人类社会的一切进步，归根到底都是认知的进步。
大家经常说“知易行难”，有道理吗？有道理，但这个道理是错的，其实“知易行难”的根本原因是“有所不知，未能尽知”。
现在人类能飞天遁地，在原始人眼中，比想象中的神仙更厉害，但根本的原因还是在认知的改变。欧洲中世纪的霍乱死了很多人，其实解决方案非常简单，只要把水烧开再喝就能避免这个悲剧。
当然，即便获得一点点的新知识也很难，甚至需要有人付出血的代价，布鲁诺宣传“日心说”被烧死。当有人相信了地球是圆的，就能从反方向绕过奥斯曼帝国去往东方，开启大航海时代。
那么向成功者学习，对吗？
成功者肯定是做对了很多的事情才成功的，但往往是在他成功之前做了很多正确的事情，他在成功之后也会犯很多错误，这些错误终将让他失败，现在之所以还没有失败是因为他还能承受。
所以，在没有正确归因的情况下，我们很容易进行错误归因。
不向成功者学习，难道向失败者学习吗？也不对!
其实向谁学习不是关键，首先要明白我们要学的是正确的因果关系，谁掌握了因果关系就向谁学习。
在世俗意义上，“成功者”掌握的因果关系多，但很多企业的成功是随机的，因为那么多企业蒙眼狂奔，总有一些碰巧蒙对了方向，他们也未必知道自己成功的原因，所以不能重复成功。
在赛场上，运动员比教练更厉害，但运动员得向教练学习，因为教练掌握了因果关系。
所以，我们既不是向成功者学习，也不是向失败者学习，而是向掌握了因果关系的人学习，因为他们掌握了科学方法。
科学方法就是用逻辑和实证的方式来发现正确的因果关系，这才是人类最宝贵的方法。
一、正确界定企业经营成果
1.可口可乐重建神话背后逻辑
罗伯特·伍得鲁夫曾说：即使可口可乐的工厂被大火烧掉，给我三个月的时间，我就能重建完整的可口可乐。
大家相信吗？如果大火再猛烈一点，不仅仅烧掉了工厂，还烧掉了所有的资料、档案，它还能重建吗？应该可以！
假设大火再惨一点，员工也葬身大火，人都没有了，只剩品牌了，它还能重建吗？如果能够重建，我们就要用科学的方法找到因果关系，逻辑和实证缺一不可。
在现实中，也确实发生了类似可口可乐这种终极大火的案例——中国的凉茶之战。
在这场商战中，广药通过打官司提前收回了“王老吉”这个品牌，而加多宝就没有品牌了。
但加多宝有完整的产供销体系，有把王老吉的销售额从一亿做到超百亿的强大销售团队，还有中国顶级咨询机构的辅佐，这让当时很多人都认为加多宝必胜，王老吉必败。
此外还有让人难以反驳的理由——国企（广药集团）在快消领域怎么打得过民企呢？
最后战局的发展让人大跌眼镜，广药集团恢复了王老吉生产，把货铺到全国各地，重新夺回了市场份额的领先地位。
这就是终极版的可口可乐大火，广药也没有想到很快赢得了官司，但除了品牌之外什么都没有，没有供应商、经销商资料，没有员工队伍，都需要快速地重建。
据说广药集团派了五位高管，在半年内快速建立了产供销体系，最终夺回市场份额。
2.企业的核心经营成果是品牌
这个案例其实回答了企业的经营成果是什么的问题。德鲁克说：企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。
这绝不是他的惊人之语，而是一个严谨的经济学观点。
因为企业生存所需要的现金流只能来源于外部，投资人之所以要向你投资，也是因为他有你能从顾客那里拿到更多钱的预期，如果没有这样的预期，他就不会投你。
而且投资的钱并不是收入，只有顾客那里拿到的才是收入，所以企业需要的货币收入只能来源于外部。
但是德鲁克并没有清楚地回答，经济成果在外部什么地方以什么样的形式存在，而定位理论给出了清晰的回答：企业的经营成果是在外部，在顾客的大脑中、心智中，它左右了顾客的选择，让顾客掏钱。
