定位论丛

刘坤:为什么长城值得每一家中国企业学习?

时间:2022-06-21 06:24:10 | 作者:刘坤 | 来源:里斯战略定位咨询 | 阅读数:57
摘要:里斯战略定位咨询中国区合伙人,和您分享十年来如何携手长城打造五个品类第一品牌。

里斯视点

 

6月9日,里斯战略定位咨询中国区合伙人、战略委员会成员、长城汽车10年顾问刘坤在品类商业说的直播间,分享了十年来如何携手长城打造五个品类第一品牌,从80亿迈向5000亿的故事。为什么长城被誉为中国定位第一案例?为什么长城汽车的战略故事值得每一个企业家学习?

 

 

为什么长城汽车被誉为中国定位实践第一案例?

 

前不久,长城汽车发布2022年第一季度报告。报告显示,长城汽车营业收入达336亿元,同比增长8.04%;净利润达16亿元,经营业绩保持稳定向上。从营收不足百亿的地方性企业,十年间成长为千亿级全球车企,净利润甚至超越超越汽车行业全球第一的保时捷。长城汽车的崛起横跨了品类聚焦、品类创新和全球品牌三大战略历程,取得巨大的战略成果。《哈佛商业评论》《中外管理》等诸多主流财经媒体在深度解析长城案例时,均评论其价值已经远超出汽车领域。

 

自2008年起,里斯战略定位咨询与长城汽车开始了持续十多年的战略合作。我们坚持在服务和陪伴企业成长的过程中对成果负责,通过对全球汽车市场发展历程和中国消费趋势的研判,携手长城汽车通过品类创新进行战略布局,先后打造经济型SUV领导品牌哈弗、女性电动车领导品牌欧拉、潮玩越野SUV坦克等,率先成为以品类打造品牌的成功典范。

 

在长城战略发展的不同阶段,我们运用和实践了定位理论的诸多核心观念, 包括定位、聚焦、商战、品类等等,而在实践过程中,里斯咨询又总结出若干个新的方法,形成了一个定位届的闭环和传奇。

 

在长城案例的学习和思考中,我们可以发现,对于初创、中小企业来说,需要找到值得聚焦的品类,主导这个品类,成为品类之王。而对于具备一定规模的大企业之后,应持续通过品类创新找到第二第三成长曲线,获得持续成长。

 

 

直播金句集锦

 

• 企业想保持竞争力有三个关键词:聚焦,聚焦,还是聚焦。聚焦就是“力出一孔”。战争论里有一个非常重要兵力法则,如果你不能获取足够的资源优势,那么就应该聚焦资源,在关键点上以求突破。

• 历史是正在发生的未来。看高阶市场品类趋势,因为通常高阶市场就是下一层级市场的未来。如果企业想获得更大的发展,必须找到一个更具潜力的强势品类,强势品类造就强势品牌,弱势品类造就弱势品牌。

 

• 趋势不是机会,但趋势的变化才是机会。当今天我们看到并谈论新能源,谈论无糖、减糖时,意味着全国乃至全球很多企业同时看到这个机会也同时在布局,所以真正机会应该最先洞察到趋势变化,而非等到 “健康”, “无糖”等已经成为趋势。新能源是一个趋势,但竞争也已经激烈了。当你能够提前十年判断出未来新能源会是下一个风口,那这个趋势变化意味着机会。

 

• 作为初创小企业,如果你没有一个焦点一定做不大,起步就是一个小灌木,但不意味着在初期把有利润业务砍掉。判断一下目前的业务是失血还是输血,如果有业务是赚钱的,就是战术性业务,但战略布局中不能全是战术性业务,这相当于永远在打游击战。必须在起步初期就知道事业是什么,机会在哪里,在什么赛道上成为里面的品类第一。

 

• 聚焦是一个非常重要的战略,但为什么聚焦这么难?因为聚焦是反人性的。人性是什么?人性是贪婪厌恶风险。这也是聚焦战略非常高的壁垒,高在断舍离的决心和魄力。但恰恰因为它是反人性,一旦做出这样得的决策,就能领先对手,构筑很高的战略壁垒。

 

• 聚焦一个新品类时,如何舍弃企业原有的业务?原则叫“先立后破”。所谓“先立后破”,对于长城来说,就是建议企业先将资源(如研发、营销等资源)聚焦投入到SUV上,然后把轿车网络逐步转化成SUV网络,随着SUV市场占比越来越高时,企业其实已经自己把焦点从轿车转移到SUV上,其实就是“因为相信而看见”。

 

• 当新的战略无法在企业中达成共识该怎么办?主要有三个层面:第一,在战争中学习战争,在战争中统一共识。第二,企业很怕只有一种声音,尤其企业越大越怕只有一种声音。当有不同视角,来自内部和外部的不同视角和观点碰撞时,可以坚定企业的战略方向。第三,要把战略形成一种企业文化,把战略落实成愿景和文化。

 

• 每个企业都应量身定制自己的战略,千万不要对标大企业战略,因为适合别人的鞋子未必适合你的脚,一味复制有可能把别人的弯路一并走了一遍。

 

• “生命的阶梯”是一个非常重要的定位观念。消费者倾向于通过更换一个品牌,证明自己进入新的人生阶段。比如美国大学生毕业之后第一辆车会买雪佛兰,结婚生子可能会买沃尔沃,因为安全;离婚了会开法拉力,非常潇洒。

 

• 自然界偏好极端。商业界也如此,通常高端和低端更容易建立强有力的品牌,尤其低端市场容易建立规模化的平台,就像优衣库成就日本首富,包括中国首富卖2块一瓶的矿泉水等等。

 

• 真正的战略不是陷入战争而是远离战争。所以长城内部形成了一个新的哲学,叫小众即大众。这也是抢心智两大方法之一的“对立面”发展成了企业经营的哲学思想。

 

• 对立面法则在中国拥有更大的战略潜力,因为亚洲思维强调“比着干”,典型的如丰田的精益管理,比拼的是速度、效率,但很容易陷入千军万马过独木桥的零和博弈,而西方思维强调不同胜过更好。

 

• 对于企业来讲,战略资源是非常稀缺和有限的,最怕就是资源错配,把资源投在不重要的业务上。所以当企业有几个品牌时,咨询公司作为外脑,我们也要不断对长城的情况进行梳理和剪裁,推动他们把资源推向最有价值的业务上。

 

• 品类创新必须是一把手工程,必须是企业家亲自抓,比如马斯克、乔布斯。但中国很多企业家把大量精力放在管理上,其实企业家最大的职责是把握机会而不是解决问题。因为解决问题只是恢复昨日的平衡,没有创造新的价值,所以企业家的真正职责应该是抽离出来,布局更好的机会。

 

• 如果把长城前面十年战略分成两个阶段:第一个阶段叫1.0战略,1.0阶段的关键词是品类聚焦;2.0阶段则是品类创新;3.0阶段是全球品牌。魏总提到一个观点,我们谈中国崛起,对于中国品牌而言,真正机会不在中国,而在全球。所以尽管有一些关于逆全球化声音,这时候恰恰是很多企业布局全球的机会,当别人撤退时候恰恰是你进攻最好时机。

 

• 如果要进入的新业务是一个你非常看好的业务,有非常大的潜力,应该果断地启用新品牌。如果要布局的新业务已经有了专家品牌,更应该启用一个新品牌。