定位论丛

不确定时代,企业如何抓住确定性增长?

时间:2024-06-06 04:58:53 | 作者:陈国环 苗朝辉 | 来源:笔记侠 | 阅读数:111
摘要:每一次经济下行都会有很多企业陷入经营的困境甚至接连倒下,但充满韧性的企业却能一次次穿越危机,挑战与打击只会让它们变得更加强大。

增长是一家企业生存与发展的根基,是企业永恒的主题。


然而,增长失速却又是当下企业面临的最棘手、最紧迫的难题之一,不仅对初创企业来说如此,对任何规模、任何行业的企业来说都是如此。尤其是在当下这个不确定性倍增的时代,企业增长越来越艰难。


在这个时代,思想活跃、充满个性、追求自我价值的90后、00后新一代的崛起,使人才的跨行业流动越来越频繁;数字化技术的深入发展,使信息传播效率大幅度提升、使市场配置资源的效率日益提高;智能化浪潮的到来,又打破了行业壁垒,使行业之间的边界越来越模糊,使跨领域的竞争成为一种常态。


当时代变得如此复杂多变,没有一种商业模式是永远有效的,没有一种竞争力能长久发挥作用……而未来,这种不确定性还会继续加剧。


过去,企业在制定竞争战略时需要对竞争对手进行深入研究,然而,今天的企业连谁是自己的竞争者都已经无法分清了,因为谁都有可能成为企业乃至整个行业的颠覆者。


那么,企业该如何做增长呢?



一、企业增长是系统工程


企业的可持续增长不仅是一个美好的愿景,更是一个系统工程,然而,很多管理者在经营的过程中,只考虑到了某个点或者某几个点,缺乏系统性思维模式,导致企业未能形成真正的增长系统,逐渐失去了增长的动力。


多年来,我们看到很多优秀的企业因为这个原因而陷入发展瓶颈,甚为惋惜。


而增长四极模型先以“战略三步曲”定战略,引导企业做出正确的战略选择与决策,然后通过“商业化路径”模块帮助企业设计高效可行的商业化路径,支撑战略目标的达成。


在战略执行的过程中,通过“运营创新”为企业匹配了更有利于发展的运营模型,以达到极致的资金使用率。而“组织建设”模块则引导企业利用“非常6+1”体系做好组织设计,从而最大化地提高组织效率。


四大能力模块环环相扣,形成闭环,在战略落地的过程中有章法、有路径地推进,企业由此获得确定性之锚,无论外部环境如何变化,都能保持高速发展,甚至不断开辟第二生命曲线,源源不断地获得发展动力。


二、战略三部曲:出局看局,入局布局


伟大的成功都源于好战略。


这是因为:


拥有好战略的企业才懂得什么该做、什么不该做,懂得如何建立自己的核心竞争力,在市场的大浪淘沙中存活下来;


拥有好战略的企业才能在市场上找到自己的位置,用品牌、用高质量的产品占据消费者心智,在行业中获得竞争优势;


拥有好战略的企业才能不断地对前进方向进行前瞻性思考,从而将危机消弭于无形,恰到好处地把握住市场机遇,让企业始终走在最前列。


而战略三部曲通过选择、聚焦、击穿三个步骤,帮助企业有效地制定和执行战略,使企业走上倍速增长之路。


第一步:选择


所谓百动不如一静,一静不如一思。


在做企业的战略选择时,从局外看局,以局外人的眼光去审视,能更加清楚事情的全貌,也更容易把问题看透。


要做到“出局看局”,就要把握以终为始的战略思考逻辑。如果我们能站在产业终局的角度回过头来看企业现在的发展,问题就会一下子变得很清晰。


怎么看终局


一看行业趋势:这个行业属于朝阳行业还是夕阳行业?这个行业的现状和未来增长预期如何?这个行业变化背后的底层逻辑是什么?


二看市场增速:市场每年的增速大小如何?市场增速的趋势变化如何?市场增长的时间期限多长?


看市场容量:市场预期测算需求总量如何?需求总量测算营收预期几何?营收预期测算企业价值多大?


第二步:聚焦


聚焦基于一个前提:对任何一个企业而言,无论是人力、物力还是财力都不可能是无穷无尽的,资源总是有限的。


要用有限的资源创造最大的价值,就要将其集中起来使用,把全部资源集中到一个关键点上,去寻求突破,这样才能使企业形成真正意义的竞争优势。


怎么找到这个关键点?


一是抓关键客户:想清楚你的关键客户是谁?他们有何共通的一般特征?从哪里可以很快找到他们?


二抓关键痛点:关键客户的关键痛点在哪里?关键痛点的重要程度怎么样?产品如何快速占领客户心智?


三抓关键细节:关键痛点的关键细节在哪里?关键细节与其他细节的关系如何?做好关键细节是否能带来高增长?


