“土生土长”的长城汽车

2013年5月31日，长城汽车科技节。大屏幕上的宣传片无论音乐还是画面，均尽显时尚气息，透着国际范儿。坐在台下的董事长魏建军，则被媒体的各种“长枪短炮”和镁光灯包围。恍惚间几乎让人忘记这是在河北保定。

其实很难说清从什么时间起，这个先天带有乡土气的自主汽车品牌，开始成为公众关注的焦点。尽管其早在1990年代便已掀起过中国皮卡热潮，但其5年来以SUV哈弗迅速上位，以及逆市获得的丰厚收益和股市掌声，仍大大突破了人们对自主汽车企业的想象。

就是这个操着保定口音的河北人，带领土生土长的长城汽车一路绝尘，销售和利润持续双增长。2012年，利润超过了另几家自主品牌车企之和。2013年一季度后劲不减，其净利润同比增长竟达73.39%。而其H股股价5年里，更是上翻了70倍!

魏建军的神情中透着自豪的劲头，但他并不想多提这些。低调做人、高调做事是长城汽车一贯的风格。

但这无法阻止大家对这个神奇企业的探究：

这个一度默默无闻的企业是怎样找到自己的瞄准点的?其稳中求胜的关键点是什么?它在技术与营销之间如何匹配互推?强大的执行力又是如何练就的?

艳羡的同时总不免伴随着争议。有人说，长城汽车最能体现企业本真的精神面貌，即按照常识和朴素的商业逻辑经营企业，也有人因为它极其严苛的军事化管理，而说它仍是中国草莽级原生态企业的代表。

但无论哪一点，都令其成为不可多得的管理研究样本。从某种意义上说，长城汽车代表着中国企业在成长之路上的探索，其经验也好，挑战也罢，均能为不少中国企业贡献教科书级的素材。

现在，首先要回答的是，长城汽车因何而造就?

长城聚焦惟其难，才精彩

一家中国企业的成长壮大，与一个全球著名的理论相映生辉。但理论与实践究竟有多远?融合起来有多难?

2008-2013年的5年期间，与其他很多行业一样，中国汽车行业尤其是多数自主汽车品牌出现了严重的利润下滑。而长城汽车，却在这5年期间逆市上扬，其股价在5年茫茫熊市中涨幅超过70倍!

说起5年大逆转的奥秘，无论是长城汽车企业内部还是外界专家，都认为践行定位聚焦战略功不可没。对于由“定位之父”、美国著名营销专家艾•里斯创造的这一理论，中国企业界并不陌生。只是将这一西方聚焦理论纯熟运用的，却凤毛麟角。长城汽车正是其中一个抢眼的典型。

急扭方向盘

定位理论与长城汽车的正式绑定始于2008年。负责定位理论在中国落地的里斯伙伴咨询公司总经理张云，向《中外管理》介绍：早在2002年，长城汽车总裁王凤英已开始关注定位理论。因为长城高层发现，定位理论的精髓思想，与其此前发展的成功经验非常一致，即在企业小的时候，去找一个足够小且有发展空间的市场，迅速做大——1990年代，长城汽车就曾锁定皮卡，并在这个领域做到世界最大(当时占全世界40%的市场份额)。

不过，到2008年前后，长城汽车遭遇了发展瓶颈。其业绩整体下滑40%以上，而此时国内自主品牌奇瑞、比亚迪等都处于业绩高速上扬状态。

不仅如此，2008年长城汽车的总销量仅为13万辆，却有包括SUV、皮卡、轿车等在内的8个品类，平均一个品类的销量仅有一万多辆。2007年上市的轿车精灵月销量更仅有200辆，而当时比亚迪F3一款车销量就有14万辆之多。按张云的话说，当时的长城汽车如一棵长不大的灌木，全是分叉，没有主干，急需“计划生育”。

说起来容易，下决心难。当时张云团队倾注了大量精力，从全球汽车市场入手，为长城汽车提出了清晰的战略建议：打造一个全球顶尖的经济型SUV品牌。在里斯中国公司看来，这一定位是中国汽车业成为世界级品牌的唯一机会点。

这意味着，当时长城汽车确定的优先业务级要倒过来，从轿车、SUV和皮卡，变成SUV、皮卡和轿车。而那时，长城汽车董事长魏建军正一门心思发展轿车，为此准备了100亿元人民币，一期已经投入了30亿元建立了轿车产业基地。

