霍曼创始人刘坤|发现需求空缺，开创新品类

霍曼成立于2015年。当时宠物行业还是一个默默无闻的行业，为什么会选择这个行业创业呢？这里涉及三个故事。

初识宠物行业

在创立霍曼之前，我的上一份工作是在德国公司，德国的宠物狗和猫必须要经过考核拿到毕业证才可以去公共场合。

这点对我冲击比较大，因为当时中国养宠物的概念比较弱，大家养狗更多是为了看家护院，养猫是为了抓老鼠。

我的老板跟他太太通话，他的狗和小孩同时生病了，他在纠结，是先送他的狗，还是先送小孩。

我很震惊，在当时的中国，猫和狗在吃剩菜、剩饭，他们生病了主人可能都不会去理会。但是在发达国家，宠物跟家庭人员是同等的家庭地位。

于是我意识到，未来10-20年，宠物在中国的家庭地位也会有巨大的变迁，会逐渐接近发达国家。

种下创业的种子

第二个故事与生活爱好相关，生活当中我就是所谓的“猫狗双全”的成功人士，家里有猫、狗，也喜欢养一些植物在家里，同时，我还是徒步和越野爱好者。

显而易见，我这两个爱好充满了矛盾，一方面家里有很多动物、植物需要我照看，另一方面，我经常不在家里。

这个矛盾在我去西藏的一次旅行当中爆发了，因为这次旅行大概要花22天的时间，宠物放到朋友家寄养，花花草草没办法一盆盆的送到朋友家里去，我就写了一个代码，每隔12个小时浇灌一次，把所有的花放在阳台，就去了西藏。

在西藏的过程，我看到了很多雪山、湖泊，也看到了满天的繁星，但是整个过程我还是比较焦虑的，焦虑我的代码有没有Bug，自动浇灌系统有没有挂掉。

于是，这个路途当中我一直在想，如果可以当我不在家的时候，通过手机可以看到家里的情况，可以控制浇花系统来定时浇花，也可以看到宠物在自己朋友家里的现象，那该多好。

从自身需求出发，我种下了一个创业的种子，那时只是一个想法，我依然是照常的工作。

创业的临门一脚

有一次旅行回来，我发现家里的猫叫得特别厉害，找了很久的原因，最后发现是因为我在网上买的喂食器卡住了，猫是饿了才叫的。

我把拆开喂食器一看，发现里面的电路板很多是用胶布粘的，有的胶布失去了粘性，电路板掉在那里，像蜘蛛一样在空中摇摆。

在我的学习和工作中，一直都是以严谨、可靠作为价值观的。

我是哈工大学航天专业毕业的，我们的校训是“规格严格、功夫到家”。

毕业的第一份工作是在日本东芝做仪器，在参加新员工培训的时候，日本导师就告诉我们，每一条线都需要画得很直。如果有一根不直，都需要把我们把所有的纸碎掉，重新再画一下，虽然是施训阶段的图纸，不会实际使用，但仍会严格要求我们。

当时做医院验血出报告的设备，对可靠性有很高的要求，设计非常精密。每次验血的血样大概有一百份，如果设备出问题，护士跑过来告诉大家，“对不起，在座的所有人还要抽一次血”，大家肯定是不能接受的。

后来到德国公司，我们做产品也非常严谨，任何一个改动都需要测试2-3个月。

所以，当我看到眼前的喂食器做得如此粗糙，觉得就不应该拿出来卖。既然买不到更好的，我就自己做，于是就开始了我的创业旅程。

我们公司内部梳理了一个产品线“4+1+N”。

“4”指的是饮水机、喂食器、猫厕所以及摄像头，这四件套解决了无人职守的场景，很多人家里有猫，要经常出差，出去旅游，过年要回家，需要智能设备辅助养宠。

如果没有这样的智能设备，通常做法是离开家前把宠物放到宠物店，对于狗来说好一点，对于猫是不太适应的，因为猫离开自己熟悉的环境会特别紧张，有一句话叫：总有刁民想害朕，这是猫咪真实的心理写照。

猫在新的环境里面，总认为有其他的捕食者来驱赶它，甚至把它吃掉。所以会高度紧张的，三天三夜不吃不喝，有时候产生应激反应当场挂掉，这是很严重的事情。

如果有了一系列的智能硬件，就可以让猫在熟悉的环境里面更好地生活。

“1”是给宠物烘毛发的自动烘干箱，这在宠物行业是个现象级的产品。

“N”是指整个宠物行业的市场规模，中国已经有1.2亿只宠物，猫有七千万只，狗有五千万只，整个市场规模有接近三千亿，海外有更大的市场规模，接近2万亿的市场规模。

智能养宠设备的新品类开发

在西藏的路途当中，我构想要做一个宠物行业的机器人。2015年我们成立了霍曼科技，以机器人作为核心，以及喂食器、饮水机、猫厕所，组成了智能生态周边，“用心做好产品，给TA更好的。”这是我们的口号。

我在西藏路上想做的一个设备，真的把它做出来了，它的鼻子是摄像头，可以在家里到处移动，眼睛会做很多的表情，可以跟人进行互动，你在卧室，它在客厅，你叫它，它会过来。被碰倒以后，它会自己站起来。

