这些年，全屋定制一度非常盛行，甚至被很多业内人士定义成家居行业的下一个风口，部分带头大哥的示范作用引发了跟随者的效仿。最后发生了什么？集体走入产品线延伸的误区。
适合领导者的不一定适合追随者。领导者往往能够及时拦截竞争，保持领导地位。然而，跟随者的处境不同，拦截毫无益处可言。而且，效仿领导者的做法，根本算不上是拦截，更准确的说法应该是跟风。
这里要提醒大家很重要的一点是，每个企业的战略都应该是独一无二的，战略的生成不是学习对手如何做，而是要和对手选择不同的赛道、定义全新的战场。
3.忽视心智认知
企业制定战略最常陷入的一个内部视角，以“事实”为导向、忽视认知的力量。
竞争战略之父迈克尔波特同样强调基于竞争的差异化战略，他在《什么是战略》一文中谈到，战略就是围绕一个独特的定位所形成的环环相扣的运营配称，否则就好比大家都挤在同一个赛道上厮杀，陷入零和博弈。这也是很多行业产品同质化、价格战横行的一个重要原因。
但波特竞争战略的局限性在于，还是基于事实的竞争，而定位理论强调战略的制定必须基于终极战场顾客心智展开。
竞争的关键不是事实之争，而是认知之争。很多时候需要跳出产品来思考战略定位，战略来源的维度和高度也因此有了极大的扩充和提升，比如领导者定位、关联定位、为竞争对手重新定位等这些都是不依赖于产品层面的定位方式。
在消费者心智的战场上，企业如何赢得竞争？
首先必须深入了解消费者的心智认知模式。所谓“心智”就是人们过滤信息、接受信息、处理信息和存储信息的方式与空间。在商业和市场中，心智模式对消费行为具有决定性影响。在企业营销中如果能够充分地挖掘和利用心智资源，将起到事半功倍的作用。
心智决定市场，尽管可能存在某一品牌短期内在市场份额上表现出优于心智份额上领先品牌的情况，但从长远来看，品牌心智份额决定市场份额，赢得心智份额的品牌最终将获得相应的市场地位。
例如，在中国消费者的心智中，茅台代表最好的白酒，拥有领先的高档白酒心智份额，即使市场份额在20世纪90年代末被五粮液阶段性赶超，但今天茅台仍然赢得市场的领先地位。
二、定位实践中常见的两类战略问题
1.企业没有清晰的竞争战略
第一类战略问题是：摊子铺得太大，主干业务不清晰或不强。
这很可能与中国早年的标杆性企业如海尔、娃哈哈等示范性效应以及政府鼓励学习日韩标杆企业的发展模式有关。很多企业不管规模大还是小、行业地位高还是低，都能见到不合理的多元化发展。
对领先企业而言，这类问题会严重阻碍主业的发展、拖累企业的增长、甚至把企业拽入亏损的泥潭，如全球汽车巨无霸通用汽车历史上就曾两度破产。
对落后企业而言，往往发展成灌木，随时面临被洗牌淘汰的风险。
GE前CEO杰克韦尔奇的一个比喻很形象：当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。
在竞争环境下，没有哪个品牌、哪家公司或哪个企业能够获得百分百的市场份额。一旦你接受这一现实，放弃“把控整个市场”的幻想，要找到希望植入顾客心智的字眼就简单多了。
牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲，一家企业或机构会变得衰弱。
西尔斯公司不愿放弃任何零售细分市场，因此它们变得越来越弱，其低端业务被沃尔玛和家得宝挤压，而高端业务则被许多专业连锁品牌蚕食（盖普、玩具反斗城、利米特女装、维多利亚的秘密和其他品牌）。
IBM不愿放弃任何电脑细分市场，因此它遭遇的竞争压力来自个人电脑制造商（康柏、佰德电脑、捷威、戴尔等）、工作站制造商（太阳微系统、惠普、硅谷图形等）和软件生产商（微软、甲骨文、网威、莲花等）。
另一个问题是，主业遇到瓶颈，新业务不知如何发展，即枝干业务如何布局和发展的问题。
定位成就了一批成功的企业，但也让部分企业在取得一定成功后陷入困惑。就像曾鸣谈到的，很多来湖畔大学的都是因聚焦而成功，然后又因聚焦而困惑的企业家。
品类聚焦的企业做到一定程度，通常会遇到品类增长放缓甚至随大势下滑，或者竞争格局固化、份额很难拉开的情况。
这个阶段的企业在增长压力下，内部往往会出现质疑聚焦战略的声音，企业容易走入“品牌延伸或者产品线延伸”的误区，企业内部的管理问题和各种矛盾也一般会随着增长的放缓而浮出水面。