如此重大的战略转型，决策之难可以想象。据内部人士称，当时魏建军沉吟了许久：“理儿是这个理儿，(但)决定起来很难。”毕竟，正打算踩油门的他如果突然刹车，要承受很多压力和疑虑。“不过，他内心里是接受的。”张云回忆说。

2008年起，长城汽车宣布改变其原有“长城造、中国车”的品牌定位，推出“专注、专业、专家”的聚焦理念。这也是全球汽车企业中，第一家以车型建立专家品牌的汽车企业。在这个战略的指引下，长城汽车迅速把下游卖得很糟糕的轿车产品改造成小的SUV，市场销量相当喜人。与此形成鲜明对比的是，2009年中国汽车业经历了一轮大幅扩张期，吉利、奇瑞等纷纷推出多品牌战略。奇瑞高层当时曾说了一句业界有名的话：多生孩子好打架。

孰对孰错，市场说话!从2008年起，沿着定位聚焦理论不断前行的长城汽车，销售与利润双双芝麻开花节节高。这一战略也直接决定了长城汽车在中国自主品牌中的座次。到2011年，长城汽车实现34亿元净利润，是比亚迪、吉利、奇瑞、江淮四家企业的利润总和。

“当整体品牌还没有全球影响力的时候，盲目推进多品牌战略，实际上是分散了有限的资源。这时候多生孩子，意味着每个孩子都长不大，而且孩子内部还形成了竞争，相互打架。”张云评价说。到2012年，奇瑞、吉利等自主车企也开始反省，精简繁杂的多品牌战略。例如：吉利宣布旗下帝豪、全球鹰、英伦今后将不再是独立品牌，而只是吉利品牌下的车型标识。

高端品牌冲动

就在“多品牌”战略已被打上失败标签之际，长城却又于2013年3月宣布：SUV品牌“哈弗”正式独立，给多品牌战略以新脚注。

此时，哈弗市场保有量已突破100万辆大关，销售网络遍布全球100多个国家和地区。在长城人看来，经过2008-2013年5年时间的酝酿，长城汽车具备了推进多品牌战略的条件。哈弗品牌的独立，标志着长城汽车正式进入哈弗与长城的双品牌时代。由此哈弗也成为继吉普、路虎之后的全球第三个SUV专业品牌。按长城汽车内部的解读，未来将把哈弗打造成长城汽车旗下首个高端品牌，哈弗H8售价将为18万-25万元人民币。

“哈弗独立是我们提出的。长城汽车高层也十分认可。这是长城汽车多年坚持品类聚焦理论结出的硕果。”张云说。车企都在生产SUV，但只有长城汽车能将其独立出来，成为专业SUV品牌。这是因为通过品类聚焦战略，长城汽车已经系统整合了内部资源，真正建立起前瞻性的竞争优势，这是对手无法复制的。2013年4月17日，包括H2、H5、H6、H7、H8的哈弗系列在上海车展整体亮相，令业界为之一震。展出第二天，长城汽车股价又经历一轮大涨。很多现场考察的投资公司人士也纷纷表示看好哈弗的未来。

“对聚焦要有宗教般的信仰。”魏建军如是说。聚焦，才能保持企业相对平稳的发展速度。实际上，聚焦是企业家的抉择。但是，企业家精神的特质是“创新+冒险”。所以企业聚焦战略，一定是与企业家的投资冲动在相伴中平衡推进的。张云对《中外管理》说，他曾经花了整整一年时间，就是“摁着”长城汽车高层的扩张冲动。这不禁让人想起西方的建筑总是高耸如云，而中国的宫殿却总热衷占地千顷。

因此可以说，在某些重大决策上，定位专家与中国企业家的看法在“生理上”就注定有所不同。比如哈弗要走高端SUV路线，在张云看来，就如同2007年长城汽车开始做轿车时一样，是需要及时矫正的错误。

“进入高端汽车市场是个梦想，也是个误区，以为高端等于品牌。实际大众有大众的品牌，高端有高端的品牌。”张云说。比如，在汽车领域劳斯莱斯很高端，实际上并不赚钱。奔驰收购了某大众汽车品牌，最终不得不再次出售出去，因为发现其可能改变消费者对它的认知和自己的发展轨迹。

“因此，在我看来，高端市场并非长城汽车的主流。”张云一再强调。长城的核心，应该定位于做全球经济型的SUV的领导者。因为中级SUV被日本Jeep占据，高档SUV为德国路虎引领，恰恰经济型SUV缺乏一个专业品牌，有巨大发展空间，长城不可错失良机。

