一、经济越不好,稀缺人才越值钱
“拿着旧地图,找不到新大陆。”
过去几年,有些创业者凭着一腔热血,带着一帮人抓住了机会,乘风而起。
但随着经济下行,很多过去的打法不再有效,企业只能陷入低水平的内卷中,利润越卷越薄,不断向下循环,直至现金流断裂……
这样的局面,是每个CEO都不愿意看到的。那怎么办?靠创新,破卷。
可是,现有的团队早已陷入过往的打法惯性,短时间内难以做出创新。
这也不行,那也不行。究竟怎么办?
CEO们只能勒紧裤腰带,高薪找寻稀缺人才,通过外部的想法与现有打法组合创新,从而打破现有困境。
二、稀缺人才,6大底层素质
急病切莫乱投医。对于企业而言,稀缺人才固然重要,但也正因如此,企业在招人时很容易被一些精心伪装的江湖骗子所蒙骗。
那怎么识别人才?
除了要辩证的看他过往成绩,更要关注这几个核心的底层素质——比如理性、逻辑、修养、企图心、定力。
因为外在成绩容易伪造,而冰山下的底层素质很难伪造。
1.理性
为什么高级人才需要理性?
我们来看看理性的哲学定义:有目的的活动。
成年人为什么相对于幼儿更加理性?因为成年人更能为目的负责。
企业管理的核心是目标管理,达成目标就是企业的重中之重。必然地,高管们就必须理性,时刻记住企业的目标是什么,不能被情绪或者琐事带偏。
如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管,对于企业来说就是灾难。
比如,在《光荣与梦想》这本书里写到,希特勒有最强大的德国军团,有最牛的将军,但是因为他的“决策艺术性”,让他败于同盟国。当然,这对于全人类来说是大好事。
我们再来看看感性的定义:指人情感丰富,能对别人的遭遇感同身受,感受力很强。
生而为人,感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样,也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言,“理性务实于外,感性浪漫于内”是一种修养。
2.逻辑
逻辑的反义词是什么呢?是逻辑混乱,没有逻辑,你跟他说东,他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人,那真是太糟糕了。
广义上的逻辑泛指规律,包括思维规律和客观规律。
讲这个人有逻辑,实质是这个人能够实事求是地看问题和解决问题,而不是一厢情愿,自我强化,自我感动,觉得“我能行”搞定一切。
邓公(注:邓小平先生)的实事求是,能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些,那是团队之福。
那么,如何才能有逻辑呢?其中很重要的关键点是:别装逼。张一鸣在创业初期,曾经说过这样一席话:
“和朋友聊天,问他对合作者、对人才看重什么,其它点我已经记不住了,唯记住:不装逼。当时愣了一下,随后越发觉得有道理。经常要提醒自己,这也是延迟满足感的一种锻炼。”
3.修养
修养的确不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见,就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮、D轮了,大股东在公司里大打出手的都有。
比如曾有一家公司里的两个管理者吵起来了,互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则,不许在公司公开场合谩骂中伤同事。
当时很多人不是很明白这种规定的道理,现在想一想,管理者是员工的表率,如果管理者的这种行为不被惩罚,就意味着被默许了。上行下效,这家公司就没法好好说话了。
修养是什么意思?即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力。我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。
言外之意,领导是一个着眼于大局,着眼于长处,值得跟随的人。
4.企图心
“谋事不求易成,具备强烈的成功动机和韧性才能成功。”
公司定下同一个目标,但是公司上上下下,对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。
有的人想,我就是来打个工,领个工资而已,你别给我要求太多;
有的人知道目标达成后,对于自己的好处是大大的,所以愿意搭车然后稍微出点力;
也有的人对于目标有不达目的不罢休的气势,这种人是最能为组织出力的。
“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。
5.定力
董宇辉曾在央视《青春大课》的演讲中,说过,“决定了一个人能走多远的是定力,它跟聪明没有太大关系。特别聪明的人,总是计算投入和产出比,一旦发现效率很低,立马就撤了。”
所以,很多时候聪明是智慧的天敌。
在一个人的成长过程,或者一家公司,或者一个组织,但凡遇到困难、挫折和矛盾的时候,动静最大、跑得最早的,往往都是聪明人。
他们就像“捡了芝麻、丢了西瓜”的那只小猴子,追求即时满足,而忽略了长期价值;为了眼前利益,放弃了内心原则。
经济学家薛兆丰说过:人天然喜欢眼前的、确定的东西;对未来才能消费的东西,心里会打个折。获得回报的周期越短,确定性和安心感越强。
但每一个成大事的人,哪一个不是有定力的人?哪一个不是笃定在长期价值上,做难而正确的事?
