定位论丛

里斯“品类聚焦”6步法:先立后破,让增长更长期

时间:2022-06-22 06:09:50 | 作者:克里夫定位研修院 | 来源:克里夫定位研修院 | 阅读数:53
摘要:企业如何进行长期有效的聚焦战略?

前言

 

“在美国有一种观念,认为两摊烂生意胜过一摊好生意,因为它分散了风险。这太愚蠢了。”

 

作者:克里夫定位研修院

 

 

企业的发展动力是什么?一言以蔽之,就是增长。

 

即使公司所处的市场在整体上增长乏力,管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。

 

不难想象,公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。由于这个原因,

 

• IBM公司年收入达630亿美元,却亏损80亿美元;

 

• 通用汽车公司年收入达1330亿美元,却亏损230亿美元。

 

虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩,但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多企业失去聚焦的主要原因。

 

追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象,无须有意促成也会发生。

 

那企业如何进行长期有效的聚焦战略?

 

在过去十年推动中国企业实施品类战略的过程中,里斯逐渐意识到,对于中国企业来说,以改良而非革命的方式推进品类聚焦是更加稳妥可行的一种方式。

 

这种方式大致可分为以下六步。

 

 

1.聚焦

 

第一步,聚焦企业目前最核心的业务。

 

好的聚焦很简单,但是识别好的聚焦很不简单。它需要判断力,当今世界最缺这个。

 

企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。

 

风物长宜放眼量,但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前,不断的将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去,忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力,很多企业往往会因此陷入困境。

 

以我们的经验来看,现有核心业务不仅在目前、通常也在未来相当长一段时间内还会是企业成长的最主要动力,而且这种成长幅度很可能超出想象。

 

1936年,可口可乐公司成立五十周年的时候,《财富》杂志曾专门刊登文章称,可口可乐的“辉煌业绩值得尊重”,可惜“发展已到巅峰”,这也代表了当时的主流看法。

 

但是等到1986年,在第二个五十年里,可口可乐的业绩在1938年的基础上又继续增长了超过50倍,回报毫不逊色于第一个五十年。

 

正如巴菲特所言,“舞会根本没有结束。”

 

 

2.强化

 

第二步,强化这项业务,包括升级产品、拓宽渠道、加大推广。

 

成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之,公司会变得失去聚焦。

 

它涉足的市场太多,提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。

 

2000 年前后,因为感到过于劳累,舒尔茨从公司 CEO 的位置上退下来成为了星巴克首席全球策略官,负责国际市场的开拓。

 

而星巴克因扩张过快进入了许多不相干的领域,结果在经历短暂的增长之后星巴克陷入持续下滑,顾客评价星巴克店里“浓郁的奶酪味道盖过了咖啡的香气”。

 

2007年舒尔茨重任 CEO 后采取了一系列措施重新强调星巴克咖啡品质:包括全美七千多家店铺暂停营业重新培训咖啡师,关闭亏损门店和裁员,砍掉一些产品线和业务等等。

 

停业当天所有的门店橱窗上贴着相同告示:“我们致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精,这是原因。”

 

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这次直接损失超过600万美元的停业,如今已成为星巴克发展史上最具象征意义的事件。按舒尔茨的说法,

 

“那个星期二以后,数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来,也意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克,这让顾客再次依恋和信任星巴克。”

 

持续强化升级核心业务,能带来多大收益?丰田汽车持续在卡罗拉车型上的升级给出了最好的答案。

 

自1966年上市以来,卡罗拉保持着两年一改款、五年一换代的升级节奏,已经发展到了第十一代车型,全球累计销量超过4400万辆,是汽车史上最成功的车型。

 

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Toyota Corolla in 1966

 

尽管今天的竞争强度远超五十年前,竞争对手新车型层出不穷,2018年卡罗拉销量仍然高达1181445辆,继续蝉联全球最畅销车型。

 

 

3.精简

 

第三步,精简产品线,砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不佳的业务。

 

别再幻想。准备放弃一部分市场,面对现实。

 

在亏损的业务上而非成功的业务上投入过多精力和资源是企业常犯的另一个错误。

 

牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲,一家企业或机构会变得衰弱。

 

• 西尔斯公司不愿放弃任何零售细分市场,因此它们变得越来越弱,其低端业务被沃尔玛和家得宝挤压,而高端业务则被许多专业连锁品牌蚕食;

 

• IBM不愿放弃任何电脑细分市场,因此它遭遇的竞争压力来自个人电脑制造商、工作站制造商和软件生产商。

 

及时止损、砍掉那些财务表现差又不匹配品类聚焦方向的业务,不仅能更好的帮助企业在核心业务上取得成功,而且,把弱势业务转给其他优势企业,有时还会带来双赢的结局。

 

在推动今麦郎方便面公司砍掉持续亏损多年的杯装奶茶业务之后,无论今麦郎管理团队还是里斯,大家的心情都相当不错。

 

 

4.预测

 

第四步,预测什么是企业未来最重要的业务。

 

聚焦经营,就是预测未来所在,采取特定步骤,促使未来实现。关于如何预测未来,我们已经写了很多文章。

 

无论研究历史还是研究心智,里斯强调的是外部视角,但是只有未来之路的方向与企业现有优势一致时,我们才能走得更稳。

 

亚马逊创始人贝索斯对此有一段精彩论述,

 

“我常常被问及在未来十年什么将会发生改变,却几乎从未被问及在未来十年内什么将保持不变。而我想说的是,第二个问题才更加重要。因为你可以围绕一段时间内稳定的事物制定战略。”

 

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有一天顾客会认为厨房里有没有吸油烟机不再重要了吗?顾客会认为吸油烟机的吸力大小不再重要了吗?我们不这样认为。

 

因此我们推动老板电器在大吸力吸油烟机上持续投入资源,研发储备更有竞争力的产品,以继续引领行业发展。

 

 

5.创新

 

第五步,创新品类,参与未来竞争。

 

亚马逊在几年前发布的Amazon Go无人超市购物视频刷爆了朋友圈。

 

消费者走进店里,扫描手机上的App,从货架上挑选产品,放进购物袋,然后直接走出商店回家。

 

无需排队,无需结账!Amazon Go以颠覆者的姿态出现在传统线下零售业面前。

 

“四年前,我们就开始思考,未来的购物应该是什么样子?”

 

“亚马逊需要进入线下零售,但是进入的方式绝非传统的模式。”

 

Amazon Go的升级版--盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。

 

盒马是超市,是餐饮店,也是菜市场,但这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买,也可以在盒马App下单。

 

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当企业判断清楚未来最重要的业务是什么之后,如何实施品类创新、以不同于传统的模式参与竞争就变成了最关键的课题,这也是企业在品类聚焦战略实践中将会遇到的最大挑战。

 

 

6.独立

 

第六步,独立运营那些财务指标还不错、但无助于强化品类主导地位的业务。

 

当明确了当前品类聚焦的核心和未来品类创新的方向之后,企业就会发现有太多事情需要去做,这就是我们常说的“少就是多”:聚焦越深就越会发现要做的事情越多,以至于根本没有时间和精力再去兼顾其他业务。

 

在这种情况下,将那些财务指标还不错、但是不符合品类聚焦战略、无助于强化品类主导地位的业务剥离出去,成立独立的公司或事业部,由独立的团队去独立运营,更有利于释放这些业务的发展潜力,往往是更好的选择。

 

 

7.结语

 

聚焦、强化、精简、预测、创新、独立,一步一步,循序渐进,在改良的过程中积累信心,鼓舞士气,最终推动企业全面变革,这是里斯战略定位咨询的品类聚焦方式,我们称之为“先立后破”。