当然，张云同时认为，长城若要走高端品牌路线，也可通过收购方式来实现。其实，长城汽车也曾谈过并购德国路虎，但最终未成功。

放下所有荣耀

如前分析不难想象，在里斯中国与长城汽车合作的5年中，观点不同是常有的。有一次，对于魏建军提出的一个发展方向，双方争论得特别激烈。会后，张云对魏建军说：“我知道您不认可，但是作为长城汽车的战略咨询顾问，我们有义务把第三方的客观建议提出来。”魏建军听完以后，思索良久，最后那一计划暂停了。

正是因为长城汽车从上到下都有非常强的自省能力，因此在品类聚焦战略推进期间，虽经历了不少挣扎，但仍坚持贯彻下来了。这让里斯中国很是看好长城汽车的未来，目前双方已经讨论了未来10年的合作框架。张云期望这家由皮卡这个细分市场起家的企业，能够成为中国企业新的标杆和世界级的品牌。这无疑将会给更多的中国企业带来启示。

汽车本就是舶来品，中国车企要想真正建立品牌，就必须在国际市场产生足够影响力，这样中国的消费者才能对其有足够的信心。早在2007年前后，长城汽车就已销往近100个国家。从2008年起，里斯中国帮长城汽车规划了整体的海外经营品牌战略。其中长城三次出征达喀尔拉力赛(国际顶尖的三大汽车大赛之一)，并在2012年获得第六名，也是国际创牌战的内容之一。2012年张云带领团队考察了长城汽车的俄罗斯市场：“(在俄罗斯)目前哈弗SUV销量居第二位，仅次于日产。在解决产能不足之后，很有希望在短时间内成为第一。”

但是，挑战也正在于此。经验告诉我们，当企业处于危机时，领导者较容易作出取舍，而当企业日益风光，能否保持理智则成为考验。长城汽车真能将定位理论一以贯之地推行下去，笑傲国际市场吗?

就在哈弗品牌独立当天，张云曾向魏建军“开炮”：“我最大的担心，就是骄傲。”后者一如既往沉稳作答：“不用担心，我会放下所有荣耀。”

长城汽车营销就要“狠”一点

长城汽车力图为客户制造惊喜，而其实现方式，是对经销商的严密管理。

“不是说做长城汽车感到自豪，而是做自主品牌觉得挺骄傲的。它让我们看到自主品牌崛起的一天，看到了自主品牌的希望。”赵保中对《中外管理》说。

今年50岁的赵保中，是长城汽车北京泊士联汽车销售中心总经理。与长城汽车合作达11年之久，其下辖的四家4S店目前占据了长城汽车在北京70%的销量，是长城汽车在北京最大的经销商。他计划每年都发展新店，眼下，正酝酿着位于廊坊的新店签约。

2013年5月的一天，《中外管理》一行来到位于北京朝阳区东南城乡结合部的窦各庄长城4S店，也就是赵保中的第四家店。整洁明亮的大厅内，首先映入眼帘的是长城汽车最热销的车型哈弗H6。店内陈列井然有序，这都是按长城汽车2012年8月起全面实施的营销变革“决胜终端”的统一要求布置的。该变革连续实行三季，每季周期为100天。期间对与客户息息相关的十个关键时刻进行改进，直至售后达到消费者彻底满意为止。

“这次营销变革，虽然在硬件和软件上都投入不小，但带来的效益也很明显：客户满意度明显提升了，而哈弗H6在从未降价的情况下，甚至一直都没有现货，淡季也要一个月以后提货，赶上过年旺季更要等三个月之久。”赵保中也因此成了“红人”，急于提车的人时常会找他“托关系”，这样的电话几乎每天他都能接到。

最新数据显示，2013年1-5月长城汽车全球累计销量达31万辆，净利润更是非常可观。在当前经济增长放缓，其他同行销售下滑的情况下，长城汽车是如何创造销售奇迹的?

“长城汽车的营销归结起来，就是让产品说话，让服务说话。”有着20多年营销经验的长城汽车总裁王凤英对《中外管理》如此阐释其营销理念。

在技术痴迷者魏建军的带领下，长城汽车一向奉行“过度投入”的研发战略，即在研发设施硬件上一定做到“人无我有，人有我强”。尤其是哈弗，在研发标准上从最早就追欧盟，确保从开发条件上与世界同步，且有意识对标国外研发潮流。尽管研发费占销售额比例为3%，看上去并不高，但规模总额却相当可观：自2007年来，长城在产品和技术研发上累计投入了40多亿元，到2015年计划投入近百亿元。充足的资金投入，使长城汽车的产品质量颇硬。用赵保中的话说，“别的汽车售后保2年6万公里，长城汽车就敢保5年15万公里”，透露出对产品质量的十足信心。

