来源：浪潮新消费
这两年疫情的拉扯，给餐饮连锁带来反复的“折磨”。
尽管大多数企业的日子并不好过，但无论是预制菜、调味品等零售化产品的崛起，还是与到家、社区团购等新业态的融合，这个极具刚需性、民生性和基础性的美味赛道，都让我们看到了更为持久的生命力和孕育伟大品牌的机会。
我们很好奇，在今天这些正在穿越周期的品牌们看来，3年疫情的洗礼到底给美味行业带来了哪些根本性的变化？经历这两年的行业波动，品牌应该如何重新思考接下来的挑战和未来的长期竞争？
围绕这些核心问题，在近期由弘章投资主办、参加CANPLUS协办、浪潮新消费战略支持的《第二届美味中国高峰论坛》上，合鲸资本合伙人佟欣和霸蛮湖南米粉创始人张天一、卤味觉醒创始人王璐、水军锅巴创始人杨顺帆、加点滋味创始人申悦人，进行了一场意味深长的分享与探讨。
几位嘉宾来自不同的细分赛道，品牌特色、创业阶段和战术打法也各不相同。他们不同侧面的观点相互印证，给我们提供了更多元、全面的思考和参照。
截取部分精彩内容，与消费创业者、投资人共享！
佟欣：非常高兴今天能和各位共同探讨美味新品牌的成长话题，想先请各位嘉宾介绍一下各自主理的品牌分别有哪些产品？
张天一：霸蛮是2014年成立的，至今已是八年“抗战”了。我们聚焦在湖南米粉这个垂直品类上，用线下连锁加上预包装食品的方式在经营。我们希望能够把湖南米粉产业化、标准化和数字化。
王璐：卤味觉醒是一家非常年轻的公司，成立于2020年11月11日。公司专注于做鸡肉干零食，产品以鸡肉干、鸡爪、鹌鹑蛋等肉质零食为主。
杨顺帆：水军锅巴成立于2015年，主营的特色产品是风味锅巴。我们小时候吃的锅巴可能更偏向原味，而现在我们做了海鲜、蛋黄这些更具特色的风味锅巴。同时还在做中国其他零食的延展，未来希望做成中国的“乐事薯片”。
申悦人：加点滋味也是一家很年轻的公司，成立于2020年下半年，正式推出产品是在2021年4月。到现在为止，我们主要提供的产品，是在复合调味品的基础上往前走了一步，叫预制调味品。
因为相对传统、简单复合调味品而言，我们的产品能更好地在家里“一料成菜”地做出餐厅级的大菜。所以产品线上主打地方大菜的调味料，比如钵钵鸡、麻辣拌小龙虾，也有家常小菜的调味料，比如鱼香肉丝，还有一到两人份的打边炉风味汤底系列。
复合调味品，尤其是我们做的预制调味品，是用户需求相对分散的品类，所以我们也在尝试用更加精炼且多元的产品线，来满足大家在家做菜的需求。
一、对于行业的波动，品牌最值得反思的是什么？
佟欣：通过刚才的介绍，我们中最早的品牌成立在2014年，最新的是成立在2020年。
而最近几年，新消费品牌们经历了比较大的波动，美味赛道也不例外，很多的美味新品牌现在都在经历颇具考验的调整期，大家都更警惕透支型的增速，开始重视更加稳健、更持续的发展路径。
大家的心态也在不断调整，在创业节奏、组织上都在进行积极地思考和应对。想问一下在座的几位同学，作为正在经历这些变化的创业者们，面对行业以及外部环境的变化，我们从新品牌创立之初到今天经历了哪些成长的变化，对时代带给我们新品牌的成长机会都有哪些认知上的迭代？
申悦人：我们一开始进入的时候，很多行业的同仁、前辈们都觉得复合调味品是个很难有新品牌切入的行业，毕竟口味是需要时间沉淀的东西。
作为一个新玩家，既没有工厂又没有老招牌，为什么我们能切入这件事情？
因为我们内心笃定的是看到了用户需求的结构在发生变化，除了常规的油盐酱醋，他们希望能尝试更多的味道，能在家里就呈现出餐厅、旅行时吃到的更加稀缺、更加专有化的味道。