市场经济中，最难的就是让顾客掏钱。掏钱是一种选择，这种选择是基于认知优势。
为什么会选择你，不选择别人？
其中一定是对你的认知，认为你在某一方面具有优势，这种认知优势的载体就叫品牌。
大火能够烧掉一切实物资产，但没有烧掉品牌，这是在顾客心智中的经营成果。
可口可乐神话还有另外一个版本：如果可口可乐的工厂被大火烧掉，一定会有各大银行排队给可口可乐公司贷款。
当然，供应商、经销商资料烧掉了也不是问题，一场招商会就全回来了，甚至还有冒名来的，至于员工，也会有人排队应聘。
为什么有那么多的利益相关者能一呼百应又重新汇集起来？
天下熙熙，皆为利来！因为这些利益相关者相信它能够有效的重建，因为他们都看到共同的东西——可口可乐的消费者还在期盼可口可乐重新上架。
这才是它能够号令利益相关者的关键，它的经营成果还在，消费者翘首以盼，选择优势、认知优势还在，这种优势就是品牌。
品牌在物理世界烧不掉，其毁灭也不是在物理世界发生的，而是在顾客心智中。
在中国市场曾有一个关于可口可乐的谣言，谣言说可口可乐会杀死精子，如果这是真的，至少有一半顾客不喝可乐了。
但另外一个说法是真实的，含糖碳酸饮料对心血管不利，导致钙质流失，这个说法侵蚀了它的成果，可口可乐也作出了相应的应对，推出了无糖可乐。
这就是定位理论对经营成果的回答：企业经营的核心成果是品牌。
3.通过品牌创造顾客——心智预售
为什么经营核心成果是品牌，而非产品？
产品主义者认为有极致的产品，一切问题都会迎刃而解。产品主义有其信奉者和实践者，但其结果却难以见得。
德鲁克认为企业存在的唯一目的是创造顾客，升级定位认为品牌是企业经营的核心成果，这跟创造顾客价值之间有什么关系？
品牌就是创造顾客的工具。
如何创造顾客？就是心智预售。
什么是创造顾客？顾客在心里预先选择了你，这就是你创造了顾客，这就是心智预售。
顾客在出门之前，或者拿起手机打开APP之前，已经想到要去买你的东西或者去你那里买东西，或者要使用你的APP来搜索，这就是心智预售。
完成了心智预售的典型表现就是指名购买。我们到一个小卖部直接跟店员说来一罐可口可乐，这就是指名购买。指名购买是品牌形成的一个显著标志。
没有完成心智预售，就不能算是一个品牌，只是一个商标。
因为顾客心智里没有你，在现实生活中的表现就是现场销售，随机购买。只有顾客看到你时才有可能买你，因为他不可能事先就想到你。
现场销售，你要进入到渠道中，顾客碰到的机会就大；进入到渠道之后，还要分位置，位置好，顾客容易看见你；拿起来顺手，顾客也更可能选择你；或者顾客没有找到合适的品牌，因为便宜才选择你。
顾客为什么选择你？
我们要先回答一个问题：顾客做出购买选择时是理性的还是感性的？
大家都觉得顾客很感性，其实这个认知是错误的。顾客有感性的需求，但是他在满足这种需求时其实是理性的。
他在冲动地打开购物页面后，马上就要买（这就是感性，不管用不用得着），但同样的商品，他会选择8元的，而不选择10元的，这就是理性的体现。由于每个人的偏好有所不同，就会觉得别人的偏好是非理性的。
每个人的偏好到底是什么？如何形成的？
用进化论可以解释其中一部分，他只是基于有限的信息做决策，即使事后证明这个决策是错的，这次购买实际是他交的信息费用，那他下次就会改进。
顾客做出购买选择时其实是理性的，至少那个时点上他认为他获得的价值大于他付出的成本。成本很简单，包括金钱和付出的时间，重要的是顾客的价值。
4.顾客价值配方
顾客价值分为产品价值和品牌价值。品牌要以产品为依托，但有时产品无法区分，尤其是盲测时，但不同的品牌价格差异巨大，说明品牌也在创造价值。
① 产品价值
产品价值可以分为内在价值和外在价值。
内在价值是不因其它人的看法而改变的价值。