而与此相匹配的，在终端服务模式和理念上，长城也常常走在前面。当大多数企业仍在努力“让客户满意”时，长城的目标则是要“让客户惊喜”。

作为连接长城汽车与消费者之间不可绕过的一环，经销商显然扮演着“制造惊喜”的重要角色。因此，长城汽车在经销商管理上也下足了工夫。

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经销商的胡萝卜

赵保中是长城汽车全国1500多名经销商、服务商中的一员。他最早做的是北京汽车销售，从2002年起转做长城汽车销售，现在俨然已将长城汽车视为成就自己事业的依托。在他看来，王凤英堪称“营销奇才”。实际上，正是这位雷厉风行的女将，主导了长城多次营销变革。

多年前，为便于管理各地业务，业界采用的通用方式是在全国各省建立子公司，由子公司对接经销商。但王凤英反其道而行之，她直接瞄准经销商，对他们进行统一管理。“经销商就像奔跑的马，充满自主创新的热情!这种热情丝毫不比子公司的业务员弱。”王凤英对《中外管理》回忆说。所以，长城汽车奉行的策略是：只要马儿跑起来，跑得好，就能获得更多的政策支持，更多的奖励。如此一来，经销商便得到更大的权力，施展拳脚的机会也会更多，形成良性循环。

这种模式，在当时的汽车行业中堪称独创。

那时，汽车行业大多数由经销商把汽车卖出去以后，再把货款返还给汽车企业。但这一模式也凸显了不少弊端。例如，经销商拖欠款比较严重，很多汽车制造商为呆坏账烦恼不已。

王凤英的着力点已不是如何“及时回款”，而是直接思考：怎样才能实现经销商“现款订货”呢?

她给出的答案是提高经销商的返利。如此一来，尽管经销商需要提前垫付车款，但在丰厚利润刺激之下，更愿意投入，销售干劲也更足。而卖出去的车多了，获得的返利就更高，形成良性循环。长城汽车呢，尽管看上去因提高了给经销商的返利而增加了成本，但实际上，由于销售总量提升，以及杜绝了拖欠款和呆坏账，整体效益反而提高了。

此外，长城还进一步提出了“品牌专营商”的概念，鼓励经销商只卖长城汽车，从而与经销商形成更强的相互依存关系。赵保中就不止一次地感慨说，自己是长城汽车大家庭的一份子。经销商依赖长城，长城也不会轻易淘汰经销商，二者利益攸关。随着长城的发展，大量优秀的长城汽车专营商脱颖而出，他们比多品牌经营的经销商收入更多，从而变得更大更强。同时长城也赋予他们诸多优先权，比如优先扩展区域范围、增加店面等。

在奖励政策上，长城汽车保持着一贯的气魄：销售返点一定当月月底就兑现，而且绝不用汽车来抵，直接补到车款里，或者在热销车的配额方面给予倾斜——这也是其区别于其他汽车企业的重大特色，这一点让赵保中相当满意。

“决胜终端”让客户更满意

销售不愁，但长城汽车在营销上并未熄火，反而出手更狠。在自2012年8月起启动的新一轮“决胜终端”营销变革中，长城汽车更进一步，从客户理念、营销模式、合作模式三个方向展开变革。比如，通过销售现场5S点检、售后现场6S点检等措施，以顾客感知为导向进行重点区域的提升整改，使终端店面环境更加干净整洁、温馨舒适。

尤其值得一提的是，这次变革中，长城汽车从部门制改为中心制，分成公关管理中心、物流管理中心、售后服务中心、产品规划中心等十几个中心，中心负责人直接向总裁王凤英汇报工作。减少了一个管理层次，决策流程相对简化。同时各中心对终端进行垂直管理，撤回了驻扎在经销商那里的市场管理人员，以减少沟通环节。此外，长城还专门建立了“终端客户关系部”，通过调查与回访倾听客户心声，查找服务弱项，为经销商的服务改善提供信息，同时通过分析市场变化，制订合理的需求计划，保障终端合理库存，最大限度满足客户需求。

此外，长城汽车在此次变革中还针对经销商设立了系列平等、透明的单项考核政策，围绕整车销售、售后服务、配件经营、渠道支持四大环节设立基础政策，同时增加了1+1领先奖励、三包、决胜终端标杆奖励等激励政策，并针对核心经销商开辟了独家代理、品牌专营的战略合作空间。相比以往笼统的以销售量和客户满意度为考核指标，完善和细化了许多。