比较幸运的是，我们敏锐地抓到了这个趋势。当然，在这件事情上，我们有很多可以借鉴、学习的机会，比如日本调味品市场的渗透率非常高。
创业的过程中，有幸运的地方，也有比较阵痛的迭代。
幸运的地方在于，产品越做越容易。我们慢慢在跟消费者互动中，积累了更多和用户交互的数据，消费者也在逐渐积累品牌记忆。
去年4月到今年2月，我们花了10个月的时间做了第一个100万用户。今年3月到6月，我们花了3个月的时间做了第二个100万的用户。
我们做的是一个长坡厚雪的生意，这是相对幸运的点。
当然我们也有阵痛的时间，刚开始在想是不是要满足一二线城市不做饭人群的便捷性需求，所以我们去年推出的牛肉酱和钵钵鸡调料都是更偏向偶然性做饭的人群菜式，用了更多新颖、奇特的产品打法进入市场。
但后来发现日常下厨的人才是我们复购频率更高的用户。所以我们调整方法，做了更多家常式调味料。在这个调整的过程中，我们的用户也发生了明显变化，过去用户年龄更年轻，35岁以下有六成，但现在是35岁以上占了六成。
王璐：2014年我从宝洁系出来创业，做了一个互联网的电商品牌。2019年底卖掉公司后，在2020年创立了卤味觉醒。
这中间最大的认知变化，就是从变量打法转向本质打法。
我们做这门生意，是基于一个基本认知：中国人都很聪明，也非常勤奋。所以最开始我们觉得如果一门生意没有发生什么变量，就不会有任何机会。
整个公司都非常关注行业中的新变量中，尤其是流量方面。在与头部主播、大KOL的合作，以及抖音新玩法方面，我们花了很长时间进行研究。
但随着环境的变化，包括疫情的影响，也在倒逼我们做更深刻的思考。今年开始，我们会更关注品牌的本质，这是比较显著的迭代。
我们现在的思路会更关注消费者需求的变化，怎么去满足消费需求，通过什么平台、什么载体与消费者进行沟通，所以这就重新回归到产品和供应链上。
我们走访了全国各地非常多的工厂。怀着更谦虚、更敬畏的心态去看整个行业，向行业的前辈们学习，去探讨行业存在的一些问题。
这些转变对我们来说，意味着什么？意味着整个团队会变得更稳健，会更注重产品品质和品牌的打造。
品牌看起来是一个门槛非常低的事情，但其实相反，因为背后涉及很多基础性的工作。接下来我们会更关注这些基础性的工作，会以一种更长期的、踏踏实实的心态做好基础性的建设。
张天一：我们线下有很多的连锁店，过去三年感悟比较大的，主要分享三条：
第一是安全大于效率。很多人以为线下的餐饮连锁受疫情影响严重的是需求，比如消费者不出门吃了。但事实上，上游供给端的影响也非常严重。
所以我们从2020年开始就是坚持自己做供应链，在湖南我们现在有一个5000 亩无公害的水稻基地，还建了一个5万吨的智能米粉工厂。
这样从源头到餐桌把供应链全部打通，一方面是保障消费者的食品安全和健康；另一方面，当遭受疫情冲击的时候，增强我们整个业务的安全性和稳定性。
总体上，疫情前后我很重要的思考是，过去大家考虑的是怎么抓机会，现在考虑更多的是怎么规避风险。因为，规避风险就等于抓到了机会。
第二是要有风险对冲机制。从业务上说，相当于一家公司要同时卖“奶粉”和“安全套”。所以在2020年发生第一次疫情的时候，我就坚定认为要做一个到家和到店两条腿走路的业务模型。
因为疫情第一年，全中国的餐饮下滑了将近20%，但方便速食和预制菜却增长了170%。所以实际上消费者的需求只是在不同的场景之间来回循环，就像跷跷板，那时候我就确信公司需要做对冲业务。这三年来，每次线下生意受影响的时候，到家业务就会好。疫情恢复后，到店业务又会起来。