我们常用一个思想实验来检测内在价值：在一人世界里有没有价值？张五常认为在一人世界不可能有的费用就是交易费用，这种“一人世界里会如何”是一种重要的思想实验。
比如，一把斧头对于荒岛上只有一个人的鲁宾逊来说价值巨大，它可以砍树造屋，防御野兽，可以切肉砍骨头，否则生存就很艰难，这时斧头的价值大部分是内在价值。
外在价值刚好跟内在价值相反，它是因为其他人的看法而具有的价值，或者因为其他人的看法而改变了价值。
一克拉的钻石对荒岛上的鲁宾逊来说，并没有价值；但在都市中，一克拉的钻石可以买1000把斧头，其巨大的价值全是因为其他人的看法而具有的，“爱情的信物”这种看法就是钻石的外在价值。
② 品牌价值
品牌价值分为保障价值和彰显价值，分别在两个环节起作用：
其一，在购买环节降低决策费用的保障价值。
比如，我们要买不锈钢的餐具，如果是三无产品，你肯定不放心，会怀疑会不会生锈，会不会重金属超标；如果上面有双立人或者苏泊尔的商标，你就不会犹豫了，这就是品牌的保障价值。
其二，在使用环节起作用的彰显价值。
通过你使用的品牌，向其它人传达某种信息，传达过程就是彰显。
比如，彰显有钱，不可能掏出存折给对方看，你很可能拿出一把名车钥匙或者夸张地看一下名表来彰显你的富有和品味；或者请客时，上茅台酒来彰显对对方的重视。
有时彰显价值会构成品牌的主要价值，甚至是整个产品的主要价值。
当然，也有外在价值为负的例子。
比如，过去看到纹身就觉得是不良青年，当然时代不同了，看法也会不同。
再比如成人用品，其外在价值就是负的，会受到其他人歧视的眼光。
所以，外在价值为负，行为上就是会藏着掖着；外在价值如果为正，就要显摆。
保障价值和彰显价值都是在向其它人传递信息，但是载体不同，一个通过产品本身传递信息，另外一个是通过品牌来传递信息。
5.降低交易费用
真实世界的经济学就是要解决问题的，不能解决问题的经济学是黑板经济学。因为真实世界要处理的是交易费用，而经营品牌都是在降低交易费用的，品牌也是一个重要的经济效率装置，它能降低信息费用。
根据经济学的研究，现代经济GDP的70%、80%都是由交易费用构成的。
产品从出厂到封装，再到零售加价倍率是3、4倍，它们在过程中并没有对产品进行质量的升级改造，所以属于交易费用。
企业家都在处理交易费用，员工矛盾、营销、公关等，都是交易费用。
品牌降低了其中最大的一类交易费用——顾客的交易费用，分成两类：
一类是企业和顾客的交易费用——保障价值。
它能让顾客买得放心、安心，快速做出选择，降低其选择成本，也会促进专业化分工。
一个品牌必须要有所代表，有一个清晰的认知，才能让顾客降低交易费用；顾客清晰地选择了你，让你有足够的规模，达成规模经济，又进一步促进专业分工，经济效率得以大幅度提升。
另外一类是顾客和其他人之间的信息费用。
因为彰显价值是为了向其他人传递某些私有信息，其实也是简化沟通。
比如，彰显有钱，掏存折是效率很低的办法，通过消费的一些品牌，尤其是奢侈品牌能够高效地传递你有钱的信息，以及传递价值观和身份。
为什么做销售的首先都要问你是哪里人？是不是老乡？如果不是，又问是哪里毕业的，是不是校友？
这些都在寻找一个共同点，让你迅速降低信任成本，提升信息传达效率，促进合作的进化。
二、品牌三问及定位的基本方法
1.定位与外部思维
《定位》中有一句话：定位是一种传统沟通的新方法。这种新方法在中国的定位界被总结为外部思维。
但传统定位中并没有对外部思维进行严谨的定义，当我把经济学用于重新架构定位理论时，我得了新的定义：外部思维是从信息接收方的角度考虑信息发送，从而降低信息费用的思维方式。
信息接收方脑中有什么信息即关联认知，就会关注什么信息，才能理解什么信息，才会相信什么信息以及对什么信息采取行动。