“决胜终端，无论从硬件还是软件上都对经销商提出了更高的要求，店内装饰和陈列布置，工服、流程、话术等，全部统一培训，以实现标准化。”赵保中说。连他自己也要参加培训和考试。

魏建军说，“经销商作为企业的窗口，代表的是长城品牌，如果哪个4S店服务不好，对不起消费者，长城就让它关门。绝对不手软。一定要真正把服务做上去。”

飞来的大棒

与变革考核激励相伴的，必然是严厉的奖惩。与对内部员工管理一样，长城汽车对经销商的管理同样不留情面，奖罚分明。

就在这次营销变革中，长城汽车对经销商管理再进一级：把之前派出的区域市场人员全部撤回公司，对经销商改用摄像监控、飞检(突击检查)的方式进行管理。在长城的大监控室中，汇集了全国各地经销商店内的全面立体实时图像，可以任意选择观察哪家，以及观测不同的内容。

“比如，这次可能看他十个销售的关键时刻或服务的关键时刻，是不是按照长城的要求在执行;下次可能检查他的出库速度、交付效率、倾听客户的反馈等。”王凤英说。

更令芸芸经销商害怕的，则是飞检。长城会选择一位自己的真实客户，经过事先安排出现在某个4S店里。与其他客户一样，他也许是去购车，或者进行车辆维修、保养等。但不一样的是，他会悄悄对经历的整个过程全程录像，录像素材提交给长城汽车后，该客户会得到相应奖励。

飞检形式多样，检查的目标岗位不一样，且有第三方机构参与保证其权威性。飞检内容也随时发生变化，飞检团队中会有行业专家进行飞检内容的设置。这一次飞检访问专营店的经理和站长，那么下一次就可能是业务人员和老板。最让经销商提心吊胆的，是飞检时间的不确定性。换言之，经销商每天都有可能面临突击检查，这产生了足够的威慑力。

如果经销商被发现不诚信，比如使用假冒的替代品配件，将会遭受严厉的罚款，且全体系通报。当然，越是严厉，越是要严谨地讲流程、讲制度，长城会对经销商进行量化打分。因此，经销商不诚信的次数不同，遭受处罚的严厉程度也不同。

“这种监控和检查，是为了让经销商时刻保持危机感。”王凤英说。

然而，对于优秀的经销商来说，不但不畏惧这种突然袭击，反而还抱着欢迎的心态。因为如果经销商经多次飞检被评为优秀，会得到一份额外的大奖——“标杆示范店”的荣誉称号。这份精神奖励，同时会为经销商带来更多的利润返点。

一杯水，就是一个制度

在不少自主品牌车企里，贪腐几乎是公开的秘密。某位企业高层甚至曾说：要做事情，某些东西是免不了的，换谁都会一样。但据说合作伙伴去长城汽车，不用准备什么公关费用，就是请长城人出来吃顿饭，难度都很大。在汽车领域，长城汽车的反腐是出了名的，而这种廉洁制度，恰恰是最受合作伙伴欢迎的。

长城的廉洁制度里明确规定：无论是谁到经销商或供应商那里，绝不允许收回扣、礼品、被请客，就连一杯水都不能喝。“一杯水，就是一个制度。就是要让大家内心绷着这根弦。”王凤英说。

“跟长城的人打交道，感觉非常简单、实在，沟通也很顺畅，他们跟我们任何经销商都没有吃喝、索要回扣，拉拢关系之类的事情。这让大家可以在一个起跑线上公平竞争，谁卖得好，谁就能得到更多的好政策。”赵保中对此由衷感慨。

他甚至毫不夸张地表示，长城汽车让自己对如何做人有了很多感触。长期受长城企业文化的影响，赵保中也越来越像个长城人，低调、自律、反求诸己，并同时有着极强的危机意识。

“以现在长城汽车的发展速度，我若原地不动，就是在后退，所以必须要跟上它的步伐。”赵保中一再表示。

长城汽车的左脑与右脑

如同张瑞敏与杨绵绵，乔布斯与库克，黄金互补式的高层搭档，对企业随时自我修正、保持平衡，至关重要。

董事长魏建军沉稳内敛，但掩饰不住魄力与豪气;总裁王凤英大气温婉，始终面带微笑。正是这对被称做“男主内女主外”的20多年老搭档，创造了中国汽车企业最高管理层合作时间的最长记录。当然，最重要的是，他们驾驶的这辆车，磨合良好，日益爆发出更大的潜力。

