增长是一家企业生存与发展的根基，是企业永恒的主题。
然而，增长失速却又是当下企业面临的最棘手、最紧迫的难题之一，不仅对初创企业来说如此，对任何规模、任何行业的企业来说都是如此。尤其是在当下这个不确定性倍增的时代，企业增长越来越艰难。
在这个时代，思想活跃、充满个性、追求自我价值的90后、00后新一代的崛起，使人才的跨行业流动越来越频繁；数字化技术的深入发展，使信息传播效率大幅度提升、使市场配置资源的效率日益提高；智能化浪潮的到来，又打破了行业壁垒，使行业之间的边界越来越模糊，使跨领域的竞争成为一种常态。
当时代变得如此复杂多变，没有一种商业模式是永远有效的，没有一种竞争力能长久发挥作用……而未来，这种不确定性还会继续加剧。
过去，企业在制定竞争战略时需要对竞争对手进行深入研究，然而，今天的企业连谁是自己的竞争者都已经无法分清了，因为谁都有可能成为企业乃至整个行业的颠覆者。
那么，企业该如何做增长呢？
一、企业增长是系统工程
企业的可持续增长不仅是一个美好的愿景，更是一个系统工程，然而，很多管理者在经营的过程中，只考虑到了某个点或者某几个点，缺乏系统性思维模式，导致企业未能形成真正的增长系统，逐渐失去了增长的动力。
多年来，我们看到很多优秀的企业因为这个原因而陷入发展瓶颈，甚为惋惜。
而增长四极模型先以“战略三步曲”定战略，引导企业做出正确的战略选择与决策，然后通过“商业化路径”模块帮助企业设计高效可行的商业化路径，支撑战略目标的达成。
在战略执行的过程中，通过“运营创新”为企业匹配了更有利于发展的运营模型，以达到极致的资金使用率。而“组织建设”模块则引导企业利用“非常6+1”体系做好组织设计，从而最大化地提高组织效率。
四大能力模块环环相扣，形成闭环，在战略落地的过程中有章法、有路径地推进，企业由此获得确定性之锚，无论外部环境如何变化，都能保持高速发展，甚至不断开辟第二生命曲线，源源不断地获得发展动力。
二、战略三部曲：出局看局，入局布局
伟大的成功都源于好战略。
这是因为：
拥有好战略的企业才懂得什么该做、什么不该做，懂得如何建立自己的核心竞争力，在市场的大浪淘沙中存活下来；
拥有好战略的企业才能在市场上找到自己的位置，用品牌、用高质量的产品占据消费者心智，在行业中获得竞争优势；
拥有好战略的企业才能不断地对前进方向进行前瞻性思考，从而将危机消弭于无形，恰到好处地把握住市场机遇，让企业始终走在最前列。
而战略三部曲通过选择、聚焦、击穿三个步骤，帮助企业有效地制定和执行战略，使企业走上倍速增长之路。
第一步：选择
所谓百动不如一静，一静不如一思。
在做企业的战略选择时，从局外看局，以局外人的眼光去审视，能更加清楚事情的全貌，也更容易把问题看透。
要做到“出局看局”，就要把握以终为始的战略思考逻辑。如果我们能站在产业终局的角度回过头来看企业现在的发展，问题就会一下子变得很清晰。
怎么看终局？
一看行业趋势：这个行业属于朝阳行业还是夕阳行业？这个行业的现状和未来增长预期如何？这个行业变化背后的底层逻辑是什么？
二看市场增速：市场每年的增速大小如何？市场增速的趋势变化如何？市场增长的时间期限多长？
三看市场容量：市场预期测算需求总量如何？需求总量测算营收预期几何？营收预期测算企业价值多大？
第二步：聚焦
聚焦基于一个前提：对任何一个企业而言，无论是人力、物力还是财力都不可能是无穷无尽的，资源总是有限的。
要用有限的资源创造最大的价值，就要将其集中起来使用，把全部资源集中到一个关键点上，去寻求突破，这样才能使企业形成真正意义的竞争优势。
怎么找到这个关键点？
一是抓关键客户：想清楚你的关键客户是谁？他们有何共通的一般特征？从哪里可以很快找到他们？
二抓关键痛点：关键客户的关键痛点在哪里？关键痛点的重要程度怎么样？产品如何快速占领客户心智？
三抓关键细节：关键痛点的关键细节在哪里？关键细节与其他细节的关系如何？做好关键细节是否能带来高增长？
简单来说，战略就是找到那个能让你花最少的钱把公司做成的东西。
第三步：击穿
聚焦之后，就要把局做起来，把所有资源投入进去，也就是局中成局。
击穿先要找到支点，使战略发挥四两拨千斤的作用。
管理者需要思考：如何发挥企业的优势？如何提升资金的使用效率？以这两个问题作为出发点，才能通过思考找到建立支点的抓手,确保战略支点为企业发展提供足够的支撑。