6.自我控制力
开车,速度太快,容易出事故,速度太慢,就容易掉队。我们的一生,也是在驾驭自己的生命。你驾驭你自己生命的方式,是靠情绪主导?还是靠理性和逻辑主导?
在《思考的快与慢》这本书里,讲到了人的两套思考系统:
快思考是祖先遗传给我们的,刻在我们基因里的思考系统,比如在黑暗里会害怕,因为在丛林里的时候,黑暗意味着可能会有危险,虽然现在我们已经进入到了城市,丛林的危险不再那么突出了,但我们还是会下意识的害怕黑暗;
而慢思考则会促使我们做理性的判断和执行,这就是自我控制力。
优秀的自我控制力,帮助我们更以目标为导向。想要获得这个能力,需要我们反复自我修炼:遇到事情,如果已经上头了,别着急行动,冷静,引导自己去思考我们的目标是什么?我该做什么样的判断和执行才能达成目标?
长此以往,优秀的思考习惯就能建立。
三、企业如何留下稀缺人才?
越稀缺的人才,越是抢手,因为他们创造的工作效率、价值贡献,可以远超普通员工,甚至改变一个公司的命运,比如董宇辉。
他们往往责任心重、自驱力强,做事靠谱也不爱抱怨,只要在岗位一天,都会尽职尽责完成好工作。
但这不代表他们内心就无欲无求,不代表公司满足了他们的需求,那些埋藏在“懂事”外表下的情绪和想法,如果一直得不到体谅和化解,一但击溃防线,往往覆水难收。
毕竟,人才总是流向,更被重视的地方。
所以,对于企业来说,究竟该如何留下稀缺人才?
1.谈钱,是对人才最好的尊重
奈飞CEO里德认为,从长远来看,在高绩效的环境里,支付市场最高工资其实最能节约成本。
为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才,开出的工资最好比市场最高工资略微高一点。
在员工开口要求涨工资之前,在员工开始找其他工作之前,主动把工资涨上去。
对于公司而言,损失了人才再重新招聘将是更大的损失,还不如一开始就把员工的工资开高一点。
2.给予充分的人际关爱
优秀的人和普通人一样,都需要被看见、被肯定、被鼓励,这将满足他对于良好人际关系的需求。
在“领导与我的关系、平级与我的关系、下属与我的关系”三层关系里,与领导的关系是最为重要的。
建议你至少每两周跟自己的直接下属有一次以他为主的对话,了解他最近的心情、生活、成长和工作进度,从而洞察出他需要什么,是鼓励还是严厉地爱。
总之,你要比他自己更相信他是可以的,并且你还可以帮助他做到。
3.剔除德不配位者
越是高级人才,往往越需要看基本素质。
那如果缺乏这些素质的人在公司占据高位会怎么样?毫无疑问,是灾难。
给大家讲个故事。
某公司的二把手长期尸位素餐,具体表现是:自身毫无业绩可言,态度上还非常跋扈。
比如开会的时候,他听别人发言不耐烦,轮到他自己讲,长篇大论。用同事的话讲:“每次轮到他讲话,外面的树都能长高一丢丢。”
下属汇报工作到他这里,要么就是言之无物的建议,要么就是肉包子打狗,从不主张推进和解决,导致下面怨声载道。
说到这里,你肯定会说,这肯定不是二把手的问题,问题一定在一把手身上。的确,一把手创业多年,团队轮换几次,只有这个二把手不离不弃,人心都是肉长的,自然会对这个二把手另眼相看——
不出业绩就不出业绩,他对我忠诚啊;
不出业绩就不出业绩,他能起制衡作用啊;
不出业绩就不出业绩,我也不敢对他下手,我怕人家说我什么人都留不住……
总之,这个老大,对于重用这个二把手,有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。
尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人,但如果德不配位者,长期留在管理层,下面的人也冒不出来,他不允许别人比他强。
优秀的人,一眼就望见了这家公司的前景,纷纷主动要求被裁员以寻找明主;而没有议价能力的人,只能留在这里。
这个二把手也许并不是坏人,只是没有放在合适的位置,或者管理观念还停留在过去,最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍(实际上阻碍是一把手本人的不忍、不敢和不舍)。
以上这个故事,几乎发生在每一家更注重老大感受,而不是更注重高层准入素质的公司里。
尽管可能表现形式上千差万别,但基本上都有一个共通点——德不配位,害死公司。
四、结语
人才密度,决定了企业的发展高度。
找人的过程很辛苦,但是找错人的代价会很痛苦。
乔布斯曾说,我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。
多花点时间,这是值得的。愿你能找到合适的人。
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