越是困难时期，越需要一个能打胜仗的组织。
增长见顶、存量争夺，机会越来越少。怎么办？
抛弃幻想，俯下身修炼企业的基本功——组织能力建设。
唯有扎实的组织能力，才不会甩出牌桌，才能抓住并承接一个个机会。
今天这篇文章，我们就来聊聊企业组织能力建设。
我今天分享的主题是企业组织能力建设，主要分为三个部分:
第一，迎接组织红利的时代，唤起大家对组织能力的重视。
第二，全面目标管理，目标既要用在未来，也要用在当下。
第三，战略管理方法论，聚焦目标落地。
一、未来几年，最大的红利是组织红利
什么叫红利？
红利是一种天赐的馅饼，是一种无需努力便可获得的好处。它如同存款要利息、经营要利润一样，我们做任何事情时都在思考如何创造红利。
为什么说现在是迎接组织红利的时代？因为经营环境不像过去容易了。
早期90年代创业时，基本上都是蓝海，只要敢创业，赚钱的机会很多。
但如今，外部的机会不多了，我们必须要依靠组织来创造利润，将组织做大、做强。
1.企业家的焦虑
回顾过去三年，你希望企业在哪条线上发展？
每个人都希望在第1条曲线或第2条曲线。但企业经营从A点到B点，有太多不确定性，这也是企业家和创业者的焦虑。
企业的发展和成败都令人焦虑，正是这种焦虑推动了企业和创业家的奋斗。
所以，一旦你开始创业，焦虑将伴随你一生。如果不能克服，把焦虑当作负能量，就会进入一种病态，即抑郁症，如果抑郁症没有治愈，就会进入第三阶段，即狂躁症。
所以，我们一定要了解企业的发展过程。虽然每条曲线都存在很多不确定性，但不确定性里面又存在确定性。
2.组织红利：以自身确定性应对不确定性
什么是存在确定性？组织红利就存在确定性。
上图中展示了我们创业时的红利，比如人口红利、政策红利、流量红利，但如今这些红利不存在了。
在众多红利中，组织红利是唯一企业家可以自己创造的红利。
组织红利的意义，在于利用卓越的组织能力提高经营绩效的底气和增量，实现更高效的协作、更有效的运用资源、更多的员工积极性以及更可控的达成目标。
举例来说，当企业在同行业间进行比较时，常常以人效作为评估指标，这实际上是组织能力的一种体现。
通过卓越的组织能力，企业可以有效地创造并提升组织红利。
3.组织能力：打造齐心高效职业化的团队
① 什么是组织能力？
组织能力谈的是“三个和尚有没有水喝”的问题，可以将其理解为实现组织目标的高效集体执行力。
在组织过程中，研、产、销，这三个职能是最容易打架的部门。
当销售部门表现不佳时，他们会责怪产品没有及时交付或者生产不给力；研发部门会责怪销售没有卖好；生产忙得焦头烂额，责怪销售合同签的不好，责怪研发的产品很难生产等。
这是最难搞的三个部门，尤其是掺和了HR、财务、行政等部门后，问题会更多。
所以，如何让集体产生高效执行力是我们在学习管理时需要解决的问题。
我们学习管理是因为我们需要利用组织红利，这为我们带来效益和好处。红利的产生是因为我们具备卓越的组织能力，比别人做得更好，可以用更少的人做出更伟大的事情。
因此，组织能力的定义在于集体执行力，即利用一群不同的人创造出伟大的成效，最终落实到打造优秀的组织能力，这就是管理。
② 组织能力金三角
我们说打蛇打七寸，要打造最有效的打造组织能力，需要明确关键要素，我把这种关键要素称为组织能力金三角。
组织能力金三角，要素就三个：TMT、日常管理和战略管理。抓住上面三个要素，自然会强化组织能力的底座，企业本身也会逐步壮大。
我先讲一下TMT。TMT是指核心经营班子（Top Management Team），包含一把手。
我们常说：问题出在前三排，根源还在主席台。
许多老板患有抑郁症，很大原因是他们与传统火车相同，全公司都依靠你的拉力。每天工作到11点、12点如此繁忙，就是没有打造一个齐心高效职业化的TMT。
打造一个齐心高效职业化的TMT，确实不容易。因为每个人都有自己的三观，都有自己看待世界和事情的认知。
因此，领导管理的最高境界，就是打造齐心高效职业化的团队。
具体来说，好的TMT团队有3要素：
齐心。对文化、目标和团队的相互信任。
