竞争，就是垄断战略客户

中国改革开放40年，前30年一直是跑马圈地，现在该圈的地已经圈得差不多了，接下来要解决的问题是守客户吃饭。客户经营这个事情，欧美已经做了三四十年了，但在中国只有五六年的历史。我记得2019年一个互联网大厂第一次找我谈“客户经营”，当时连这样的企业对这个概念都不是很了解。

我在刚开始学销售时，就听到一种说法：销售分两类，一类是猎人，一类是农民。我一直认为猎人和农民是两种不同类型的销售，实际上不然，你当然可以理解为两种不同类型的销售，但一个更好的理解是把它理解成销售的不同发展阶段。借用这个比喻，我们可以把经营理解成种地。

农民种地，无非三件事：第一件事，找一块好地，站在经营的角度讲就是找到经营的客户。这并不容易，找错了万劫不复，找对了飞黄腾达。找对地以后，农民要做的第二件事是播种子，站在经营的角度是制定策略和计划。第三件事是除草、耕地、施肥，站在客户经营的角度讲就是执行客户经营计划。所以，销售就像是狩猎，客户经营就是种庄稼。

▲高维学堂常驻导师：崔建中

客户经营的概念很容易被误解，很多人会产生误区：

以上的行为，要么是单赢的，要么是短期的，要么是面向过去的，都算不上客户经营。真正的战略客户经营要符合六个特点：

特点一：层次

和销售相比，经营的层次不同。客户经营是Business行为，而不是Sales行为。Sales行为是一个部门把这个事情担了，甚至一个销售就把单子签了，但Business行为是全公司的战略级行为。

大客户经理每天做的事情是在客户那里研究客户战略，发现客户需求，了解各个层面的问题，然后回到公司协调各个部门的经理，开各种各样的会，解决客户多层次的问题。

站在客户经理的角度讲，客户经营活动往往需要联合公司内部多个部门去完成，而不是像销售一样单个部门就可以完成。当然，Business还有一层意思，它是你公司的战略。所以，经营比销售层次高很多。

特点二：少数

有一次，一家拥有13万家客户的互联网公司告诉我想做客户经营，我问他们准备选出多少客户做经营？这家公司的老大说，每个。我说：你疯了？你们的很多客户都是夫妻店，做什么经营？客户经营不是面向所有客户展开的，只是面向少数客户展开的。

一是因为客户经营的投入很大，如果对每个客户都投入，你根本投不起。二是没必要，因为只有少数大客户才是真正有意义的客户。

特点三：战略

销售往往是“你有病我有药”——客户有需求、有问题，我拿着产品、拿着方案怼上去。但客户经营不是这样的。我辅导的一家公司每个月都会做客户经营分析会，你去看那个分析会时会发现客户经理和销售做的事情完全不一样。客户经理要写百八十页的PPT，从客户的战略、问题开始分解，一直分解到我可以帮它做什么。所以，客户经营是战略层面的分解。

特点四：系统

客户经营是系统的，不是零散的、随机的。出租一个设备或者帮客户介绍一个客户不是客户经营，客户经营是为客户提供系统的方案、详细的计划，持续的时间往往在一年左右。

特点五：主动

服务往往是被动的，是客户有问题你去解决，但是客户经营不是。客户经营是主动给客户提供详细计划，比如帮客户进入东南亚市场、将业务转移到线上、做安保方案等。如果你能做到这一点，我想很多客户会感激涕零。只有主动，才能真正建立和提高你与客户的关系。

特点六：投入

客户经营前期的投入非常多，可能几十万、几百万。举个例子，我们派5个人和客户做联合研发，这5个人一年需要100万工资。客户经营是以利益为基础、与客户培养伙伴关系的过程。

由此可见，战略客户经营是公司层面展开的、针对特定客户的、通过响应客户的战略和业务满足客户需求从而持续获取订单的一种长期行为。

客户经营怎么做？我们可以借鉴IBM的客户经营模型，简单说就是三步法：搜集信息、制定计划、执行计划。不过，客户经营要搜集的信息非常多。我们平常做销售只是搜集客户的基本信息或者这次采购的信息，而客户经营要搜集客户的经营信息，比如它的战略、问题、面临的外部环境、采购状况、竞争对手未来的三年发展、内部的关键决策人，等等。

