作者：赫尔曼·西蒙，“隐形冠军”之父、定价咨询全球领导者
来源：选编自赫尔曼·西蒙代表作《定价制胜》一书，2023年1月机械工业出版社出版
一、价格的本质是什么
普通的商品和服务都有自己的一个“价格”或“价格吊牌”，但“价格”这个词对某些行业来说太生硬了。保险公司从来不说“价格”而称之为“保费”，律师、顾问和建筑师收取专业服务费或者酬金，私立学校收取学费，政府部门和公共事业部门收取服务费、税费或增收附加费、附加税，高速公路、桥梁、隧道往往按次收取通行费，公寓租户每月交租金，经纪人收取佣金，员工工作获取薪水、奖金、津贴、带薪假期等等。
无论你怎么称呼它，价格终究是价格。我们一直在做关于某一事物是否值得我们花钱的决定，或者在尝试说服其他人去花钱。这就是定价的精粹所在——不管我们怎么称呼那些价格，或者买卖双方通过什么方式来完成交易，万物皆有价。
人们无数次问我价格的本质是什么，我只回复一个词：“价值”，价格=价值。当我被要求做进一步解释的时候，我会说：“价格的本质是为客户创造的价值。”客户愿意支付的价格就是企业能够取得的价格，而客户愿意支付的价格反映客户对某一商品或服务的价值感知。
如果能提高客户的价值感知，那么他愿意购买的意愿会相应提高。反过来也是一样的道理：如果客户认为某个产品的性价比不如同类竞争对手的商品，那么他的支付意愿则会降低。
二、价格管理的三项任务
古罗马人深谙价格和价值之间的关系，这从他们的修辞中就可见端倪。拉丁语中“pretium”既指价格又指价值。也就是说，在古罗马人的认知里，价格和价值是一体的。企业经营者在定价的时候应该遵循这个有效准则，这意味着价格管理有三项任务：
创造价值：材料的质量、性能表现和设计，所有这些都会影响客户的价值感知。这也是创造力应该发挥作用的领域。
传递价值：你如何影响客户感知。它包括你如何描述你的产品、你的销售主张，以及你的品牌。价值的传递还包含产品包装、产品性能表现、线下或线上的产品展示。
保持价值：售后服务是形成持续的、积极的价值感知的决定性因素。对价值可持续性的预期是影响客户是否愿意购买奢侈品和汽车等耐用消费品的决定性因素。
定价流程应与新产品开发流程同步。企业必须在产品研发阶段开始分析研究客户价值和定价，并进行多轮论证，而不是在产品上市前夕才开始。客户和消费者同样有功课要做。
古老的格言“买者自负”和“一分钱一分货”就是最恰当的提醒。作为买家，你一定要确保很清楚某一商品或服务给你带来的价值，然后再决定你愿意花多少钱购买它。对价值的清楚认知是你在决定购买前最好的保护伞，它避免你做出后悔的决定。
为客户提供真正的价值是企业成功的必要条件，但并不是充分条件。我常常听到很多经营者信奉“酒香不怕巷子深”，这种情况在工程或者理工科教育背景的经营者身上尤其常见。
幸运的是，现在的企业经营者们的思维已经发生了转变。2014年，世界上最大的汽车主机厂之一大众汽车集团的前首席执行官马丁·文德恩，在一场专题讨论会上曾说：“我们需要制造性能卓越的汽车，但品牌和产品一样重要。”这番话出自一位工程师出身的经营者之口，令人刮目相看。类似的言论在几十年前是不可能听到的。
与此同时，还有什么发生了变化？聪明的企业经营者们敏锐地意识到，除非能成功地向客户传递价值，否则创造价值本身并没有意义。这就意味着客户要懂得欣赏他们所购买的产品。记住，最根本的购买动力源自客户眼中的感知价值。然而，企业经营者即使明白了这个道理，执行起来却依然很困难。他们的最大挑战在于难以真正了解并量化与客户利益紧密相连的次级效应和无形效益。
三、定价权
“定价权是判断一家公司价值的黄金标尺，”投资人沃伦·巴菲特说，“如果你在提价前还要祈祷，那你的生意真的很糟糕。”
接下来是一个关于定价权的真实案例。在一次《财富》杂志对媒体大亨鲁伯特·默多克的专访中，他谈到了对迈克尔·布隆伯格的生意的看法。默多克说布隆伯格创办了一家了不起的公司，而且“他还在不断地推进这项事业。如今，那些花大价钱购买、使用其服务的人已经离不开它了。公司的成本略有上升，他就提价，没有用户会因此而取消其服务。”难道有公司不喜欢拥有类似的定价权吗?