高效。权、责、利，互相支持、无缝协同，完善的规章、制度、流程，领导管理的思想和行为。
职业化。对思维的践行和对流程制度的尊重，其中也包括对“应该”思维的践行。
什么是应该思维？作为老板，需要记住应该做的事情，而非喜欢的事情。我们应该使用应该使用的人，而非用喜欢的人，这是职业化的表现。
比如，许多老板想开会就开会，不想开会就不开会，这就不是职业化。
那么，如何打造齐心高效职业化的团队呢？
共训，是一个非常好的方式。通过共训，大家在一起学习一样的方法论，建立共同的认知，形成共识。
什么是共识？共识就是对一些事情的假设。
战略是对未来的假设，不是对过去的总结。
过去的总结是已经发生的事情，有时事情无法争论，事实摆在眼前。战略是对未来的假设，我们究竟向东走、往西走，公司是否有争论过产品、是否应该研发以及资金如何使用等。
因此，公司的战略共识是让大家对这件事情和未知的未来都能够对齐，最好能够形成一种价值观。
二、目标管理，
既要做好当下，更要关注明天
根据组织能力金三角模型，目标管理就是战略管理和日常管理。
1.基于目标的管理
目标管理作为一种管理思想，是德鲁克发明的。那么，德鲁克为何会提出这样的管理思想？
众所周知，泰勒的科学管理理论在工业时代发挥了举足轻重的作用，其主要应用于蓝领工人的管理，即那些工作内容明确、成果可见的工作群体。
至今，我们在管理这类显性化、按件计酬的工作时，依然离不开泰勒的科学方法论，其核心在于追求效率。
然而，随着白领阶层的兴起，情况发生了显著变化。白领员工的工作行为往往难以直接观察。
针对这一问题，德鲁克提出了基于目标的管理（MBO）理念。
这一理念的核心在于，我们只需为员工设定明确的目标，不必过分关注他们实现目标的具体方式或时间安排。只要员工能够在规定的时间内，以符合质量要求的方式完成所设定的目标，那么他们的工作方式和工作时间就相对次要。
2.管理目标的两种方式
在《战略与结构》一书中，钱德勒将管理决策划分为两大类：一类是关乎企业长期增长与健康发展的战略决策，另一类则是关乎企业日常活动平稳高效运行的战术决策。
管理的实施也存在两种方式，一种是基于企业当下的事情，另一种是基于企业长期的事情。因此，目标管理分为日常管理和战略管理。
① 日常管理
日常管理，简而言之，即为实现每年的年度目标而进行的日常管理活动。
以改革开放为例，其战略目标在于推动部分人先富起来，显然，这并非一蹴而就的短期任务，而是一个长期的目标规划。同理，企业在制定战略目标时，通常也会着眼于未来数年，一般而言，为期三年。
这就要求我们在日常工作中，遵循PDCA循环，不断实践和优化，使各项工作达到熟能生巧、精益求精的境界。
只有当企业能够每年稳定实现其年度绩效目标时，其日常管理工作的成效才能得以彰显。
② 战略管理
若企业仅依赖于单一的日常管理工作，每天重复进行PDCA循环，虽然可以维持一定程度的运营稳定，但是长此以往，企业可能陷入机械化的重复劳动中，缺乏创新与突破。
随着时间的推移，竞争对手的超越将愈发明显，而企业则可能陷入被动局面。
此外，市场环境的快速变化也是企业不可忽视的挑战。
市场的不确定性以及消费者需求的多样性，要求企业必须具备敏锐的市场洞察力和灵活的战略调整能力。若企业仅循规蹈矩，沿着既定的路径前行，可能无法及时应对市场的突变和消费者的变化，从而导致错失发展机遇。
以阿里巴巴和拼多多为例，两者在战略上的不同选择导致了截然不同的结果。
阿里巴巴曾一度坚信消费升级的趋势，将战略重心放在提升天猫平台的产品质量上。然而，拼多多则敏锐地捕捉到了消费降级的市场需求，通过提供价格实惠的商品迅速赢得了市场份额。
这一案例充分说明了战略判断对企业发展的重要性。
因此，企业需要每年对未来的趋势进行深入思考和判断，制定相应的战略规划。通过不断调整和优化战略行动，企业才能为未来的增长势能做好准备，实现持续发展的目标。
同时，企业也需要克服惰性，勇于挑战自我，通过重大突破来提升企业的增长速度和市场竞争力。
三、战略管理，一把手的核心要事
1.企业为何需要制定战略?