客户经营为企业、为供应商带来的好处是非常惊人的，往往能十倍甚至几十倍地提升销售额，就像是灰姑娘一步跨入豪门。

价值一：垄断战略客户

李开复写过一本书，叫作《创业就是要细分垄断》，我把这句话改一改：竞争就是垄断战略客户。因为战略客户通常是非常重要的大客户，这样的客户数量是很有限的，你占了别人就得死，别人占了你就得死。我经常说，客户经营不是一道可做可不做的选择题，而是一道是非题，要么你做，对手完蛋，要么对手做，你完蛋，没有中间地带。

价值二：更多的采购占比

我有一家客户是卖软件的，一年从他的客户那里获得5000万收入。这个数额不算低，但他告诉我这一点都不多，他们的客户一年花12亿采购信息化产品，他才拿5000万。提高采购占比对他们公司而言有非常重要的意义，做好客户经营就能实现这一点。

价值三：长期收入的稳定

每个企业都喊我们要做百年老店，怎么做百年老店？其实很简单，你抱住战略客户的大腿就行。它活着你就活着，它不行了你再换一个。

价值四：防止坏账

有一个数据，烂客户会吃掉你40%的利润。天天折腾你的客户真的是给你带来最多利润、最多收入的客户吗？未必。有一家建筑公司的老板问某集团的董事长，一年有多少坏账？董事长说没有多少坏账。这个老板很震惊：我一年营收300亿，每年有几个亿的账要打官司，你一年营收1000多亿，怎么可能没有那么多坏账了。董事长说：我客户少呀！这句话的意思是：我选客户，不是什么客户都做。

不是所有客户都要做客户经营，但有几类是非做不可的：

我们要做客户经营，面临的第一个问题是选择战略客户。

做战略客户经营时，选3-5个客户是比较合适的。不能只选1个，客户经营的周期很长，风险很大，要把鸡蛋放到几个篮子里，但又不能放太多篮子，因为放太多没有那么多资源支撑。

数量定下来了，第二个问题是：什么是战略客户？这个问题至关重要。

规模大的客户一定是战略客户吗？不一定。有一家做工程装修的建筑公司，行业前三，其99%的销售收入来自于某个大客户，虽然这家公司意识到了问题，不断降低这个大客户的销售占比，但后来这个大客户暴雷后，它还是未能幸免于难，现在正在破产清算。成也萧何、败也萧何，选对一家战略客户飞黄腾达，选错一家死无葬身之地。

不能失去的客户一定是战略客户吗？

有一家供应商是做某种原材料的，它在刚创立时费尽千辛万苦拿下了一家大客户，这家大客户占了它销售份额的30%左右，可想而知对他有多重要。它和这家大客户的关系非常好，可以说是生死相依、荣辱与共。后来大客户上市了，按说这应该是一个美好的故事，但实际上这是一个悲剧，因为上市不久这俩公司就分道扬镳了——它主动提出不再为这家大公司提供任何产品。为什么会这样呢？原因是这家大客户开发了一个产品，这个产品恰恰是供应商的战略产品。换句话说，两家公司在战略方面形成了冲突。放弃这家大客户对这个供应商而言非常痛苦，内部的反对声音非常大，但是老板坚决斩断了他们的关系。我问过这个老板：这样做真的合适吗？老板只说了一句话：战略大于客户。

能带来更高利润的客户就是战略客户吗？也未必。战略客户一定是能和你战略协同的。我刚去用友时，卖软件不是很赚钱，当时最赚钱的是PC机，但用友的老板发了一个誓：一台硬件都不卖。正是有这样的战略定力，才有用友今天的规模。有些钱赚1万能变成100万，这叫战略的钱。有些钱赚1万能赔进9000，甚至赔进1.1万。到底赚什么钱？每个企业都应该搞明白。

品牌影响大的客户就是战略客户吗？也未必。有些大客户也挺“无耻”的，我当年签了一个在国内极其有影响的大客户，那个大客户说：我们公司名气很大、品牌很牛，能用你们的产品肯定会对你们品牌的提升有巨大的帮助，所以你好意思要钱吗？这样的客户也不是真正的大客户。

怎么来确定战略客户？我们首先确定大客户不一定是战略客户，然后要明确一点：战略客户是你喜欢他，他喜欢你。这就出现了两个维度：你喜欢他叫客户吸引力，他喜欢你叫相对优势。相对谁的优势？相对竞争对手的优势，也就是说，你的客户认为你比竞争对手强。