第三是要抱团打群架。现在大家都处在高度不确定的时候，互相充分的交流，对我帮助很大。同学们经常会安慰我们做线下实体的，但同时也会给我们新的思路，特别是当我们决定做线上业务的时候，很多同学给我们补充经验，我觉得这种抱团交流特别好。
二、美味品牌今天最大的挑战是什么？
佟欣：我们所有优秀创业者的创业过程中，都是不断迭代的过程。每一次迭代的意义可能都是迈向一个新的高度。
同为美味新品牌的创业者，咱们四位嘉宾选择还是不同的美味细分赛道。接下来，我也想针对这些不同的品类和方向，和大家分别聊一下相应的挑战。
近几年的疫情，对很多区域的餐饮业也形成了极大的冲击。霸蛮的多渠道策略布局，在整体上是否保证较好的安全性和抗压力？最大的挑战可能在哪？
张天一：我认为，未来十年餐饮的定义会改变。过去很长时间，我们对餐饮的理解就是租赁一个空间，通过前店后厂的模式交付产品。但没人规定餐饮只能这样做！
2020年，大家可能会认为防控是一件阶段性的事情，但到今年应该很清晰了，在人民生命安全至上的大环境下，我觉得未来5-10年不用心存侥幸。
2019年，消费者一年可能有300天外出到店就餐。而今年甚至更往后，从未来5-10年的维度看，我可以确定消费者会有100天是不会外出到店就餐的，就是在家做饭。这就需要餐饮重新去定义自身。
2017年时，很多餐饮企业，尤其是米其林餐厅，都在讨论要不要在做外卖。但这个问题今天已经没人讨论了，因为外卖一年就有八千亿的需求，消费者已经被教育出来了。
也就是说，在整个餐饮市场5万亿的需求中，消费者每十顿饭，就有两三顿饭是以外卖的形式触达的。
消费者需求已经形成，企业做还是不做？消费场景也已经形成，企业跟还是不跟？
我认为，差不多到后年，线下餐饮品牌不会再去讨论要不要做预制菜、零售产品，要不要做社区团购了。因为这就是时代的变化所带来的行业根本性变革。
可能十年之后，年轻人会认为餐饮就是这样的——偶尔到店，天天到家。因为到店反而不安全，可能会变黄码。
我认为，这就是消费环境和消费习惯上发生的很大变化。我们到店和到家业务同时做，餐饮和零售也同时做。这已经不是阶段性的策略，而是战略。
佟欣：想请教一下卤味觉醒的王璐总。从成瘾性、场景需求的多元以及市场巨大等角度看，卤味是一个非常有潜力的赛道，也非常受资本的追捧。
但是行业竞争很激烈，既有绝味、周黑鸭这类以线下为主的卤味连锁，也有像王小卤这类从线上开始切入的新卤味品牌。
您认为在卤味赛道上具备什么样类型能力的玩家，比较有机会成长为新的生力军？作为2020年成立的年轻卤味品牌，卤味觉醒在行业里的突围和成长，您首先抓住的切入点是什么？
王璐：卤味是一个非常传统的行业，它最近几年增速非常快，现在是一个1200亿的盘子，过往五年每年都有15%增幅。未来五年，每年会以约12%的速度增长。它几乎是所有零食赛道里增速最快的。
但是肉制品行业自身有很多问题，可能是其他零食细分行业中不存在的。比如，它是所有零食类目最容易产生质量问题的。
因为肉本身特别容易变质，所以常温常保的产品要经过真空杀菌。一旦内外包装的真空环境被破坏，产品就特别容易发生胀包、发臭、发酸的情况。这些都会引发消费者非常差的消费体验。这是行业中的难题，也是第一个行业现状。
第二个行业现状，是肉制品行业没有全国统一的标准。比如锅巴、坚果、辣条、饼干，消费者在吃之前有自己口感的想象，要不是脆的，要不是硬的，要不就是软的，它会有统一的口感想象。
但是肉在全国东西南北吃的口感都不一样，有些人喜欢有嚼劲的，有些人喜欢软的，没有形成统一的标准。