简单来说,战略就是找到那个能让你花最少的钱把公司做成的东西。


第三步:击穿


聚焦之后,就要把局做起来,把所有资源投入进去,也就是局中成局。


击穿先要找到支点,使战略发挥四两拨千斤的作用。


管理者需要思考:如何发挥企业的优势?如何提升资金的使用效率?以这两个问题作为出发点,才能通过思考找到建立支点的抓手,确保战略支点为企业发展提供足够的支撑。


有了支点后,管理者需要通过调组织集中优势兵力到企业的关键业务上,再通过调资金驱动关键业务高速增长,由此找到撬动企业成长的杠杆,从而搅动资源,引领企业走上倍速增长之路。


三、商业化路径:

资金效率决定企业生死


战略目标的实现需要企业构建一条合理而高效的商业化路径,而好的商业化路径应该是基于企业独特的优势和资源,在满足客户需求的同时为企业实现盈利的策略体系。


商业化路径必须以资金效率的最大化为导向,因为资金效率对于企业至关重要,甚至能决定企业生死。


我对资金效率最大化的追求,是在阿里巴巴时期形成的。


当时,卫哲教给我一个理念,他说:“陈国环,你一定要学会没钱也能把事情完成。”我一直把这句话记在心里,后来我成了阿里巴巴的“省长”,在所有“省长”里,我是预算用的最少的。我用30%的预算就能完成每年的销售指标,并且业绩增长率排名不是第一就是第二。


而很多创业企业为什么会死?一个很大的原因是它们的资金效率太低。


有些企业经过好几轮融资,圈到了很多钱,但还是难以逃脱倒闭的命运,原因在于它们用一亿元钱的投入只创造了一百万元的产出。而那些成功的企业,却能把一百万元钱花出一亿元的价值。


这就是资金效率的不同导致企业命运的不同。


对商业化路径的探索,可以使用《增长四极》一书中的“上帝的礼物”模型,通过击穿原点、整合产业链上游、整合产业链下游、聚合竞争方、与互补方共赢五条路径,找到让企业更快发展的方式。


四、运营创新:

洞见未来,不断进化


运营是通过调配资源,提高资金的使用效率,从而支撑组织达成自己的战略目标。


好的运营应该是系统化、全局性的运营。它是很多因素的组合,包括财务、技术、产品、营销、人力资源、组织管理等,各个因素杂糅在一起,形成了一个完整的系统,进行有效的协作,产生最高的效能。


但是,在经营企业时,只做好运营是远远不够的,还要及时创新、及时调整,这关系到企业的成败。


在中国,死于运营的企业中,九成是由于运营错配和同质化的运营竞争,根本原因是缺乏运营创新导致的。


在赶集网做COO的时候,我发现运营模式不对,就放弃了直营体系,走第三方模型,这就是运营创新。


运营创新能让你的资金创造最大的效率,如果你的企业赚的钱不多,但花一分钱得到的收益相当于人家花十分钱得到的收益,你胜出的概率仍然很大。


这就要求企业遵循用户导向、以终为始、看业务属性和标准化程度、做好竞争态势分析4项原则,从差异化竞争的角度进行运营创新,从而找到战胜竞争对手的方法,并且真正为用户、为社会长期创造价值,而不是阵亡在黎明前的黑暗里。


同时,企业还要根据自己的实际情况确定合适的运营模型,是选择能打造高效铁军的直营模型,还是以协同与合作实现共赢的渠道模型?又抑或是适应用户、成本和竞争变化而迭代出来的星球引力模型与混沌模型?


答案并不是唯一的,做出何种选择,取决于运营模型与公司的战略是否匹配,更取决于管理者是否具有洞见未来的前瞻性眼光。


五、组织建设:

打造韧性组织,穿越经济周期


那些成功穿越危机的卓越企业,有一个共同的特点,就是都进行了卓有成效的组织建设。它们往往坚持以人为本,重视团队建设,相信规律,愿意给组织以资源和空间,并且大都形成了独特的组织建设方法论。


比如,华为引入BLM模型, 从战略、执行、领导力、价值观等多个维度帮助公司上下统一认知与执行方式,促使管理层进行系统的思考、有效的资源调配,推动企业的持续增长。腾讯则用杨国安教授提出的“杨三角”理论持续打造自身的组织能力。


但是,那些在组织建设上出了问题的企业,借鉴这些企业的方法是否就能使问题迎刃而解呢?


答案是否定的。


大企业的方法论并不完全适用于中小企业。


大企业通常拥有庞大的组织结构、更多的资源和更丰富的经验,可以采用复杂、全面的方法论来管理和经营企业。

但是,中小企业却往往缺乏实施这种方法论的土壤与根基。中小企业需要的是更加简洁、灵活和实用的方法论,以更好地适应快速变化的市场和竞争环境。


非常6+1体系通过战略、流程、组织架构、人才能力、绩效激励、文化领导力6个常规模块以及数字化这个特殊模块,对组织进行系统性的规划与建设,从局部到整体,从单点发力到系统协同,充分激发并发挥组织中每个个体的潜能,使组织上下为了实现共同目标高效协同,形成强悍的战斗力。


每一次经济下行都会有很多企业陷入经营的困境甚至接连倒下,但充满韧性的企业却能一次次穿越危机,挑战与打击只会让它们变得更加强大。我们希望建设的,正是这样的韧性组织。