20世纪70年代，西方社会正向产能过剩、供大于求的产品时代转型，企业间的竞争日益加剧。艾·里斯和杰克·特劳特适时提出“如何在顾客心智中占据有利位置”，开辟了管理领域的新篇章——定位。
今天，我们常说“给产品或企业做个定位”，感觉是要给产品做修改、补充、完善，或对企业做变革，但其实不然。定位的对象是在顾客心智，目的是要与众不同，所以最重要的是，我们要从看自己（产品或企业）转变成顾客的视角，深入思考顾客对我们该有怎样的认知。
本文源自领教商学堂兄台企业家、上海锦湖日丽塑料有限公司创始人辛敏琦在“涟漪读书会”的分享，既有扎实的理论基础，又有丰富的本土实践，对民营企业是非常难得的管理实践知识。
一、定位理论的三大底层逻辑
定位理论体系比较庞大，但总的说来，底层逻辑是这三个方面：
1.明确营销竞争的终极战场在企业外部，是潜在顾客的心智，而不是在企业内部。
同样一款鞋，贴了耐克品牌就卖得很好，不贴牌可能价格就很差且不一定卖得动，这是顾客的心智决定了企业的生存。现实情况却是，往往我们看自己，哪哪都好，重于泰山；但顾客看你，漠不关心，轻如鸿毛。
我们处在一个产能过剩、选择太多的时代，所以一定要转化视角，从顾客的角度去研究他是怎么看我们的品牌、产品，从而赢得顾客的选择。
2.竞争是在品类层面展开，竞争的基本单元是品牌，不是企业。
很多人不理解这一层含义。顾客一般先会有一个需求，然后通过品类去表达自己的需求，比如说，我想要调节室内空气质量，是用空气净化器还是带有空气净化功能的空调呢？这首先是品类之争。在确定品类后，才是哪个品牌能代言这个品类——落到的是品牌之争，不是企业层面。
品类包含抽象品类和产品品类，虽然客户有时会提到抽象品类，但完成最后一级采购决策主要是基于产品品类。比如说我要买一瓶饮料（抽象品类），其实是买不回来的，因为饮料范围太广；但我说去买一瓶矿泉水/凉茶/可乐（产品品类），便就可以完成采购决策。
企业名往往只能代言一个抽象品类，就是在某个领域顾客心目中的认知，这是企业品牌存在的价值。但是，顾客做出真正的采购决策是在产品品类层面，这就是产品品牌的价值。这两者要区分开，因为竞争虽然会涉及到抽象品类，但主要还是在产品品类这个层面展开。
3.品牌是品类及其特性的代表
既然竞争的基本单元是品牌而不是企业，那我们就要看品牌背后的品类是什么。把这个想清楚了以后，才知道怎么去发力。其实具体来讲，品牌是品类及其特性的代表，也就是说，品牌要么代言的是某个品类，要么代言某个品类下的某个特性。
举个例子，以前牙膏比较少的时候，高露洁就代表牙膏；但随着客户选择越来越多，牙膏也会分化出一些特性，高露洁占据了预防蛀牙这个特性，云南白白药就是针对牙龈出血的特性，小白兔牙膏占据的是这个口气清新的特性，冷酸灵就是针对牙齿碰到冷的酸的食物就会犯疼的特性。不同的客户群体看中的特性不一样，所以要进行区分和选择。
二、定位揭示的六大心智规律
定位揭示了六大心智规律，具体包括：
1.心智容量有限——“数一数二”原则
当信息爆炸、供大于求时，大部分人对同质化的选择是回避的。所以你的品牌对策就必须数一数二。
大家都知道，世界第一高峰是珠穆朗玛峰，但第二高峰有几个人能回答呢？第一个登上月球的人是阿姆斯特朗，第二个你也回答不出来；同样在体育竞赛中，大家记得金银铜牌，就没人能记住第四名。
顾客心智容量有限，你就要做数一数二，你选择方向也要选未来可以成为数一数二的。这样你的投入才能转化成顾客的优先选择。
2.心智缺乏安全感——“带信任状出场”原则
交易的最大成本是客户不信任带来的成本。要让交易成功，最重要的就是让顾客相信，所以你要带着信任状出场。比如说，我向顾客推荐锦湖日丽的美学塑料，与其自夸产品如何好，不如告诉他宝马和奔驰都在批量使用。外部的认知会让客户感觉更加客观，更有信任感。
3.心智厌恶复杂——“简化”原则
一般而言，越简化的信息越容易进入顾客的心智。我经常看到有人介绍产品说一大堆，听众其实非常排斥，直接就跳过了，因为大家都会保护自己的脑力不要过载。