外界都说，魏建军是长城汽车的灵魂、DNA。这位长城汽车的掌舵者，与很多营销导向或社交导向的中国老板很不同，他主抓甚至痴迷研发与技术，并为长城汽车抓住了多次难得的发展机遇——无论是从改装厂转型做汽车，还是选择进军皮卡这个“小众”市场。而主管营销和市场的王凤英，在市场营销和经销商管理制度上的变革，每每令业界为之一震。

王凤英将他们二人的思维方式比喻为左脑和右脑：魏更像左脑，理性务实;王则如右脑，感性直接。“从管理层的构成来讲，两者是一对黄金组合，使得企业经营非常平衡，不至于在一条路上走得太偏，随时可以修正。”里斯伙伴中国总经理张云对《中外管理》评价说。

那么，他们对长城汽车的战略、产能、人才以及未来，是如何看待的呢?

保守与激进共舞

记者：与其他的自主汽车品牌企业相比，长城汽车在自主研发上的最大特色是什么?

魏建军：一些中国企业花大笔资金进行海外并购，但结果往往是只购买了产权，核心技术人家不会卖给你。而没有技术，就永远没有话语权。长城的自主研发还是立足于自身，既有知识，又有产权。这并非一蹴而就，而是通过多年的沉淀，积累经验也积累教训，并把这些总结的实效模式应用到未来的开发当中去。

长城对研发人才立足本地化，进行长期培养。因为汽车产业不能靠个人英雄主义，它规模太大，必须采用团队合作的模式。另外，长城汽车也在全球招纳了大量人才，我们称其为导师型人才——一个人就能带领一个专业，把他的知识、技能和管理经验都融入长城汽车的研发团队。现在长城汽车的技术人员有近7000人，未来几年要超过1万人。我们正在建设一个硬件设备国际一流的新技术中心，“十一五”期间投入了30亿元人民币，“十二五”期间计划投资50亿元。我相信，在一个小城市也能在技术人才、科技方面做到世界领先，因为世界多个著名的汽车企业，都是来源于农村和小城市。

现在我们研发费用投入占销售额的比例是近3%，看上去并不大。但其实，研发费不是越高越好，而是要讲“研发费的有效性”。苹果的研发费就不高，研发费占比很大的企业反倒都不是太好的企业。

记者：听说您经常去日本和德国考察，这对长城汽车的技术研发有哪些推动?您对标的企业是哪一家?为什么要向它学习?

魏建军：出去考察大部分是与零部件公司交流。通过跟供应商的合作、交流，确实带来了对市场、技术的认识和经验。我认为，合资企业给中国带来的最大贡献，是更多的零部件在中国本土研发和生产。

每个企业都有自己某一项的优势。对标是为了创立而非模仿，我们采用的是比较广泛的对标，吸取所有对标行业的特点。通过定标，重新创标。

记者：有评论称，长城汽车是中国汽车业的“黄埔军校”。长城对人才流失的态度是怎样的?

魏建军：关于“黄埔军校”的问题，实际上我确实没感受出来。如果是，也是我们对中国汽车产业作了一些贡献，培养出来的人才能为咱们自主品牌服务，这是件好事。

长城人无论是技术人员还是营销人员，压力都比较大。一些人跳槽到其他车企之后确实收入提高了，但他们的技能、素养并没有提升。一些员工离职时要求涨工资、提待遇，我是不会答应的。我们追求产品质量，不是靠个人，而是靠组织。合适的流动我还是鼓励的。你只要是不把长城的文化挖走，谁走都无所谓。

记者：长城汽车未来三五年有什么打算?

魏建军：未来的打算还是坚持以技术为核心，打造高品质的产品，给顾客带来惊喜，应对与外资的竞争。汽车不是蒙人的。核心在于是不是自己掌握技术。我一直的梦想是：在一线市场，与外资直接竞争。

战略与战术相匹配

记者：魏董事长对汽车技术十分痴迷和精通。作为多年搭档，在您看来，这样的技术领军人物对企业带来了哪些影响?

王凤英：与大多数中国企业一样，长城汽车也是老板文化。长城汽车对企业文化的建设，不是采用潜移默化的方式，而是公开倡导，比如倡导创业创新精神，狼兔文化(像狼一样有团队精神、百折不挠，像兔子一样拼命奔跑)，讲的是要敬业、拼搏甚至拼命。作为一个自主品牌，没有合资的资源，也没有政府的背景可以依靠，一切都靠拼。

魏总一直鼓励大家尝试用新的方法走新的路子，包括研发也一样，允许走错，但必须创新。长城文化有一点特别明显，就是不满足于现状。同一件事情，这个月与上个月用的方法未必一样，我们一直用审视的态度看待老方法，久而久之就形成了文化。

记者：听说您和魏总也经常争论，通常因何争论?当双方意见不统一时，通常采取什么方式处理?是谁改变谁多一些?