两个维度划分了四个象限，出现了四类客户。

第一类客户：你不喜欢他，他也不喜欢你

互相不喜欢，怎么形成交易？说句不好听的，这叫“一夜情”，想起来就买一把，想不起来就拉倒，这是机会型客户。

第二类客户：他喜欢你，你不喜欢他

这是“单相思”，这种客户最难取舍。他不符合你的战略，和你的未来差异很大，但是他确实买过你的东西，而且对你非常好，觉得你作为供应商非常出色。这类客户你不可能抛弃他，但他确实不是你的未来。对这类客户，你能做的事情一是提供标准服务；二是提供廉价的情感；三是降低成本。

第三类客户：你喜欢他，他不喜欢你

这类客户是重点开发型客户，是你需要经营的。华为早期想和和记黄埔合作，但当时和记黄埔根本不用华为的东西，于是华为派了1000多人在和记黄埔旁边免费服务、随叫随到，做了一年，终于把对方感动了，愿意与华为合作。重点开发型客户就是要投入资源，就要做“舔狗”。

第四类客户：你需要他，他也需要你

这类客户是真正的战略客户，可谓青梅竹马、两小无猜，最后走进婚姻的殿堂。

客户经营需要经营好重点开发型客户和战略客户，当然，对这两类客户的经营方法有很大区别。

我们强调要做好客户分类，是因为有几个好处：第一，对不同类型的客户采用不同的策略。有的客户直接交给经销商维护，有些客户要玩命攻下来。第二，客户分类图不是静态的，是90天刷新一次。因为在你的客户中，有些重点客户会转为战略客户，有些维持关系客户会转为战略客户，同时有一些战略客户会转化为维持关系型客户。所以，这个图要不断地循环、不断地刷新，这样可以降低成本，提高客户经营效率。

要分类，必须有标准。最好的标准就是你定标准。举个例子，假设你的公司产能冗余，设备开工不足，工人没活干，现在有两个客户，第一个需求量大而且稳定、利润低，第二个利润高、需求量小但不是特别稳定，应该选哪个？你肯定选第一个。但如果你的公司产能饱和、活儿干不过来，你可能会选择第二个。所以，分类标准一定是和公司相关的，并不是固定的。

怎么制定标准？客户吸引力是一个维度。客户吸引力因素有很多：

你从中选了5条（不能超过6条）后，要做的事情是设计权重。每个标准的重视程度是不一样，比如，你可能会认为过往的回款是40%的权重，而品牌影响力只有15%的权重。设计完权重以后你要开始打分。最后实际分乘以加权分就得出了一个分数，从而算出谁是真正应该经营的客户。

另一个维度是相对优势。首先你要回答一个问题：每个客户喜欢我什么？然后设计权重、打分，得出这个维度的分数。

填入矩阵后，你就做好分类了。

客户吸引力标准让你找到你想从客户身上获得什么，相对优势标准是找到客户想要你做什么。

把客户选出来后，就要对他进行经营了。客户经营的本质是提升两家组织之间的关系，是建立一种撕不破、打不烂的关系。但关系是通过互动提升的。互动是什么，就是“没事找事”，比如今天吃饭，明天唱歌，渐渐地，关系就处出来了。客户经营也是这样，你得没事找事。

当然，要提升关系，首先需要对关系进行评价。我们可以利用组织关系评价模型。

在组织关系模型中，第一层是价格层，谁价格低买谁的。无论对它再好都招标，而每次招标都是最低价中标。你献出了一片爱心，它只看价格。

第二层是产品层，相同价格先买你的。它认为你们家产品或者服务有一定的优势，不过他不愿为这种优势付出太高的代价，甚至不愿意付出额外的代价，但他承诺相同价格先买你。一些老供应商、老客户往往处于这样的状态。

第三层是价值层，你开始为客户贡献一些产品服务之外的价值了，比如帮客户制定制度、提供基础指导、介绍一些老客户等。但这些价值是零散的、短期的、不太确定的，简单说就是有机会帮一把。

第四层是协同层，你开始为客户做一些长期的、有计划的事情。我辅导过一家重庆的制造业企业，这家公司卖的产品一是摩托车发动机，二是除草机发电机。它有五家大客户，占销售收入的90%左右。我们花了一天的时间分析五家客户的诉求以及如何实现这些诉求，这其实就是协同层需要做的活动。