我们做了非常多的消费者洞察，发现一个很有趣的现象：整个肉类行业的发展速度是落后于其他零食赛道的，不管是从业者水平、市场对消费者的教育，还是媒介的传播等。
我们发现50%的消费者对肉制品最大的购买障碍，来自于对食材的不放心。也就是说，消费者不知道吃的是什么肉，不知道肉是哪个部位的，产自哪里，到底安不安全、放不放心。而且长期出现的食品安全问题，也让他对整个卤味的购买产生障碍。
所以我们最开始的切入点有两方面：一方面抓产品，另一方面保持与消费者的持续沟通。
产品方面，我们会采用高品质的食材，让消费者能够放心。落到细一些的产品，我们有卤味觉醒鸡胸肉干、卤味觉醒鹌鹑蛋……让消费者在享受美味的同时，降低对健康零食的负罪感。
我们通过对消费者的教育来和他们保持沟通。因为肉制品市场是一个典型劣币驱逐良币的市场，而且劣币跟良币在口味上似乎没有差别，所以当因为选用了更好食材使得成本更高的时候，就需要跟消费者沟通为什么会这么贵。
要在这个赛道中跑出来，很重要的一个特质是产品能够得到消费者的认可。
还有很重要的点是在渠道上。因为零食是一种便利型消费，所以在消费者购买的便利性上要求非常高，产品离消费购买的场景要越近越好。
由此团队的全渠道布局能力也非常重要。比如，我们今年开始布局线下，花了3个月的时间铺了线下4万个网点。今年也是我们在全国大力做线下的第一年。
佟欣：水军的梦想是成为中国版的“乐事薯片”。目前在锅巴细分品类里面做得不错，也希望在中国本土零食领域里有所突破。
但同时我们也看到锅巴类的产品在市场上有很多综合休食品牌，包括很多零食渠道也都有类似的产品分布，甚至存在一部分供应链同质化的问题。
请问顺帆总，休闲零食这类非刚需的品类，细分品类的品牌如何与综合休闲零食品牌以及休闲零食渠道品牌竞争？相对而言，水军的用户留存、连带率等挑战是不是会更大？
杨顺帆：首先我们会把零食分为几个类目：
第一类是渠道品牌，比如三只松鼠、良品铺子，他们在线上和线下都建立了自己的渠道，但他们可能没有代表性的品类。
第二类是厂牌，通过工厂生产单一类目的产品，以销售产品或者OEM代工为主，可能有平常的销售渠道，但也没有建立有代表性品类的品牌，没有建立消费者心智。
我们更多是去建立一个品类品牌。比如，瓜子中的洽洽，辣条中的卫龙。
以前休闲零食中的品牌更多是西方品牌，薯片中的乐事比较有代表性。
而锅巴正好属于中国本土化的零食，在受众面上比较广，产品生命力和周期也非常久，是个有品类无品牌的赛道。我们一直把自己当作品类的代表品牌去建立，希望成为锅巴的头部品牌。
但未来，我们也会做产品的延展。比如，洽洽做了瓜子之后，会把产品延展到坚果和其他炒货零食。另外，卫龙也会从辣条延展到魔芋等其他辣味零食。
我们希望从锅巴立足，建立消费者心智认知后，再延展到其他产品，比如麻花、山药片等非常具有中国特色的零食。
从餐饮上也可以看出一些端倪，以前我们吃的更多是西方的汉堡、披萨。随着中国经济发展和强大，很多地方性产品已经发展成了全国乃至全球性的美食，比如米粉、酸辣粉、螺蛳粉等等。
我认为，休闲零食赛道未来也会遵循这样的轨迹。
佟欣：复合调味品赛道也非常火热，相对确定性更高、购买频率更低的单一调味品而言，复合调味品的品类是不是更偏向外卖或预制菜市场？类目特点是不是对供应链的多元化柔性管理要求更高？
而且现在赛道上也有一些上游供应链厂家在尝试从ToB向ToC推出一些新预制菜。两方的力量都各有优势，企业面对竞争有什么攻守的策略？
申悦人：我们团队判断复合调味品与单一调味品的格局会非常不一样。主要还是在于单一调味品的口味偏好高度趋同，但复合调味品很多都会指向专业类型，大家的需求也是高度的分散化。