王凤英：在决策过程中，大家站的角度不同，观点不同，就会有争论。比如对车型的LOGO，做什么产品，先开发哪款车等，每时每刻都会有不同的观点。最终决定时，有时是我说了算，有时是他说了算，我们经常互为改变。

魏总站在技术和研发的角度，而我会站在消费者的角度，二者有时的确不重合。就以2007年我们推出的第一款小轿车精灵为例，那是一款“质量过剩”的产品，漂移等高难度技术都能操作，但是消费者对这一价位小汽车的技术性通常并不会过多关注，而是对价格比较敏感，高一点儿人家也不买，结果导致销售失败。当然，魏总认为，技术也并非一定要迎合消费者需求，消费者的认知有局限性，技术要走在消费者前列，引领和带动消费趋势。我认为，这也非常有道理。

记者：在您任总裁的十多年里，体会最深，或者最难跨过的坎儿有哪些?

王凤英：每天都会遇到。我做企业最大的体会就是，不能走别人的路，要走适合自己的路。当很多企业忙着去建立合资企业的时候，长城汽车觉得自己没那个资源，一定要走自主品牌之路，研究自己的优势和劣势分别在哪里，并创建优势，规避风险。

而即使自主品牌之间，在战略以及市场竞争的领域上也各不相同，战略本身没有所谓的好坏、对错之分，成功与否要看战术是否与战略匹配，有没有竞争力。为了获得战略的成功，战术的创新反而变得更为关键。比如，长城汽车奉行定位聚焦，下一步仍然会在战术上更聚焦。比如，当很多人特别关注销量规模的时候，长城认为，规模并不能代表一个企业最终的经营质量。销量当然很重要，但盈利水平更重要，一定是一个平衡。

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长城汽车的“阿喀琉斯之踵”?

即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋。长城汽车今日成功的要素，足以支撑其更长远的发展吗?

与长城人接触多了，你能听到他们说的最多的一句话，就是“每天进步一点点”。十多年来，从不曾改变。

这让现任中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长的董扬十分感慨。董扬曾任职北京汽车集团总经理多年，去过许多车企调研。他深知业界的常态是：改变思路就要更换口号，领导变了也要换口号，于是公司里、工厂里满墙都是口号，领导语录比比皆是，却谁都不将其放在心上。

“从这(一差别)就可以看出，长城汽车是一家求真务实的企业。”董扬对《中外管理》表示。

的确，靠着朴素的商业逻辑，长城汽车从名不见经传的保定小厂，走到了世界皮卡销量第一、SUV前三甲的行列。但随着企业日益壮大，它会遭遇自己的“阿喀琉斯之踵”(喻为：即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋)吗?

每每缺货与步步赚钱之辩?

几乎不用动脑子，各界对长城汽车的疑问，首先就是产能不足问题。因为这不需要了解长城是一家怎样的企业，而是秃子头上的虱子，明摆着。如果说长城汽车非常关注客户满意，甚至制造惊喜，那又怎么会忽略让客户苦苦等待的焦灼呢?

但长城汽车董事长魏建军不为所动。他始终坚持的经营理念是：第一目标不是数量目标，而是在保证质量的前提下，所有新车必须赚钱。不是说今年销量60万辆，明年要卖到100万辆。他所追求的是扎扎实实发展，要求产品不出问题，同时每一步都要盈利。

董扬对此颇为赞同。“每一步都赚钱，是真正做企业的真谛。企业所做的事情都应该为获取利润服务，相较于其他国内企业，长城汽车在这一点上比较突出。”他说。

长城汽车的SUV哈弗系列红火已有时日。但无论在生产还是营销网络扩张方面，长城汽车依旧相当谨慎。直到今天，魏建军仍表示“长城很少探讨产能”。这也让经验丰富的经销商心里感到踏实。“有些同行企业盲目追求规模优势，赢得市场份额，但却忽略了新车投入市场后的反应是需要一段时间才能展现出来的。”长城汽车在北京最大的经销商赵保中说，“当消费者反馈回来一些不足时，负面的口碑其实已经形成了，此时想挽回往往为时已晚。经销商常常为这种浮躁付出代价。”在这一点上，他特别欣赏长城汽车的谨慎和直觉。

“令行禁止”对接“90后”之坎?