极简到什么程度呢？里斯和特劳特说持续占领心智，你要想办法一直占据这个品类及其特性，比如宝马占据了驾驶，奔驰占据了尊贵，沃尔沃占据了安全。占据一个词，就是极度简化。
4.心智容易丧失焦点——“聚焦”原则
我也经常看到有人做推销展示，一场演讲介绍了七八种产品，结果顾客什么也记不住。一次聚焦一个最重要的产品，所有信息都围绕着这个主题分层次展开，用不同层次的信息支撑起这个主题，这样才能让客户记住。
5.心智不易改变——“顺应认知”原则
不要直接颠覆顾客原有的认知，而是要利用顾客心智中已有的概念去重组认知。
以我们行业为例，最初顾客的认知是，欧美企业的化工产品更强。所以如果一个本土企业强调自己比欧美企业更强，顾客基本不会相信。那怎么顺应认知呢？当下欧美企业正在经历去产能化，最大的产能在向亚洲——尤其是中国——转移，而应用的中心也在中国。
按此推理，虽然欧美过去是行业领先，但随着产能中心和应用中心的转移，它将面临原材料缺失和应用市场的颓势，所以中国市场表现最强的品牌就是未来世界最强品牌。那中国的领先品牌会是谁呢？可能就是锦湖日丽。
6.心智分类存储信息——界定“品牌代表品类”的原则
顾客其实是按照品类来分类存储产品信息的，所以我们要找到产品品牌背后所代言的品类是什么。比如，茅台代表的是中国高端白酒品类，如果用茅台去代言红酒品牌，那是不会成功的。
三、如何用好定位理论
定位的方法有很多，但最终离不开这三点：
第一点，抢先第一个喊出来，占据市场空白的位置，成为领导者。
第二点，借力打力，利用顾客现有的认知建立一个新观点；或者站在竞争对手的对立面，或者跟它搭上边。
第三点，当竞争对手太强势，利用“事物都是一分为二，优势在某种意义上也是劣势”的原理，重新给它定位。
1.成为第一
第一名最容易赢得客户的关注，也最容易被记住。
以王老吉为例，过去没有预防上火的饮料，但上火是中医里一个很普遍的概念。以前大家要凉爽，都是喝冰镇可乐、喝冰水，但王老吉凉茶给出了一个新的概念——不是通过降温而是通过药材来去火。于是它率先占据了“预防上火的饮料”的位置，迎合了大部分对中医认同的顾客的认知，出场即第一。接着王老吉又推出很多场景，比如说看球熬夜会上火、吃辣椒会上火等等，进一步和其他饮料区分开。
2.对立及关联定位（借势）
对立就是我站在你的对立面，比如你说经典最好，然而有人会认为时尚的更好。百事可乐就是定位年轻潮酷，以此区分于可口可乐的经典定位。
那什么叫关联定位呢？特劳特公司有个经典案例——青花郎白酒。一般人都认为茅台是白酒里最好的，于是青花郎就利用了客户的这种认知，说自己是两大酱香白酒之一（暗示自己的品质和茅台一样），跟茅台同样产自贵州赤水河畔；而且，青花郎没有假货。因此顾客很容易就把它俩关联起来，如果请不起茅台或者担心茅台假货太多，就很容易选择青花郎。
这就是关联定位，直接跳过第二名、第三名、第四名，关联上了一个最强势的产品品牌。否则顾客还要想，到底是选茅台、五粮液、汾酒还是其他的。
3.为竞争对手重新定位
如果竞争对手很强大，那就找它强势中的一个弱点，来重新定位。
有一个经典案例：以前卖得最好的创可贴是邦迪，主打防水性能，但不含药物；于是云南白药就抓住这点，做了一个广告：云南白药创可贴，有药好得更快一些。
这样就为竞争对手邦迪重新做了一个定位：虽然你的市场地位是第一，但是你是没有药；而在一般人的认知里，都会认为有药肯定更好。所以云南白药就突出了自己，重新塑造了顾客的认知。
四、定位实践在中国的经典案例
除了前面提到了王老吉和云南白药，定位实践在中国还有几个经典案例。
1.飞鹤奶粉：更适合中国宝宝体质的奶粉
三聚氰胺事件后，大家都不信任国产奶粉，多买进口洋奶粉。于是飞鹤奶粉（未卷入三聚氰胺事件）重新选择一个定位——更适合中国宝宝体质的奶粉。
虽然科学人士不太认同这点，但还是有很多顾客认同“一方水土养一方人”，本地的东西更能适应本地人的体质。飞鹤奶粉还找到一些客观证据，比如走访发现宝宝喝洋奶粉容易口臭、有眼屎等等——虽然这在营养学层面不一定成立，但很有助于它的定位塑造。