战略目标，指在全面目标管理中，针对未来阶段性的战略目标。
为何制定3年后的目标？原因在于我们的管理工作不是搞虚假、形式主义，而是与组织红利、组织能力有关的事。
正如刚才提到的，阿里巴巴和拼多多，一个判断消费升级，一个判断消费降级，这两者的判断对公司后续采取的措施完全不同。
作为企业家、TMT团队，需要具备洞察力，这是不可推卸的责任。
我们需要根据企业对未来增长机会及威胁的判断，制定阶段性突破的战略目标。
当你确定目标后，你会排除其他干扰因素，坚定不移地向前发展，在此过程中，不可避免地会面临未来的不确定性。因此，战略能力的构建需要时间和定力，并为企业争取充分的准备时间。
总之，制定战略的目的在于，现在做对未来有价值的事情。
2.战略管理4步法
① 从战略准备开始
战略准备的核心在于对未来趋势的深刻洞察。除此之外，企业的使命、愿景和价值观亦属重要组成部分，它们虽然更多地反映了企业内部的主观意愿和追求，但无可否认，它们与战略规划亦存在一定的关联。
特别是企业的使命，它决定了企业所致力于的核心事业与方向。而愿景和价值观则更多地关联于企业的组织能力建设，它们对于促进企业内部团结、提升工作效率以及实现职业化运营具有积极意义。
在制定具体战略的过程中，我们必须更为注重对外部环境的深入分析。这包括但不限于对行业发展态势、产品特性与市场需求、渠道布局与拓展、区域客户特性以及竞争对手策略的详尽考察。
这种对行业、产品、渠道、客户以及竞争环境的综合分析与洞见，是战略准备的首要任务。
② BOP目标规划，化洞见为战略目标
为了将未来的机遇与挑战转化为明确且可量化的目标，我们需确立三个具有确定性的目标，即我们所谓的BOP目标规划。
这一过程旨在将深刻的洞见转化为切实可行的战略目标。
那么，这三个目标具体是什么？定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。
通过这一规划，我们将能够构建出一个从A点到B点的战略全景图。
③ GSA目标解码，化目标为行动
战略规划完成后，仅仅是为了达到目标，目标仍然是一个遥远的过程。
我们应该将战略解码，并将目标转化为行动。如果不采取行动，目标就永远是空中楼阁，无法实现。
④ 落地四要素，化行动为成果
最后是目标落地，要有保障要素，即过程辅导、缋效考核、激励机制、推进例会。
3.战略目标体系：在最有价值的地方突破
BOP目标规划，化洞见为战略目标。最重要的是实现定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。
这三个目标中，前两个是结果性目标，最后一个是引领性目标。具体如下：
① 定位战略目标
B点公司战略目标的定义是奋斗3年，成为怎样的公司。这既界定了我们的战场，同时也明确了如何与众不同，以及我们与其他公司的差异。
这是定位，就像人设，将来我们要成为怎样的公司。
从管理上讲叫以终为始，即我们要成为怎样的人，这是定性的描述。
② 财务战略目标
财务战略目标属于定量描述。我们有三个重要的财务指标构成财务战略目标，分别是收入、利润和效率。
我们需要成为富有人，这是定性描述。定量描述是只有拥有丰富的土地，才是富有人。
因此，我们必须将这两个定性和定量相结合，才能够明确阐述未来不确定性环境的终点。
③ 增长战略目标
真正能操纵我们走向终点的是增长战略目标，这是提升收入、利润及组织能力的重要过程，我们将其视为引领性目标。
关于增长战略目标，我们通常只完成三个部分，即收入、利润和组织能力。
4.对战略管理的认知：聚焦少数目标的重要性
他们调查了几千家企业，得出任何企业要实现日常事务之外的战略目标，都需要有突破性的数量。如果数量超过3个，基本上都是空谈。