有了支点后，管理者需要通过调组织集中优势兵力到企业的关键业务上，再通过调资金驱动关键业务高速增长，由此找到撬动企业成长的杠杆，从而搅动资源，引领企业走上倍速增长之路。
三、商业化路径： 资金效率决定企业生死
战略目标的实现需要企业构建一条合理而高效的商业化路径，而好的商业化路径应该是基于企业独特的优势和资源，在满足客户需求的同时为企业实现盈利的策略体系。
商业化路径必须以资金效率的最大化为导向，因为资金效率对于企业至关重要，甚至能决定企业生死。
我对资金效率最大化的追求，是在阿里巴巴时期形成的。
当时，卫哲教给我一个理念，他说：“陈国环，你一定要学会没钱也能把事情完成。”我一直把这句话记在心里，后来我成了阿里巴巴的“省长”，在所有“省长”里，我是预算用的最少的。我用30%的预算就能完成每年的销售指标，并且业绩增长率排名不是第一就是第二。
而很多创业企业为什么会死？一个很大的原因是它们的资金效率太低。
有些企业经过好几轮融资，圈到了很多钱，但还是难以逃脱倒闭的命运，原因在于它们用一亿元钱的投入只创造了一百万元的产出。而那些成功的企业，却能把一百万元钱花出一亿元的价值。
这就是资金效率的不同导致企业命运的不同。
对商业化路径的探索，可以使用《增长四极》一书中的“上帝的礼物”模型，通过击穿原点、整合产业链上游、整合产业链下游、聚合竞争方、与互补方共赢五条路径，找到让企业更快发展的方式。
四、运营创新： 洞见未来，不断进化
运营是通过调配资源，提高资金的使用效率,从而支撑组织达成自己的战略目标。
好的运营应该是系统化、全局性的运营。它是很多因素的组合，包括财务、技术、产品、营销、人力资源、组织管理等，各个因素杂糅在一起，形成了一个完整的系统，进行有效的协作，产生最高的效能。
但是，在经营企业时，只做好运营是远远不够的，还要及时创新、及时调整，这关系到企业的成败。
在中国，死于运营的企业中，九成是由于运营错配和同质化的运营竞争，根本原因是缺乏运营创新导致的。
在赶集网做COO的时候，我发现运营模式不对，就放弃了直营体系，走第三方模型，这就是运营创新。
运营创新能让你的资金创造最大的效率，如果你的企业赚的钱不多，但花一分钱得到的收益相当于人家花十分钱得到的收益，你胜出的概率仍然很大。
这就要求企业遵循用户导向、以终为始、看业务属性和标准化程度、做好竞争态势分析4项原则，从差异化竞争的角度进行运营创新，从而找到战胜竞争对手的方法，并且真正为用户、为社会长期创造价值，而不是阵亡在黎明前的黑暗里。
同时，企业还要根据自己的实际情况确定合适的运营模型，是选择能打造高效铁军的直营模型，还是以协同与合作实现共赢的渠道模型？又抑或是适应用户、成本和竞争变化而迭代出来的星球引力模型与混沌模型？
答案并不是唯一的，做出何种选择，取决于运营模型与公司的战略是否匹配，更取决于管理者是否具有洞见未来的前瞻性眼光。
五、组织建设： 打造韧性组织，穿越经济周期
那些成功穿越危机的卓越企业，有一个共同的特点，就是都进行了卓有成效的组织建设。它们往往坚持以人为本，重视团队建设，相信规律，愿意给组织以资源和空间，并且大都形成了独特的组织建设方法论。
比如，华为引入BLM模型, 从战略、执行、领导力、价值观等多个维度帮助公司上下统一认知与执行方式，促使管理层进行系统的思考、有效的资源调配，推动企业的持续增长。腾讯则用杨国安教授提出的“杨三角”理论持续打造自身的组织能力。
但是，那些在组织建设上出了问题的企业，借鉴这些企业的方法是否就能使问题迎刃而解呢？
答案是否定的。
大企业的方法论并不完全适用于中小企业。
大企业通常拥有庞大的组织结构、更多的资源和更丰富的经验，可以采用复杂、全面的方法论来管理和经营企业。
但是，中小企业却往往缺乏实施这种方法论的土壤与根基。中小企业需要的是更加简洁、灵活和实用的方法论，以更好地适应快速变化的市场和竞争环境。
非常6+1体系通过战略、流程、组织架构、人才能力、绩效激励、文化领导力6个常规模块以及数字化这个特殊模块，对组织进行系统性的规划与建设，从局部到整体，从单点发力到系统协同，充分激发并发挥组织中每个个体的潜能，使组织上下为了实现共同目标高效协同，形成强悍的战斗力。
每一次经济下行都会有很多企业陷入经营的困境甚至接连倒下，但充满韧性的企业却能一次次穿越危机，挑战与打击只会让它们变得更加强大。我们希望建设的，正是这样的韧性组织。
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