2.波司登：畅销全球72国
波司登是领教商学堂一家兄台企业，是一个羽绒服老品牌。不像其他的服装，羽绒服往往只能卖一季，靠卖一季养活全年。所以波司登过去的方向都是想办法提高运营效率，降低成本费用；后来发现其实还可以打造一个重要的定位——彰显更高的价值维度。
客观来讲，波司登也是时代成就的一个品牌。随着中国崛起，国际市场上非常需要一些品牌来代言中国人的自信感，就像李宁的“中国”二字。波司登顺应了这样的势能，走高档路线，畅销全球72国，并与最牛的设计师、模特合作新产品发布，还与奢侈品牌同台竞演......通过这一系列方法，波司登传递出“羽绒服专家”的核心价值点，激活品牌认知，同时渠道升级、产品升级，实现了重新定位。
3.杰克缝纫机：连续五年销量第一
杰克缝纫机是B2B的一个案例，也是艾·里斯做的，它的成功主要是定位“四个聚焦”——客户聚焦、品类聚焦、品牌聚焦、品牌特性聚焦。杰克缝纫机原来是比较分散的，后来预测到行业趋势是“前店后厂”的小型化模式，于是就聚焦服务中小企业，减少型号数量，聚焦在杰克缝纫机一个品牌。
由于中小企业没有维修能力，它又聚焦到“快速服务”的特性：如果机器有问题，马上换一台，顾客先用，我再维修。这样一番聚焦后，杰克缝纫机一跃成为行业领先者，连续五年全球销量第一。
五、定位理论的局限与延展
《定位》在中国如此成功，反哺了定位理论，但由于应用场景的过度延伸，也因此带来不少争议。
我最感兴趣的还是用多学科视角看同一个问题，接下来我会以批判的观点来看，定位理论的边际条件是什么？局限是什么？它在什么情况下能发挥作用？又在什么情况下作用比较有限？
1.快思考 VS 慢思考
诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔·卡尼曼在其著作《快思慢想》/《思考，快与慢》，提到了两种思考系统。一个叫“快思考系统”，特点是快速反应、依赖直觉，几乎不需要我们的努力就能完成任务，这是人类在长期进化中形成的。比如你听到一个声音马上就往旁边跳，不会先去琢磨这个声音怎么来的。另一个叫做“慢思考系统”，特点是理性、精确，工作起来需要我们集中注意力，这也是人类独有的一个能力。
丹尼尔·卡尼曼，诺贝尔经济学奖获得者、心理学家
经过“快思考系统”的决策叫做“快思考决策”，“慢思考系统”的决策叫做“慢思考决策”。
∙ 快思考系统
快思考决策是出于直觉、下意识的，24小时在线，消耗脑力少，能够产生一些典型心理效应。绝大多数B2C定位理论的底层逻辑，正是将这些心理效应付诸应用，来对品牌、品类进行关联和引导，才能对顾客决策产生比较大的影响。举三个例子：
（1）典型性偏好：典型大于概率，用典型代替复杂。
你在公交车上看到一个人戴着眼镜、捧着一本厚厚的学术书在阅读，如果问你此人是博士还是白领，大部分都会猜测他是博士。但从概率上看，他是白领的概率更大。只是因为他更符合博士的典型特征，所以会更容易被认为是博士。这就是典型性偏好，用典型代替复杂。
（2）可得性偏好：心智中有大于事实概率。
你和一位朋友在西班牙马德里街头偶然相遇，双方都非常惊讶，接着第二天竟然又相遇了，但这时大家反倒没那么意外了。思考一下这两次偶遇的概率，其实连续两次相遇的概率会更小，理论上应该更惊讶；但因为第一次偶遇后，大家产生了可能再次相遇的心理预期，就出现了“心智中有大于事实概率”的情况。这就是可得性偏好。
（3）归因偏好：有因更可信。
举个极端的例子，同事们都在排队复印文件，假设什么也不说就插队，大家肯定对你不满。但你随便编个形式上原因（比如说：让一下让一下，我急着复印），那很多人就不会质疑了。事实上，谁不是等着在复印文件呢？所以这个因只是一个形式因，不是真正的因。
归因偏好就是“有因更可信”，这跟“云南白药创可贴，有药好的更快一些”一样，都是快思考模式引导你的一个锚点，让你不需要深入思考就能做出决策。
∙ 慢思考系统