如何在分散且变化的市场中抓到确定性的生意，是我们在思考的问题。那我们跟谁打，以及怎么样建立护城河呢？
首先，我们的产品不是在市场上独立的，而是揉在用户的其他厨房解决方案中。预制菜、休闲零食等品类都是解决消费者在家不同程度的小饿、小馋的需求。我们侧重在通过复合调味品增加烹调的类目，为消费者提供更好的体验方案。
第二，任何行业里都有不同的ToB 或ToC的玩家在一起做事，行业中的竞争关系主要看供需双方彼此的牵制程度。
每一个类目都不同，但复合调味料类目的天平，目前主要倾斜向于需求端，也就是消费者。因为复合调味品的供应链在过去十年依赖餐饮的高速发展，一方面已经出现产能溢出的情况；另一方面复合调味品是一种生产连续性非常高的品类，一旦有规模化的需求出现，比较容易保证充足的供给。
在这样的格局下，对消费者的产品洞察与识别是竞争中比较重要的点。
三、面对长期竞争，品牌如何思考自己的长板能力和成长节奏？
佟欣：要想做好一个品牌，对产品、渠道、供应链、营销和品牌建设等各方面要求都很高，甚至不允许有短板；而要想在激烈的竞争中跻身上游，甚至还需要有突出的长板优势。
想请各位创始人分别聊一下，结合各自赛道特点和自己团队的基因，各自都已经建立了哪些长板能力？应对未来长期竞争，企业的成长节奏又是怎样的？
张天一：快消品最后要有壁垒，渠道、供应链、品牌，这三方面优势至少要占一方面。
霸蛮是开线下连锁店起家的，店是一个复杂管理过程，所以从壁垒的角度看，门店至少能形成两个：
第一，开店的本质是在自建渠道。开一家店就多一个销售渠道，虽然疫情让门店的经营方式发生很多变化，但从消费品的整体看，通过建门店的形式自建渠道，让门店这个渠道的地位和意义大大增强了。
所以我认为打败娃哈哈的可能不是别的饮料品牌，不是元气森林，更可能是建了一万多个渠道且终端离消费者更近的蜜雪冰城。
第二，商品要占据消费者的心智，门店是最好的广告牌。因为消费者很简单，他认为看得见的实体就是品牌。哪怕投100次抖音，只要不投了，他就把你忘了。星巴克也讲过类似的话，门店是最好的品牌。所以当我们去开店的时候，做了6-10米的门头，也就相当于给自己做了一个大广告。
所以对霸蛮而言，供应链我们有了，剩下渠道和品牌这两件事情。
在当下疫情有很多不确定的情况下，我们依然坚定做线下门店，依然坚持要发展零售。
把这两个事结合起来，是未来餐饮品牌必然的发展方向。餐饮和食品最终会合流，特别从线上起家的电商品牌，到一定程度的体量，也一定要思考渠道和品牌的事。
王璐：基于对消费本质的理解，我们主要尝试在三个维度建立长板：
第一是产品的研发和创新。我们有自己的研发实验室，投入了很多精力和成本。
第二是与消费者沟通。我们为什么卖这么贵，其实是需要与消费者沟通，做更多信任背书的。所以，除了跟大主播、大KOL合作之外，我们还会和新华社这样的官媒合作，做更多品牌信任背书。
我们跟消费者沟通的一些小细节还体现在短视频互动上，比如我们会在所有短视频号中呈现公司各个岗位是如何工作的。
第三是渠道。这个赛道未来的渠道布局重点一定在线下，我们搭建渠道的人是一帮互联网老兵。我之前创立过一家公司，虽说是一个互联网电商平台，但当时有非常重的线下地推。
高峰期的时候，整个公司有300个线下地推人员。你也可以理解为，我是一个线下快消品的老兵。
杨顺帆：因为我们早期做的是餐饮，所以在口味方面有自己独特的能力。同时，我们也会与高校和机构进行密切合作。他们进行理性维度上的研发，我们进行感性维度上的测试，从而做出了美味、有差异化的产品，普遍被消费者所接受。