3是一个非常奇妙的数字，我们认为：三人行必有我师、一张椅子最稳固的是三只脚、三个和尚没有水喝、三个臭皮匠顶过一个诸葛亮、三生万物等。
总之，在达成终点并实现定性和财务目标的过程中，最多只需完成三件事情，这是一个非常重要的概念。一旦超过这个限制，完成的概率将极低。
5.战略准备阶段：消除不确定性
① TMT角色：透过TMT团队的力量，极大的消除不确定性
TMT有两个角色，分别是经营角色和管理角色。我们可以通过企业家和职业经理人的差别进行了解。
首先，经营角色即企业家。
除了公司的重大角色之外，TMT也是非常重要的角色，即处理不确定性的不确定性。
企业家处理的是不确定性，当给职业经理人权利决定方向时，他反而会迷失，不知道是前进好还是向后好。这就是不确定性的不确定性。
其次，管理角色即职业经理人。
他处理的是确定性的不确定性，例如老板说向东走是确定的，剩下的就是职业经理人的事情。
企业家长期处在不确定性中，非常可怕。因此TMT团队必须要抱团取暖。
统计学中有一个5人法则，即5个人在一起讨论不确定性的事情，正确的可能性达到93.75%。
因此，TMT必须抱团取暖，并兼具这两种角色的能力，消除不确定性。
② 洞察未来，决定B点的战略目标：七看
洞察未来，我们需要持续关注行业、客户、产品、区域、渠道、竞争、组织这7个维度的变化。
因此，战略不是看见才相信，因为看见才相信是抄袭。
战略是先相信再看见。只有先相信再看见，你才会坚定不移地做未来的事情。
下面，以DK珠宝公司为例：
第一，DK公司的商业模式
DK公司是一家在珠宝行业颇具规模的企业，专注于黄金饰品的研发与销售。在商业模式方面，DK公司主要以线下TO B业务为核心，聚焦于服务大客户和批发商。
该公司并非采取主动寻找客户的行商模式，而是坚守其位于福建的总部大楼，通过设立展厅，吸引批发商前来选货。
这些批发商作为买手，在展厅内挑选心仪的珠宝饰品，随后将产品带回各自的销售渠道进行销售。
第二，DK公司A点的挑战：增长乏力，利润下滑，人效偏低
作为一家拥有数十年历史的老牌企业，其当前正遭遇增长乏力、利润下滑以及人效偏低等核心问题。
首先，关于黄金饰品业务，其本质上具有类似期货交易的不确定性。由于黄金价格受到多种因素影响，公司无法完全掌控，因此，业务盈利状况时常波动，有时盈利，有时亏损。
尽管公司的主要盈利并非来自于加工费用，而是将黄金制作为饰品进行销售，但黄金成本占比较高，使得公司在进货时若黄金价格较高，而在销售时价格走低，将面临较大的风险。
其次，销售渠道的去中间化问题也是公司面临的重要挑战。传统的批发模式依赖于大B客户，经过多级销售商和零售商，最终到达消费者手中。这种长链条的销售模式不仅增加了成本，还降低了效率。
在当前电商兴起的背景下，消费者可以通过各种线上平台购买珠宝产品，包括黄金饰品。因此，传统的销售模式已经难以满足市场需求。
对于老庙和老凤祥等行业内的标杆企业，它们也面临着类似的挑战。这些企业正积极寻求战略转型，以适应市场的变化。
然而，对于DK公司而言，如果不改变现有的销售模式，将可能面临更大的威胁。因为随着内容电商、兴趣电商等新型销售渠道的崛起，消费者购买珠宝产品的渠道将更加多元化。如果公司无法跟上这一趋势，将可能失去市场份额和竞争优势。
第三，DK公司战略意图：通过战略转型，扭转毛利不断下滑的局面
首先，产品方面。产品需要找到第二增长点。黄金饰品虽然是立身之本，但是竞争激烈。
其次，客户。公司主要面向大客户和批发商，这些客户的议价能力都很强，因此毛利率偏低，公司需要实现中间化。
最后，运营。数字化非常重要。
第四，DK公司TMT七看共识
根据上图所示，DK公司根据七看，得到三个关键洞察。