这个时候， CEO不仅要有战略定力，而且要把战略焦点聚焦到新品类的发掘和新品牌的布局上。正如德鲁克先生所说，企业有且只有一个目的就是创造顾客，放到战略层面，就是需要思考品类的创新和多品牌的布局。
这里顺便分享我们在多年的实践中所总结的五种开创新品类的方法：
技术创新开创新品类：科技创新分为两种，第一种是技术革命。技术革命好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，为创建品牌提供了强有力的基础；第二种是技术创新。与技术革命不同，技术创新只是对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良。
新趋势开创新品类：社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念，每个新概念都为创新品类建立了基础。
开创“市场中有，心智中无”的新品类：对于企业而言，要找一个市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。严格地说，这不是一种创新品类的方法，而是实力企业抢占心智中新品类机会的捷径。一旦发现这些品类机会，大企业就可以通过“兵力优势”抢先占据心智。
聚焦开创新品类：聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。主要的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。
对立开创新品类：当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类。对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。
2.品牌没有清晰的竞争战略
定位理论在全球发展已五十余年，尽管中国也出现了一大批实践定位的成功企业，但定位在中国的普及依然任重道远。
很多企业对品牌的认知依然停留在品牌形象上，把品牌战略当成传播策略，认为这是市场部或营销组织的职能范畴，实际上，品牌战略是需要企业最高层主抓的经营战略。
从品牌层面的战略定位实践来看，最常见的问题和误区，有以下两方面：
第一，对品类的关注不够，品牌所代表的品类定义不清或者比较宽泛。
定位理论已经形成一个完整的理论体系，品类战略代表着定位理论的最新发展。《品牌起源》一书中谈到了很多革命性的观念，比如消费者以品类思考，以品牌表达，消费者购买的是品类的代表性品牌。
如果你无法正确定义一个新品类，无法激发消费者新需求的动机，你的品类创新将无法在市场上实现成功。如果你能正确地、精准地定义一个新品类，成功开创新需求、新顾客，你将有机会创建一个全新的商业领地。
因此，品牌制定竞争战略的起点是对品类的界定和选择，很多时候涉及到业务层面的重大取舍，必须由最高层决策和推动。
第二，以为定位就是找个传播口号，定位落地缺乏系统性战略配称。
受中国早期定位实践标杆性案例的误导，很多企业对定位的理解依然停留在1972年时期的定位概念，不惜花上千万找一个像“怕上火喝王老吉”这样的口号。
从定位理论最新发展“品类战略”来看，品牌的目标是要主导一个品类或成为品类的数一数二品牌，而要实现这一目的，绝非仅凭一个传播口号，需要的是围绕定位所构建起的系统性的战略配称。
这也绝非市场部的职责，需要的是各职能部门间的战略协同，必须由最高层来牵头和推动。
三、结语
《基业长青》的作者柯林斯说过，“这些（基业长青）的公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。”
所以，战略的生成的正确思路是首先厘清事业部（品类品牌）的竞争战略，只有事业单元的战略定位清晰之后，企业的愿景和蓝图才不会成为空中楼阁，企业才有可能基业长青。
我们对中国企业在理解和实践中的普遍误区进行细致的解释与矫正，希望能以此进一步推动中国企业品类战略的实践。
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