主持人：商业世界，“先驱变先烈”屡见不鲜。不少企业都曾经有过这样的遭遇：凭借一两款产品横空出世，抢占市场，正打算做大做强之时，便遭遇同行的围攻，稍有不慎便成牺牲品。不久前风靡一时的香飘飘奶茶便是一例。从默默无闻到销量数十亿仅花费数年，但如今面临同行围攻、市场份额下滑等问题。像这样的企业在中国还有很多，该如何从逆境中寻找出路呢？带着这些问题，我们专访了特劳特中国区合伙人邓德隆。
【解说】邓德隆，特劳特中国区合伙人、中国区总经理。邓德隆师从“定位之父”杰克•特劳特先生十余年，一直致力于在中国倡导并实践特劳特的定位理论，被誉为“中国定位第一人”。他曾协助多家企业进行定位，其中包括加多宝、香飘飘奶茶、东阿阿胶、方太厨具等。
冠名热门综艺节目《非诚勿扰》再次让香飘飘奶茶成为人们关注的焦点。短短数年，香飘飘奶茶便从销量3000万的小品牌一举成长为销量过20亿的知名品牌，几乎成为纸杯奶茶的代名词。但随着优乐美等同行的大举进入，香飘飘奶茶也面临销售瓶颈，过去绝对的领先优势不再。
记者：现在其实这个纸杯奶茶这一块市场好像已经陷入疲态了，然后后进者像优乐美，然后香飘飘好像也一直没有开发出一条新的产品线，可能它也是比较专注于这个定位的理论，比如说做单一的明确的产品，那你后续跟它有跟进吗？
邓德隆：有，有跟进。它现在确实，它的使命就是要把整个的品类带到主流上来，原来是一个偏门的没有的行业它去开创了，所以它的使命就是要把这个产业，这个行业，奶茶的行业怎么样带到主流上来。它有点跟东阿阿胶面临的情况是一样的，当然在这个过程中也走了一些弯路，、但是不要紧，方向是对的。做企业它不会一帆风顺，它有的时候深一脚、浅一脚，走两步退一步，甚至走一步退两步，这个也是正常。
记者：那你觉得现在它存在哪些问题？
邓德隆：现在香飘飘最大的问题就是恐怕要怎么样把这个品类从比较低端提到高端上来。你想吧，我们去奶茶店喝一杯奶茶，动不动就要十块八块的，现在一杯香飘飘奶茶才卖四块钱，价格太低了。这么低的价格情况之下，那它怎么可能被主流人群接受呢？
记者：所以它现在面临的最大的问题就是如何把产品高端化？
邓德隆：因为香飘飘是这个行业的领导者，所以它在行业标准制定上拥有话语权。任何一个行业的标准，都是由这个行业的领导品牌来制定的，所以奶茶从无到有，是香飘飘干的，那么从低端到高端这个任务也只有香飘飘能完成，也只有它去完成才可能把这个事情做成功，应该说是能够做到的。
记者：那一般来说是什么样的企业需要定位的？
邓德隆：其实每一个企业都在做定位，定位它无时无刻，因为实际上是企业家在配置资源，定位就是根据什么样的原则来配置资源，这就是定位。这是另外一个含义，就是你根据什么样的原则来配置，那么其实企业家无时无刻都在根据他假设的一个定位在配置资源。只不过是你不去学习、系统的学习，它通常会做错。通过系统的掌握这个学科呢，你就会做得精准一点。那么我们对于很多的企业为什么不介入，就是定位它并不是万能的。并不是说有了定位就可以包打天下，绝对不是这样的。定位它只是说帮助你在顾客那一端，使你的品牌成为首选，他让你获得这个竞争力。这并不意味着你就可以凭借这个什么都不干，就能够赢得竞争那不是。企业的基础各项基础，包括这个定位，同样的定位不同的人做它的效果不一样。
你像那个加多宝似的，我们同样一个这样的定位，你换一个团队去做他没准就没有两百亿啊，他可能只有一百亿啊。所以定位方向即使对了，他做成什么样？这个还是取决于企业家的这块的执行能力啊，各项管理能力啊这个有很大的关系。所以当这个管理基础没有的时候，不是我们不愿意去做他，而是我们也使不上力，也帮不了他。所以免得人家还对我们有期望，所以这个时候你就得告诉他，我们也帮不了你。
【解说】加多宝是特劳特的成功案例，依靠准确的“定位”，加多宝在经历了与王老吉的“红绿之争”后依然能够稳居中国凉茶霸主地位。在邓德隆看来，加多宝有很多方面值得中国的企业学习借鉴。
记者：你看到中国企业在转型或者是寻求新的突破上面还面临着哪些困境？
邓德隆：我看最大的困境就是大家没有发现信息时代的到来之后，对企业要进行信息化的改造。我这个信息化的改造并不是指大家在硬件方面，应该在这方面中国已经有长足的进步在信息化上。而是要将整个的组织转化成一种信息储存在消费者的心理这块，所以我们会经常讲每一个企业从事都是信息产业。在信息化的时代，没有企业不是信息产业，你就得把你整个的组织，你的产品，你的服务，压缩成一些信息储存到消费者心理中去，去创建这样一个位置。有了这个位置以后，企业的所有的输出就有了管道，我们的投入成本就有了一个转化器。所以在这一点上应该是中国企业最需要重视和注意的。那发展模式的转变就是靠企业家去提升效率，而提升效率的关键或者说第一步就是要准确的定位，精准定位。你的投入产出才有可能有效率，后面我们的科技投入啊，资本投入啊，各项投入才可能有很好的效益。我们经常用一个比方说，定位是一，后面的运营努力是零。当没有这个一的时候加零是没有用的，当有了定位之后这些零加一个，这个企业就是十倍速的这种增长的动力。所以现在中国企业最需要的就是要学会更聪明的工作，在定位艺术结尾的时候用了一个非常有意思的词，就是我们不要以为好象靠苦干，拼命干就一定能出成果，而是要靠更聪明的工作。
记者：在国际化的进程当中，是不是也是太过着急了。
邓德隆：总体上我的感觉大家太着急。应该说中国经济上我认为应该不能主流的都谈国际化，有条件的企业有一定规模的企业像联想这样的企业，像华为这样的企业，这些在中国是不代表大多数的。所以应该说大多数中国的总体面，这个时候谈国际化太早，或者说我认为国际化的概念大家要把它外展一点，我们要把国际化理解到你在中国这个市场和国际巨头竞争你还能获得顾客的首选。我们把这个品牌打造成为在中国这个市场上，与狼共舞中我还能获得顾客首选，这也是一种国际化啊。这个或者你可以理解这是国际化的前奏，这是国际化成本最低的一个方式。包括联想它也并不是说一下子跳到美国环球市场，他也是先在国内做到了第一，然后借此机会各IBM实现了一个全球化国际化。所以他也是一步一步来的，所以大多数中国企业应该还是要有点耐心，一步一步的走。
主持人：正如邓德隆在采访中所说，定位并不是企业成功的唯一法宝，而是要转变发展和增长方式，然后再借助营销和定位的战术，方能达到效果，否则只是本末倒置，不能长久。
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