定价权确实非常重要。它决定了供应商能否获得他想要的价格。它同样决定了一个品牌能够获取多少溢价。定价权的反面是购买权，买方在何种程度上可以从卖家那里获得理想的价格。在类似汽车制造业，主机厂通常有很强的议价权，供应商难有招架之力。同样，当市场高度集中化时，零售巨头凭借渠道优势可以将大多数产品的制造商玩弄于股掌之间。
▲《定价制胜》赫尔曼·西蒙著，2023年1月机械工业出版社出版
四、低价战略的成功要素
因采取低价战略而获得成功的公司并不多。成功者具备以下共性：
生来低价：所有成功采取低价定位的公司都是从一开始就专注于通过低定价获取高销量。在很多案例中，它们都采用了全新的商业模式。据我所知，没有任何一家公司是从高端或者中端价格定位成功转型至低价定位的。
极其高效：所有成功的低价定位公司都是基于极低的运营成本和极高效的流程管理来经营的。尽管售价低廉，它们依然能实现良好的利润率和盈利。
产品质量过硬并始终如一：即使采用低价定位，如果产品质量差或不稳定，成功也是无法持续的。
聚焦核心产品：削减任何不必要的服务并不是廉价航空公司的专属，奥乐齐或宜家等消费品零售公司都是这么做的。它们不做任何不是客户必需的事情，这样既可以节省成本，又不会对客户的价值感知产生负面影响。
增长优先：它们的商业模式能够支持可持续的高速增长，扩大规模经济效益是抵消低价带来的成本压力的最有效的途径。
强势的采购管控：在面对供应商时，它们立场强硬，锱铢必较但又有理有据。
稳健的财务：它们极少找银行或者到债券市场融资。相反地，它们一般依靠自筹资金或者供应商信贷来解决问题。
高度的纵向整合：它们尽可能多地销售自己品牌的产品，如宜家。就算是奥乐齐，它的自有品牌也覆盖了超过90%的产品。它们同时对产品的价值链实行高度控制。
直接的价格沟通：它们从不避讳低价定位。营销及传播活动几乎完全围绕价格或者说物美价廉的卖点展开(如奥乐齐、低成本航空公司等)。
坚定的低价主义者：几乎所有成功的“低定价-高利润”公司都坚定地遵循“每天低价”策略，而不会采用高低价组合策略（频繁短期促销以刺激客户购买）。
对目标客户的深刻洞察：低价定位不意味着盲目地削减成本。成功地采用低价定位的公司之所以成功，是因为它们把握了目标客户的核心价值诉求，并以此为前提削减了可以削减的成本。
是的，对于一家公司来说，通过低价定位实现可持续的高利润是完全有可能的。显著且可持续的成本优势是重要的先决条件。然而，这是一件很困难的事情，唯有那些从成立之初就选择低价定位这条道路，并持续践行精益管理哲学的企业才有可能到达成功的彼岸。
不要小觑低价公司。低价是个实实在在的技术活，其中的最大挑战在于发掘目标客户关注的核心需求，并以最经济的方式满足这个核心需求。
只有那些拥有强大意志和坚定勇气的经营者，在日复一日的管理中坚持践行实用、节俭的原则，才能克服各种困难，顺利走上低价成功之路。
五、高端定价战略的成功因素
采用高价战略的企业，在理想情况下，高价格带来高盈利率，高盈利率会带来高利润，乍一看，这三者是一个完美的组合。但事实上它们之间的关系并非如此简单。如果高定价就是成功的保障，那么每一家公司都会选择高价定位。
至少还需要以下两个条件的配合，这个方程式才能成立。也就是说，经营者得管理好成本和销量这两个利润驱动力（还有一个是价格）。如果成本过高，那么高价格也无法确保高利润。只有在把价格和成本之间的差距拉到足够大的前提下，高盈利率才能带来高利润。
这看起来容易，做起来难。顾客只有在感知到高价值产品或服务的时候才会支付高价格。相应地，高价值通常意味着需要高成本。骨感的现实是：要提供支撑高价格所需的高价值，企业需要投入高成本，这往往是难以为继的。就算一家公司真的能达成高盈利率这一目标，它还需要卖出足够多的产品才能赚取高利润。如果产品价格很高但销量很低，那么企业还是很难赚到钱。
那么，成功的高端定价战略背后有哪些共性？
卓越价值必不可缺：为客户提供可持续的卓越价值是高端定价战略的大前提。
高价值是决胜的竞争优势：高端产品依靠产品的高价值（客观的、可量化的绝对值）来建立和夯实竞争优势。
创新是基石：总的来说，创新是成功的、可持续的高端定价的基础。这既可指革命性的创新，也可指持续不断的改进。
始终如一的高品质：这个前提条件再怎么强调也不为过。成功的高端产品供应商既要确保产品一贯的高品质，又要保证相关服务也是同样的高水准。