慢思考决策是出于理性思考，需要具备推理能力。比如我问你3乘以7等于多少？你根本不用想，马上就会回答21；但问你31乘以72等于多少？你可能就会停下来心算。当快思考决策不了或者得出的结论明显反直觉的时候，我们就会启用慢思考决策。
B2B业务的决策模式主要是慢思考决策，依据事实来进行决策。客户购买你的产品，不是为了自己去消费，更多是用于再生产，通过再生产创造经济价值。所以客户一定会进行理性计算，买这个产品到底能带来什么好处，而且是综合了采购人员、技术人员、设计人员，甚至是老板的多重视角。
因此，B2B和B2C最大的区别是采购决策的模式不一样，很多在B2C起作用的定位场景不一定能应用到B2B，理解这点是区分两种定位打法底层逻辑的关键。
由于快思考是24小时在线，所以B2B也还是无时无刻都在受快思考系统的影响。比如在B2B业务中，虽然你购买一个产品会理性地做测试来验证性能，但在验证过程中，你一定会受到更加信任或熟悉的品牌的影响——如果是熟悉的品牌有问题，你可能会怀疑是不是测错了；但对于不熟悉的品牌，明明是自己测错了，可能都会赖在产品本身的性能上。
这正是我要强调的，B2C业务基本上都是受快思考决策的引导；B2B同时有两种思考决策，虽然最终通过理性计算来做出决策，但在过程中无时无刻都在受快思考的影响。
2.决策层次：企业品牌 VS 产品品牌
定位圈里一直分不清楚企业品牌与产品品牌的区别，以及两个品牌各起什么作用。
企业品牌影响在合作决策品类（往往是抽象品类）中的地位，决定企业在某个领域中被选择的机会。产品品牌影响在最后一级采购决策品类中的价值差异化，决定品牌的溢价。
B2C业务的决策主要关乎产品品牌，《升级定位》的作者冯卫东提出了经典的B2C品牌三问：
- 你是什么？
——回答你是什么品类
- 有何不同？
——回答这个品类的差异化
- 何以见得？
——你的信任状，是自卖自夸还是被外部认可
但B2B会有两次决策：第一，选择跟谁合作（供应商/合作伙伴）；第二，采购谁家的什么产品。
因为B2B一般不是一次性采购，而是一个长期合作的过程，所以要慎重选择一家企业以降低不信任的成本。很多人认为B2B不存在企业品牌这回事儿，其实在合作决策中是存在的，而且对客户、供应链、员工、政府、股东都有影响，它的地位决定了被选择的机会。但是在最后一级采购决策的品类中的价值差异化上，产品品牌决定了品牌溢价。
比如你跟一家塑料企业合作一个项目，你肯定会考虑谁在塑料领域更强，是锦湖日丽、杜邦还是巴斯夫？等到具体采购时，你还必须要确认是买这家的尼龙、聚碳酸酯、聚丙烯，还是聚乙烯。
B2B业务中同时存在企业品牌和产品品牌，因此我总结为B2B品牌四问：
- 你是做什么的？
——企业代表的品类（产品品类/抽象品类价值链/行业生态圈）
- 为什么跟你合作？
——企业品牌在顾客心智中的“定位”
- 你的产品（和服务）有何不同？
——产品品牌在顾客心智中的“定位”
- 何以见得？
——你的信任状，是自卖自夸还是被外部认可
3.竞争三维度
竞争有三个维度，你需要知道定位在帮助你赢得竞争的过程中，是在哪个层面起作用。
第一个层面一定是产品功能/特性之争。如果没有产品功能/特性之争，只有认知层面，国内也不会出现卡脖子的情况了，直接买一个国外的芯片品牌就解决问题了。物理层面的竞争是存在的，比如埃隆·马斯克做火箭回收，没做任何宣传，但是产品功能层面的差异化足够大，大家也就有认知了。
第二个层面是不同品类之争，即满足需求的不同方式。王老吉凉茶竞争的不是其他凉茶，而是可乐。“预防上火”和“通过降温来解热”，本质上都是满足客户的同一种需求。
第三个层面是连接效率之争，包括渠道、认知和数字空间。在当下供大于求、渠道很容易被复制的情况下，认知层面很重要，认知是大脑的连接效率，决定着客户会不会第一个想到你。
但在新时代，数字空间会越来越重要，而数字空间的连接效率体现在网络。比如在网络平台搜关键词，是否第一个跳到你的页面，是否给你推送最大的流量——从这个层面来说，定位其实还是有局限的。当然在很多传统行业，定位还是非常重要的。