我们花了接近2年时间去研发，自己觉得很酷，但我们在接近量产的时候，做了很多的调研，很多消费者都觉得是很好的产品，但是发现价格是几千块钱的时候，消费者犹豫了，所以我们没有量产这个产品，反而喂食器成为了我们的第一个产品。

这个喂食器也是一个非常超前的设计，因为在所有的喂食器都是按键的时候，我们已经可以远程控制，同时内置了摄像头，可以不在家的时候，看到宠物过来吃饭。

当时也是做了很多全球第一的创新设计，最终并没有卖好。

什么原因呢？因为当时的IOT(物联网)的基础设施建设并不成熟，云平台成功的概率比较低，导致了产品构想虽然非常不错，但用户的体验却非常一般。

通过总结分析，我们发现第一个机器人没有切中消费者的痛点，也没有真正解决消费者的问题，没有在成熟技术下面做到产品完美体验，导致了这样的失败。

创新有很大的风险，也需要成本和实力。作为一个创业公司是否要创新？我对此产生了很深的怀疑。

当时听到任正非讲的一句话，“领先一步是先烈，领先半步是先驱。”

这句话对我产生了很大改变，接下来做了几款产品，我不再做巨大创新，只是做产品优化。

对于第一代喂食器的失败，我们觉得太过创新了，于是我们就做减法。

做了一个极简的设备，不再有复杂的按键和屏幕，我们用一个按键给用户做设置，其他的操作都可在手机上完成，还做了密封的功能，让粮食能保存更久，也取得了不错的成绩。

我们公司的第一款宠物饮水机，水是装在水桶里面，用水泵泵出来，用滤芯过滤，是非常成熟的产品，在过去宠物行业20年都存在这样的产品，只不过其他公司并没有把它做好，一般都是做一个盆，买一个鱼缸用的水泵加一个盖子，就变成宠物的饮水机，但这样会存在噪音的问题，使得很多居住环境比较小的用户，每天晚上睡觉前不得不把它拔掉，早上再插回去。

于是我们重新设计了这个水泵，把水路进行了优化，让饮水机做到了放在床边24小时工作都不会影响人的睡眠，当时也是全球最安静的饮水机，因为这个点产品一炮而红，成为了全网第一的热销产品。

后来又研发了第二、三代的饮水机，第一代水泵是带一根电线的，需要固定、防水，又有很多复杂的结构，导致清洗有困难。霍曼首次把手机无线供电的技术应用到这里面，让线消失了，让它变成和碗一样好洗，这也成为了一个行业标准。

我们改变了行业，销量也持续地长红。

这些产品的热销，公司并没有变得特别好，我们反而陷入了新的瓶颈，最典型的表现就是我们不断地陷入价格战，有一个品牌的产品和我们设计得比较像，当他以低价作为武器攻击我们的时候，我们不得不降价，让我们的毛利变得越来越低。

这引发了我们的思考，是不是产品没有办法形成品牌心智？

我另外一个兄弟公司大获成功，他们做了一款自己可以洗抹布的扫地一体机，公司一下子从0做到估值上百亿。

一方面是公司经营的内部压力，另一方面看到兄弟公司的成功，创新的概念又重新回到了我的脑海里面。

美国有一个品牌，一款猫厕所单品可以卖到7个亿，但他们有一个体验上的小问题，我们做了优化。但是还有一个比较大的，结构的安全性问题，我们也始终没有解决。

但这个产品我们已经做出来了，只需要投上模具就可以做量产。这时，继续做品类追随者还是做品类创新，成为了我们的选择题。

品类创新当时有另外一个机会就是做家庭用的宠物烘干箱，我们做烘干箱之前，烘干箱主要是对To B行业的。

烘干箱是在猫、狗洗完澡以后，把猫和狗放在里面自动吹干的设备，对于猫来说，如果没有烘干箱，大家通常的做法是用吹风机吹猫，吹风机的温度通常比较高，大概200度，吹到猫的时候可能会导致局部温度过热，因为猫咪只有脚掌有汗腺，可能会被烫伤。

猫咪的听觉敏感度是人的3倍，吹风机的噪音比较大，会让猫咪特别害怕，所以吹风一直困扰着猫主人的问题，烘干箱可以很好地解决这个问题。

以前烘干箱主要是针对To B的市场，体积做得很大，主要是为了宠物店、宠物医院提高效率，基本上没有人去做To C的家庭用的烘干箱。

这两个产品让我们陷入了纠结，最终选择了开创新品类。

猫咪在烘干箱里面非常舒适，不再有被高温烫伤的风险，同时也没有噪音的影响，绝大多数的时候，猫在里面睡一觉毛发就干了，一方面解放了人的双手，另一方面可以让猫更舒服。

这个产品我们获得了巨大的成功，在国内的双11期间，我们是宠物大类目第一名，这也刷新了历史，宠物用品第一次超过了宠物的食品、猫砂等等这些大单品。

另外我们在海外也取得了不错的成绩，是日本亚马逊黑五大类目第一名。

另外，我们长期霸占日本亚马逊心愿榜第一名，也就是在日本所有养宠的用户，最想买的产品是我们霍曼的这款烘干箱。

我们后面做了用户调研，产品最核心特点在于功能创新、高质量，直接表现就是我们在产品溢价上面有空间，我们的产品可以卖1500元，竞品只能卖700-800元，我们的价格是竞品的一倍，但销量却是他们的5-6倍。

品类创新的两大优势