第五层是战略层，有一家银行给他的供应商说，我不是希望你简单地做一个软件或硬件，而是希望你作为我们的支柱供应商。供应商问他什么是支柱供应商？他说很简单，我们现在要进入区域前三，你能告诉我你如何帮我进入区域的前三吗？做哪些事情可以帮助我进入区域前三？在这种情况下，你就进入了战略层，和客户建立了撕不破、打不烂的关系。

关系层级可以衡量战略协同到了什么程度。明确这一点后，接下来要找到经营策略。我们先看一张图。

我们先要分析客户的外部趋势，比如疫情结束、出口下降、国家能源增长补贴等，接着再分析客户的内部状况，比如业绩翻三番、想进入东北亚市场、想推出四款新产品等。从外部趋势和内部状况，我们可以看到变化，变化导致机会。

有了机会之后，你要问自己一个问题：我能抓住这个机会吗？拿什么抓机会？拿优势抓机会。其实所有策略的制定本质上都是拿优势抓机会。你制定策略的时候一定要想清楚一件事：如何拿优势抓机会？有时候你没优势，那怎么办？我们就拿客户练兵。举个例子，有一个公司喊了一个口号是“研发前移”，我问他为什么这样？他说口号这么喊，但本质上是我们的研发力量太弱，我们不太懂客户业务，干脆拿客户练兵。这个公司的老大说了一句非常有道理的话：所有产品的成熟都是以牺牲客户为代价成长起来的。

什么叫经营策略？经营策略包括五点：

关于经营策略的描述，有一个格式，大家可以参考：

当然，这只是一个策略，换句话说只是一个目标，你还要制定详细的计划，这可能需要花费你一天、两天，甚至一周的时间，但值得。我听过一句话：幸运就是一个聪明人想出了一个帮助大家一起偷懒的办法，不幸就是一个笨蛋号召大家一起努力。如果公司动不动就号召大家一起努力，这哥们儿没策略。

在客户经营中，还有一点需要强调，那就是关键关系。关键关系在华为的体系是指你的高层和客户高层的关系，实际上在客户经营的范畴里，关键关系指的不只是客户高层，而是对经营工作有影响的那些人。

维持好关键关系是非常重要的，为什么？第一，在中国的社会体系下，如果和客户高层关系不好，你很难做客户经营，而且，做完客户经营你还需要高层的认可，他们认可了你这个关系评价才能高一层，这是必然的。第二，做客户经营的时候没有客户高层的支持也做不下去。第三，如果你和关键人关系好了，可以做厚客户界面，防御竞争对手进入。所谓做厚客户界面，就是你的8个副总和客户的12个总裁都有很好的关系，这就是做厚，就是由一个点变成一条线乃至一个面。

客户高层关系怎么做？我先讲一个案例。有一次，我辅导一家公司，有一个大客户经理要带他的老板去与客户公司的老板吃饭，我也跟着去了。席间，大家其实也没有做太多事情，就是聊天、陈述一下友谊。回来的路上，我问客户经理做这个事情的目的是什么？他说：我们公司采取了人盯人防守。比如战略客户有5个副总，我们也出5个副总或者3个副总，每个人盯其中一个人，或者一个人盯其中两个人。所谓“盯”，其实很简单，比如提前了解对方孩子生日、结婚纪念日等，到时间了告诉老板发贺信、请吃饭、送礼品等。

除了人盯人防守，还要关注连接场景，比如有一些大企业在盯大客户时，发现大客户的高层去读MBA，就会安排某个副总报同样的班，跟他做同学，从而建立起打不破的关系。

在做关键关系管理时，一定要建立客户档案。客户档案表中会记录客户高层的各种信息，比如生日、血型、结婚纪念日、爱好、同学、升迁路径、圈子等。这本质上对客户经营的一次透彻的理解和分析。

最后，总结一下，客户经理有三个重点活动需要做。一是客户档案的建设。所谓的客户档案，本质上对客户经营的一次透彻的理解和分析。第二是客户分类。客户分类很多公司不是特别重视，如果你能够有精准的分类，并且90天刷新一次，对公司策略、费用、成本的控制都有巨大的作用。第三，经营策略的制定。经营策略的核心希望是用优势抓机会，机会来自于外部趋势和客户的目标。