首先，需要改变产品，突出饰品，例如月抛品。什么是月抛品？即购买一个月就会抛弃的饰品，一年四季可以有多个月抛品。目的是提高产品毛利率，降低黄金价格波动的影响。
其次，缩短中间环节，从坐商转为行商，更贴近零售客户。他们需要代替大批发商直接接触零售店，这是将坐商转变为行商的过程。
最后，中国城市化的下沉市场需求扩大。由于零售客户的买手能力和选购好物品的能力相对较弱，因此他们的需求量较大，要在选品方面给予支持。
6.从战略准备到BOP目标规划
① 定位战略目标
第一，什么叫定位战略？
具体而言，分为两个部分：首先，奋斗三年，我们想成为什么样的公司，我如何与众不同。其次，发挥洞察力，对未来做出假设，将不确定性变成确定。
第二，设定公司定位战略目标的要素。
首先，公司定位与营销学的定位不同。
营销学的定位使用营销语言，针对消费者。公司定位用于公司战略，即公司要成为什么样的公司，这与品牌营销是不同的概念。
其次，在界定的市场中，公司是定位的主体。关键在于公司在这些利益相关者的心智中，如何做到与众不同。
第三，定位会影响什么？
首先，公司定位影响消费者的决定。例如手机，无论手机公司推出多少系列，每个人对每个品牌公司都有自己的喜好性。
其次，国家定位影响购买者的认知。如德国制造代表精密，日本制造代表质量，中国制造代表便宜。我们正努力改变自己不再是一个低廉的国家，却面对消费者降级的困境，这是一个巨大的挑战。
第四，定位战略目标决定公司未来的命运。
我们说使命和定位是有相关性，但是又不完全一样。我们看3个例子：
如某保健品公司，它的使命是不做骗人的保健品公司，因为保健品真伪、功效很难辨识。它的定位战略目标是什么？有功效，有品牌的保健品公司。
首先，不骗人就要有功效。其次，保健品需要做品牌。你们吃保健品有几个品牌？很少有人注意到保健品有品牌，比如汤臣倍健、脑白金等，这个就是公司的定位。
再比如，英得尔冰箱。它原本主要生产车载冰箱，包括车载ODM，许多奔驰和宝马的车载冰箱都是由它制作。现在它想要成为提供休闲生活乐趣的车载冰箱公司，这两者之间的差距很大，后来通过战略转型后，如今营收可能突破10亿。
再比如红木家具“卓木王”。随着中式装修风格的兴起，红木家具全面下滑。因此，公司的定位由红木家具工艺大师转变为提供中式精致生活大家居的整装公司。这个转型救了他们公司，现在成了全国红木家具行业转型的领军人物。
第五，制定定位战略目标三原则
制定定位目标有三个原则，即外部思维、对标思维和差异思维。简而言之，我们奋斗3年想成为一个什么样的公司，如何与众不同，核心界定战场以及明确差异。
此外，表述方式简单明了，易于记忆及传播。比如，DK珠宝公司B点定位战略目标。具体内容如下图所示：
原来是以黄金首饰为主的珠宝供应商，现在变成全品类珠宝、全渠道赋能的服务供应商。
② 财务战略目标
财务战略目标最重要的就是三个，即收入、利润和效率。
这三个关键指标哪个优先？我们分三种情况来说：
第一，收入优先阶段。该阶段属于烧钱阶段，如果不注重营收，资金会很快被烧光，无法融资。因此，公司的每一分都很宝贵。
第二，利润优先阶段。该阶段企业会在效率方面让步，以利润为首要目标，增加现金流入。
第三，效率优先阶段。该阶段以效率为主，关注人效、周转率等。
所以，对于初创型公司而言，应该以供应链利润为第一优先，其次是规模，最后才是效率。
③ 增长战略目标
增长战略是引领性的目标，是唯一可以操控的手段。
定位战略目标和财务战略目标都是结果性的，以终为始，它只是告诉大家，我想成为什么样的人，以及当时的财务状况。
而要实现这企业战略定位目标，就需要依靠增长战略目标。企业要做到这点，必须要在市场、产品以及组织进行调整。
我们重点看下市场和产品策略。
第一，改变增长路径
如下图所示，即第一曲线的问题。