中期是建立渠道的能力。中国有很多快消品，包括零食品牌，还没有建立起真正的品牌，只做了一些渠道，布局了一些网点，从而做到了很大的规模。
因为渠道能力和组织能力息息相关，所以我们现在做线上渠道的建立和线下渠道加速推进的同时，也在进行组织能力的匹配与提升。
长期是品牌建设和供应链的支撑。现在我们在自建工厂，从整体研发、品控，到整个生产环节中的前中后端，都能自己把控。供应链是我们对自己短板的一种补充，品牌的建设也是我们现在偏短板的部分。
申悦人：我们是看清楚了市场之后才下场去干的。企业的长板长在哪，跟企业现在所处阶段要相匹配，这样才能事半功倍。
我们下场之前看到的机会在于，复合调味品是一个还在非常早期、渗透率非常低的行业。
啤酒、饮料、矿泉水的市场渗透率在90%以上，酱油、醋的市场渗透率大概也有80%-90%，火锅底料的市场渗透率在50%左右，而复合调味料的市场渗透率只有20%-30%。
这样的渗透率需要产品的创新和渠道的创新来去匹配；再往后发展，就要依赖品牌和渠道；继续往后，就依赖于渠道和供应链效率的提升。
目前的阶段，首先是产品创新。我们对产品体系进行了一年多的打磨，包括数据源的获取、消费者口感的差异化测试以及对标餐厅的实地走访等方式，几套流程跑得也比较顺，其结果就是比较高的爆款率以及较好的顾客体验。
其次是渠道创新，目前流量红利已经没有了，我们发现复合调味品这一类目的转化机会，其实是沉淀在内容里面的，跟彩妆早期很像。
我们每个月会产生500条左右的原创内容，实现线上的高转化，在线下我们也会做消费者教育的试吃活动。
目前，产品和渠道是我们建立的两个超长的长板。
佟欣：我们也看到了所有的优秀创业者们在入局过程中，都有各自的绝活，且在这个过程中不断练就新的绝活，从建立先发优势到持续放大势能，最终建立起一套综合的能力，可能是每一个创业者的必修课。
作为从业者和投资人，我们都见证了消费赛道从少人关注到极其火热，再到进入冷静期。
但消费行业和其他一些有明显的强阶段性、周期性的行业相比，更是一个可以穿越周期的行业，尤其是具有刚需性、民生性、基础性的美味赛道更是有持久的生命力，有孕育伟大品牌的机会。
最后，展望一下未来，如果穿越周期成为真正有生命力的美味品牌，你希望打造一个具备什么特质和精神的品牌？
申悦人：我们品牌的价值观是：好吃健康、用户价值和长期主义。
第一，好吃健康。调味品毕竟是我们每天都会吃进嘴巴里的东西，我们做能真心真意愿意推荐给家人和朋友的，是让他们放心吃的调味品。
第二，用户价值。我们不希望只是为了不同而做创新，而是希望产品可以以用户需求为导向，往正确的方向推一步。
第三，长期主义。调味品是一门长期的生意，我们希望用一颗长期主义的心，把我们选的类目做透。
杨顺帆：我们希望做一个比较长久、稳定发展的品牌，希望多挖掘中国本土化特色的零食来做创新，我们希望做到跟乐事薯片一样，让更多中国的年轻人、甚至全球的人都能尝到中国本土化的优秀零食。
王璐：我们品牌是有四个关键词。从产品的角度说，我们希望消费者能吃到高品质、美味的产品。从品牌的精神层面说，我们希望是积极阳光的。
卤味觉醒希望通过成为消费者生活中的闪光点，激发人心中的快乐与乐观。我们也希望陪伴消费者面对现实中的各类挑战。
张天一：未来是百年未有之大变局。在今年GDP增长只有5.5%的背景下，我认为霸蛮要从群众中来，到群众中去。做人人都消费得起的米粉，是我们的定位。
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