强大的品牌影响力：唯有强大的品牌才有可能把短期的技术优势转化为长期的品牌优势。
不吝啬宣传投入：酒香也怕巷子深，唯有客户体验到的价值感知才作数。因此，企业必须重视宣传产品的价值。
运离价格促销：对于高端产品来说，任何促销和打折活动都是毒药。太频繁的打折或者太大的折扣力度都会损害高端定价战略。
六、哪一种定价战略才是制胜之道？
那么，你可能会问：“究竟哪种定价策略才是制胜之道？”很不幸，答案非常官方：“无法一概而论。”正如你所看到的，不管选择哪种定价策略，都有赢家和输家，无法一概而论。每家企业都必须在各自的市场中寻找答案。
每个市场里都存在需求迥异的客户群体。有些客户拥有近似无限的支付能力，但对品质有极致的要求。如果能够使他们心满意足，价格标签对他们来说只不过是一个数字。这也是为什么不少奢侈品精品店的珠宝根本不标价。如果有客户询问价格的话，说明他们根本不是目标客户。
典型的中层收入消费者会更理性地评估产品对于自己的价值，以及他们所要付出的代价（价格），然后再决定是否购买。他们追求生活品质，能在一定程度上承受高端价格，甚至偶尔也会购置奢侈品。在下沉市场汇集大量对价格敏感的消费者，他们极度节俭且谨慎，但这并不意味他们绝对不会购买价格较高的产品。iPhone和戴森在中国的成功便是佐证。
在囊中羞涩的情况下，高价值产品的消费需求会被压抑，但并不等于不存在，这在Z世代的年轻人中尤为明显。但是整体而言，在同等情况下，对价格敏感的客户为了实现收支平衡会寻求最低价、最划算的产品。对于企业来说，提供物美价廉的产品，既是挑战又是机会。
从上述分析可以看出，将市场简单粗暴地划分成所谓的高中低市场是不妥的。事实上，从消费者的角度来看，不同价格细分市场之间的界限是模糊的。根据个人偏好的不同，同一个消费者会在不同产品品类的高中低市场中跳转。以收入水平来界定消费者支付意愿和细分市场的常规做法已然不符合我们的时代精神。
一家公司要同时实施高价战略和低价战略是一件相当困难的事，毕竟高价和定价战略所依托的企业文化截然不同；唯一的可行途径是通过去中心化的公司治理结构来克服这一困难。斯沃琪(Swatch)是为数不多的成功范例之一：“斯沃琪在钟表市场的定位独特，品牌跨度从廉价的斯沃琪手表，一直上触到高端品牌如宝玑(Breguet)和宝珀(Blancpain)。”
我们可以尝试用数字来回答“哪一种定价战略才是制胜之道”这一问题。迈克尔·雷纳和穆姆塔兹·阿哈姆德在他们的一项研究中分析了超过25000家在1966~2010年美国上市公司的财务数据。
这两位学者使用资产回报率(ROA)来衡量企业的经营情况。他们将那些自上市起资产回报率每年都排在前10%的公司划入第一梯队，并把它们称作“奇迹创造者”，25000家公司中仅有174家符合这一条件。第二梯队被命名为“长跑选手”，这些公司的每年资产回报率处于样本前20%~40%，此类公司的数量同样稀少，仅170家。其余的公司被划归到他们称为“普通选手”的第三梯队。
接下来，这两位学者对比研究了9个不同行业中“奇迹创造者”“长跑选手”和“普通选手”的表现。他们的研究揭示了两条成功法则，即“价值优于价格”和“收入优于成本”。“奇迹创造者”的竞争力源自价格以外的差异化，它们通过提高毛利率而不是降低成本来提高盈利水平。与之不同的是，“长跑选手”在关注成本管控的同时，致力于提高毛利率。”
这项有趣的发现说明，采取高端价格战略获取持续成功的可能性可能会略高一些。正如你亲眼看见的，成功的低价公司凤毛麟角。一将功成万骨枯。这是信奉“成本领先”的企业的宿命。大多数市场至多给予一到两家“低价格—高销量”公司生存空间。这一现实与雷纳和阿哈姆德的另外一个发现吻合：“成本导向的企业很少可以实现高利润率。”
一般情况下，大多数市场都可以容纳多家采取高端价格定位的公司，并提供可持续的增长空间。
以西蒙顾和过往30余年的经历来看，我们有理由相信企业通过低价战略走向成功并占据行业顶端的道路异常艰辛。大而全的成本导向型公司或许可以取得一时的成功，但倾覆往往也只是在一瞬间。与之相比，那些更聚焦目标客群的小而美的“隐形冠军”企业，往往有可能获取更长久的成功。
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