但现实生活中，每个人都从自己的角度去思考，自己想说什么，而不是对方想听什么的角度来思考，从而带来巨大的信息费用。
外部思维是改善沟通的方式，品牌也是一种规模化、标准化的沟通方式，但是外部思维处理的不仅仅是品牌的沟通，只要存在信息传达的地方都可以使用外部思维。
2.外部思维改善沟通效率
比如，高铁站台地面有指示牌，但乘客很少有人知道该看哪一种颜色的指示牌，这就是车站方的内部思维。
正确的做法应把地标换成显示屏，这样虽然短期成本增高了，但却带来更高的收益，既能帮助节省人工，又能让顾客更有效率，不会浪费时间。显示屏还可以做广告，还能额外获得广告收益。
虽然微信的产品力非常厉害，但是微信中还有很多内部思维。
比如当面加微信，两个人经常会同时打开“扫一扫”造成撞车，其中一个不得不退出重新打开二维码界面，这实际上降低了沟通效率。
当然微信的产品也考虑了这种情况，做了一个补救，在扫一扫的左下方有“我的二维码”，点开即可切换。
但这个功能大家不知道啊，这就是缺少外部思维，因为一旦决定我扫你的二维码时，手就伸出去了，不会看到这些小字。
如果有外部思维还可以改进，既然手机屏幕这么长，就可以分为两部分，上半部分扫描别人的二维码，下面显示自己的二维码，这样无论谁来扫都一样，提高了沟通效率。
出差住酒店时也经常遇到一个问题：早餐在几楼？
我们如果不知道，就会去前台问工作人员，然后再乘电梯到餐厅，这中间带来了许多浪费，有顾客时间的浪费，有工作人员时间额外占用的浪费，还有电梯电费的浪费。
如果有外部思维，只需在电梯按钮旁加一个早餐标识。
3.品牌三问
面对一个陌生品牌，顾客会问哪些问题？
当一个人第一次听说某个品牌时，他的第一个问题，它是干什么的？第二个问题，这个品牌有什么特色？和其他品牌有什么不同？第三个问题，何以见得？我们把它规范成这样的三个问题，这就是品牌三问。
这三个问题相应的答案是什么呢？
第一个问题，“你是什么”是指你的品牌所属的品类，也即是顾客的分类标准；
第二个问题，“有何不同”就是定位，是竞争导向的，不是你自己的优点和特点；
第三个问题，“何以见得”，要让顾客相信，就要顺从顾客的心智规律，比如“经常用脑，多喝六个核桃”，中国人很容易接受，因为中国人从几千年的中医文化中就传承了“以形补形”的认知，定位理论把这种证据称为“信任状”。
① 品牌第一问：你是什么，明确品类
明确品类，才能高效对接顾客需求，这是品牌三问最立竿见影的地方，成本也很低。
从不知道你是什么，到加上品类名，平均销售额能增长20%以上。
比如，无印良品是什么？很多人不知道！而优衣库，大家都知道是卖衣服的。
无印良品品类不清楚，心智预售效率低，就必须有其它运营上的动作来补偿；而优衣库因为品类清晰，就能够完成心智预售。在营收与利润上，优衣库比无印良品多得多。
绝味鸭脖在上市之后以为可以扩大品类，就把“鸭脖”去掉了，结果销售额大降，不得已重新加上“鸭脖”，只不过鸭脖二字比较小，销售有所恢复但还是没有改之前多，最后还是恢复了大字的“绝味鸭脖”。
由此可见，明确品类才能高效对接顾客需求。
② 品牌第二问：有何不同，明确定位
有何不同是一个限定范围的封闭问题，定义了一个对顾客有意义的竞争性差异。其中有两个关键词，一个是顾客，一个是竞争。
第一是对顾客有意义的价值；第二是一定要基于竞争来表达你的不同。这里面有简单的判断标准，顾客听了之后就能明确，不会追问那又如何。
③ 品牌第三问：何以见得，提供信任状
何以见得，就要提供信任状。顾客凭什么相信你？他要去寻找一些证据，这些证据被称为信任状。
信任状是让品牌定位显得可信的事实和行为。
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