除了第一曲线外，还有第二曲线策略。什么是第二曲线？大家可以这样理解：
在市场上开发第一个市场，现在要开发第二个市场；
原来以上海华东区为主，现在开始进入华南区；
有第一代产品，现在要开发第二代产品；
有第一个品类，现在要开发第二个品类等。
企业永远都有第二曲线。在进行第二曲线时，必须配套能力，例如海外市场需要人才、出海需要国际化管理能力等。因此，组织能力也需要配合。
此外，在图中右侧所展示的是第二曲线理论，这一理论正是由查尔斯·汉迪所提出，并在诸多企业中得到了广泛应用。
其中，最具代表性的实例莫过于网飞公司。回顾网飞的发展历程，起初，它专注于DVD租赁业务，随着市场环境的变迁，该公司成功地转型为流媒体服务提供商。
不仅如此，网飞还进一步拓展了其业务范畴，涉足电影制作领域。在每一次曲线转折的关键时刻，网飞都展现出了卓越的组织能力，准确把握了市场脉搏，实现了业务的顺利转型与发展。
第二，提高增量
提高增量是什么意思？即原来我成长20%，现在我要成长40%，我要加倍成长。
因此，我们要提高增量。我原本的增长速度较慢，现在提出增长速度，我们称之为搭脚手架，这时候的重点在于组织能力。
7.构建组织能力目标
① 组织能力要素
通常来说，有五类组织能力要素：
第一，产品力突出，具备显著的市场竞争力和创新优势。
第二，客户服务能力卓越，擅长建立和维护与客户的良好关系。
第三，运营效率高效，如同小米一样，以高性价比和快速交付能力著称，实现库存管理的优化。
第四，人才资源丰富，能够持续吸引并保留优秀人才，如华为般汇聚众多科学家和工程师的智慧。
第五，企业文化强大，能够凝聚一批志同道合的人才，共同推动组织的发展。
下图中为大家罗列了5类组织能力要素的目标，大家可以根据企业情况进行参考，无论选择哪个，都要进行量化。
例如美的集团，它的组织能力发生改变，并非仅仅是战略目标改变，财务目标也发生了改变。
产品、市场和组织能力三者永远相互配套。正如方洪波所言，他们需要逐步改变事业部制和共享资源，这样才能变得敏捷和有效。
② A-B点战略目标全景图
做完增长战略目标后，就会看到A-B点的战略目标全景图。以DK公司A-B点战略目标全景图为例说明，具体如下图内容所示：
DK珠宝公司的核心优势在于：首先，其A点是黄金首饰的精湛工艺与品质保障；其次，B点是其全品类的产品线，能够满足不同消费者的多样化需求。
在财务战略层面，DK公司已设定了未来三年的目标，并依据优先顺序进行了布局。
为实现这些目标，它们设定了三个增长战略方向：
一是关注客户需求的变化，以提供更贴合市场的产品和服务；
二是优化渠道布局，以适应市场趋势和消费者购买习惯的变化；
三是提升组织能力，包括团队建设、内部流程优化等方面，以确保公司能够高效、稳健地推进各项业务。
通过这样的战略规划，DK珠宝公司将未来的不确定性转化为清晰的确定性，在明确公司的发展方向和目标后，便是以坚定的信念和持久的定力付诸行动，推动公司不断向前发展。
总结
未来不确定，先相信再看见。我们做了假设，然后实践，实践后反馈回来，需要修正时就调整，持续迭代。
因此，我们说一年三件事，阶段性持续突破。
这里有两个关键：
首先，看三年、做一年、持续迭代。
我们需要制定三年的规划，千里之行始于足下。在制定规划时，从第一年开始，再进行迭代。最后三年完成，可能与最早规划的第一版有很大不同。
其次，战略规划与执行是TMT工程。TMT工程必须由高管团队引领变革，变革是自上而下的变化，如果自下而上就是革命。
企业的经营永远是老板要比员工有洞见，TMT要比员工有洞见，我们要能引领变革和转型。
以上就是我的分享，谢谢大家！
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