4.巴拉巴西成功定律
企业是更大的商业系统的一个节点，所以如何在企业外部获得更好的生存空间、确保被选择的概率最大，其实是这个商业节点的生态位选择问题。
我反复推荐大家去读《巴拉巴西成功定律》，作者巴拉巴西是网络科学的奠基人之一，具有很高的时代成就。在网络科技时代，没有一个人能够像他一样整合网络跟生物学等复杂科学，用多学科的知识来回答网络领域的成功。他收集了艺术、学术、体育、商业各个领域的大数据，总结了成功的五定律。
艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西，著名物理学家
其中，第一定律就是回答前面的问题：能力表现驱动成功，但当能力表现无法被衡量时，社会网络驱动成功。什么意思呢？当产品能力表现能够被顾客精确测量时，那能力表现就足以让产品成功了；如果不能被精准测量，那就由社会网络来驱动。
以体育明星跟演艺明星两类人的成功为例。体育明星的成功很简单，竞赛中比一比就知道了，顾客可以自行验证谁更高更强更快，这就是能力表现驱动成功。演艺明星虽然可以大致说有别，但不同演员间差别究竟有多大，其实回答不了。一位明星演了一个成功的片子，是他成就了片子还是片子成就了他？很难说清楚，这就是社会网络来驱动成功。
巴拉巴西在书中举了一个极端的例子，证明社会网络为什么更容易驱动成功：艺术家杜尚某天走到一个小店，给一个小便斗签名并命名为喷泉，拿去展览，结果爆火，最终被拍卖了将近200万美元。其实他这个行为就是社会网络驱动成功。
所以，企业成功的路径有两个维度，一个是能力表现驱动成功，一个是社会网络驱动成功。而社会网络最重要的是两个方面：一个是认知，也就是品牌，这是定位能解决的；另外一个是顾客连接，更多的是由现在数字化转型的商业模式来帮助我们决胜。这两个模块既相对独立、又相互促进。
5.坚守定位，还是优化？
定位圈常讲，企业业务不要延伸，认知只能聚焦，那企业到底要不要变？是坚守定位还是进化？这其实是要拆分来看的。
品牌一定要代言原有的品类，如果改为代言新品类，试图把顾客的认知掰过来，往往会让这个品牌产生负能量，做多余的功。比如提到格力，大部分人想到它是空调的代名词；但如果用这个品牌去代表手机，就不太容易成功，顾客怎么想也不会认为它做手机是比较专业的。有些企业就比较聪明，进入新的领域就用新品牌，比如亚马逊做电子书阅读，叫kindle而不用“亚马逊图书”品牌。
但企业是一定要进化的，因为任何品类都有生命周期，在一个新品类走向衰退前，你要找到另外一个第二增长曲线。这是一个持续的过程，你要不断跨越到另一条S曲线，实现企业业绩的持续性增长。
诺基亚最初是做雨衣起家，后来做手机，现在还做互联网基础设施；虽然手机业务衰退了，“诺基亚”没有成为智能手机的代表品牌，但这家企业依旧有其他机会成功。
我们公司规模小的时候，只有一个“锦湖日丽”的品牌——既可以理解为企业品牌，也可以理解为产品品牌。锦湖日丽最初的定位是PC/ABS、ABS的专家/供应商，强调在这个领域是数一数二的。但随着品类走向成熟期，该领域并没有重大的技术突破，这时再继续强调聚焦，发展空间就很受限。于是我们就开创一个新的品类——美学塑料。
之前业界主要根据塑料的力学性能、加工性能来定义塑料好坏，市场上没有任何一个品类是根据外观来定义产品，因此我们就新推出了“美学塑料”这个品类，用“塑可丽”品牌来代言该品类，一推出就被业界关注。刚开始是小众的客户选择，现在越来越多的人甚至知名设计师也参与进来，美学塑料这一品类也逐渐成为业界的主流选择。现在很多IF设计大奖、红点奖的设计作品都是选择塑可丽美学塑料来制作。
我们既要发挥定位的威力，利用顾客的认知去赢得产品的优先选择权；同时也不能一下被定死，否则企业就守在原地不动了。我们要根据自身实力，根据市场位置是否被竞争对手抢占，来不断地进化业务。
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