如果说，坚持盈利是长城汽车如今一骑绝尘的重要理念导引，那么强大的执行力就是其实现这一点不可忽视的助推力。而这在很大程度上是通过半军事化管理实现的。为此，长城汽车获得的评价褒贬不一。

“企业管理，严字当头肯定是精髓。马克思的书里说‘工人阶级之所以有觉悟，是来自于严格的训练和管理’。”董扬对此表示。许多长城汽车的工人，都来自周边县市的农村，受教育程度较低，要让他们成为职业化的工业企业员工，离不开严格的管理。

在董扬看来，这与人文关怀并不冲突。其实，长城不乏人文关怀的做法，比如内部购房补贴、内部购车优惠。但是企业要保证销量和利润翻番，保持快节奏和超强的执行力，没有铁腕式的作风，是难以保障其实现的。

但随着时代的发展，新生代员工进入职场，与这种严格的制度开始呈现出一些不适。

据《中外管理》了解，就在长城汽车新建的河北徐水分公司，已陆续有新入职的90后员工因为受不了压力而辞职。而与之并行的是，就在近日，长城汽车宣布即将启动历史上最大规模的员工招募，计划将在两三年内新招6.38万名员工。如此庞大的新生代队伍，无疑将与长城的半军事化管理制度发生撞击。

对于90后员工能否适应长城的管理制度，长城汽车总裁王凤英如此回应：“这个现象是不容忽视的。90后员工不愿意当操作工，我们应该改善和优化工作环境，改革工艺和工程，在制造技术上进行创新，并实现更多的自动化、现代化、数据化，以减少用人数量。”运用精益管理优化员工的工作方法，让员工工作起来更轻松，也许是一个办法。而这就意味着长城汽车现有的制度和文化将要进行与时俱进地调整和创新。

吸引和培养高端人才之囧?

其实，眼下长城汽车面临更大的挑战是，伴随产品开始向高端市场进发，长城汽车拿什么吸引与之匹配的高端人才?这些高素质的人才，能否适应为产业工人而生的长城管理制度?而他们是否原意“屈就”保定?

对此，长城汽车亦有所考虑。长城汽车提出，将在保定市打造更高端的生活圈和汽车产业新城，并将医院、学校和生活娱乐设施配套起来。南边是研发新城，北边则以制造为主。王凤英认为：当长城发展到足够壮大，(在保定)就会像美国的底特律一样形成一个产业集群。正是基于这种构想，长城才安心聚集在保定市周围，“不到北京、上海去投资。我们就在保定，把这个产业链打造得更加完善，更具规模。这同样是一种创新探索。”他们期待着，这种氛围将对吸引高端人才有所裨益。当然，长城汽车更大的底气来源于自己将提供各种创新的机会和平台。

另一个敏感话题是，长城汽车在接班人培养方面，似乎还没有看到明显的规划。毕竟魏建军还很年轻，这看起来还不是长城汽车当前的急需。如将眼光放宽会发现，接班梯队不清晰的现象，其实在不少中国民企都普遍存在。而培养接班人注定是一个长期工程，长城汽车能否为未来培养出一批能担大任的接班人团队，尚待观察。

进军高端市场之忧?

正如同长城汽车坚持的信条：“每天进步一点点。”魏建军身先垂范。每天上班，他首先反思自己的工作哪里做得不够好，该如何改进。这也是他向所有员工提倡的思维和工作方式。他在接受采访时表示，自己一直认为，长城汽车做得还不够好，还没有到跟外界去宣扬和分享成功经验的时候。

尽管长城汽车在技术上的确比较扎实，但客观来看，据全球性市场咨询公司J.D.Power统计，中国品牌轿车与合资品牌轿车在硬件性能上大概有五年左右的差距。比如：2010年自主品牌轿车的故障率，相当于2004年合资品牌轿车的故障率;而在技术积累方面，中国品牌与合资品牌更有10年以上的差距。可以说，当前长城汽车只是取得了阶段性的成功，距其“具有德国汽车的品质，韩国汽车的价格”，以“品质最好的中国汽车”享誉世界的长远目标，还有相当长的路要走。

与里斯中国负责人张云一样，董扬对长城汽车进军高端市场也表示担忧。

“长城的SUV做得很好，但现在所有的品牌都在做SUV。长城原来是在一个细分市场——低档SUV有明显优势，但现在哈弗已经与所有同行短兵相接，不能掉以轻心。”他说。