特劳特：我并不担心自己落伍于时代

杰克·特劳特（Jack　Trout）提出定位理论已经超过40年，但是在中国，人们了解到这一理论的巨大威力并有意识地运用到企业实践，也只是近10年的事。2002年，特劳特与中国媒体合作，入华传道，在北京举行了第一次“定位”论坛。组织者邀请了很多企业家共同探讨企业定位话题，但到场者寥寥，场面非常尴尬。

时过境迁。如今，特劳特先生往来中国的一项重要日程，就是为那些成功实现和实施品牌“定位”的企业和企业家颁奖，虽然他也许根本不知道那些企业家做的是什么生意。这一次，台上获得中国第一个特劳特定位奖的明星是加多宝集团（红罐王老吉运营商），台下，则是几百位定位理论的信徒，他们中有刚刚起步的创业者，有已经小有所成的企业主，甚至不乏大企业的领导者，巨大的会场座无虚席。他们在特劳特和他的中国合伙人演讲时，像小学生一样认真地记笔记，而在获得宝贵的提问机会后，往往会激动得语无伦次。

至今为止，特劳特最为得意的、利用定位理论帮助客户成功实现品牌定位的案例包括西南航空、IBM以及“棒！约翰”等等。在他看来，美国国际集团（AIG）正是因为在若干年前没有采纳他的建议，将自己定位成“美国劳合社”（编者注：劳合社(Lloyds’)是英国最大的保险组织，也是世界最大的保险交易市场），而是试图为所有客户提供所有产品——这是定位理论的大忌——从而埋下了在2008年金融风暴中险些破产的祸根。

虽然特劳特从未亲自为哪个中国企业提供过咨询，但实际上已经有很多企业因为“定位”理论而受益，比如香飘飘奶茶、九阳豆浆机、东阿阿胶等。“全球范围内的品牌革命才刚刚开始，在中国更是方兴未艾，所以现在预测下一轮革命为时尚早。”他对自己理论非常自信，“定位理论在各个领域都是可以通用的，大到国家小到企业，甚至宗教、政党、旅游圣地都可以利用定位理论为自己服务，我合作过的客户做什么产品的都有，甚至有做棺材的。”

特劳特的自信让我想起了几天前刚刚采访过的日本管理学大师大前研一，两人有很多共同点，比如，都对中国的《孙子兵法》赞赏有加，都是通过每日阅读《财富》杂志、《华尔街日报》等大众媒体而不是书籍来保持对整个世界的敏感，都认为社会正随着科技力量的盛行而变得越来越低智商化。不同的则是，大前研一认为偏重实务操作的西方的管理学理论对企业的长远发展来说过“浅”，而特劳特则认为管理者必须根据市场来进行调整和定位决策，“研究理论那是学者的事”。

领导者要直接负责和参与营销和战略

经济观察报：你给自己的定位是什么？在你一生当中经历过几次重新定位？

特劳特：我的定位就是“定位先生”，我的全部职业生涯都保持了这一定位，没有发生过改变。关于“定位”，我觉得在全球范围内尤其是欧美国家，有很多人只是空谈，实际上对定位的含义缺乏深入了解。中国则不同，我发现全世界只有中国专门设立了教育机构，不断传达“定位”的真实含义和价值。

经济观察报：你通常用什么方法去说服一家公司改变固有思维？

特劳特：我不会单纯地告诉它该怎么做，我会举一些例子，让他看到其他公司改变了自己的老旧思维和观念之后所取得的成功。

经济观察报：今天的中国企业每天都在犯您所说的错误，比如产品的同质化、价格战、媒体轰炸，或者在品牌推广中强调产品本身的属性，这是企业自身的问题，还是和市场以及消费者成熟度有关？

特劳特：我觉得两者都有，但是最关键的是企业的最高层要直接负责和参与营销和战略方面的工作，在这方面做得最成功的就是史蒂夫·乔布斯，很可惜他不在了，他的成功就在于他作为公司领导者直接参与品牌与营销，而且让产品的设计和创新都是基于整个营销战略的，而不是单纯的采取价格战术。

企业常常面临一种选择，一方面在产品上创造更多价值，这样即使价格略微高一些，消费者也是能够接受的；另外一种选择就是价格战，但价格战意味着利润空间变小，也就没有更多的资金去做营销和市场活动了。

经济观察报：没有乔布斯的苹果将会怎样？

特劳特：这个我们只能拭目以待。

经济观察报：在苹果的品牌影响力中，乔布斯个人的精神魅力起了很大的作用，当然也可以说是归功于他高超的营销技能，所以我很怀疑没有他的苹果公司，会像诺基亚和摩托罗拉一样，即使不停止创新的脚步，也可能慢慢走向衰落。

特劳特：确实，乔布斯退隐之后苹果的前景充满了疑问。但是它有一系列等待发布的产品，我估计这些新产品问世之后会对苹果公司产生非常好的影响，所以问题是乔布斯离开后这些产品还能不能按照计划发布。另外，我也同意乔布斯本人非常有魅力的观点，这对于一个公司很重要，我也曾经跟一些类似的公司合作过，比如美国的西南航空，他以前的领导人也非常有个人魅力，他退休之后，继任者保持了公司的形象和定位，所以西南航空直到现在也很成功，接班人的领导能力非常重要。

经济观察报：那么，摩托罗拉和诺基亚的衰落，是因为定位出了问题吗？

特劳特：实际上，拥有领导者地位的公司通常有两个非常重要的工作去做。第一就是要不断推出新的产品来挑战自己，挑战旧有的产品。一个反面例子就是柯达，它最早推出数字成像技术，但因为担心会对传统的胶卷业务产生影响，柯达没有大力开展数字业务，所以现在要面对如此惨痛的局面。第二，要勇于迎接竞争。摩托罗拉等公司的失败就在于它们拼命想去阻止竞争，反而在竞争中落败，还有一些公司的失败则是因为不够重视竞争对手。自我挑战和迎接竞争，诺基亚和摩托罗拉都没有做到。

经济观察报：你一直强烈反对企业采取价格战，但是实际上喜欢占便宜难道不是很多消费者的天性吗？在什么情况下企业可以采取低价的竞争策略呢？

特劳特：如果产品要进行更新换代，则可以进行一定的价格竞争，这个时候可以把价格作为一种竞争要素，比如推出新产品一段时间后，竞争对手也开始推出同质化的产品，这个时候就可以双管齐下，一方面推出更加先进的产品，另外一方面调整老产品的价格。

经济观察报：但是企业很难抵制低价的诱惑，尤其是在金融危机对市场和消费者信心产生巨大冲击的情况下，为了确保账面好看，企业往往有降价的冲动。

特劳特：这种诱惑确实长期存在，因为一般来说价格战部署起来比较快，见效也快。但我觉得应该把重点加以调整，不是单看价格，还要看长期的价值和性价比，我们要传播这样的理念，让消费者明白从长期来看使用我们的产品能够获得更大的价值。

中国应更好地扮演“全球公民”角色

经济观察报：公众似乎变得越来越挑剔，所以大公司也普遍遭遇了形象危机，从谷歌产品泄露用户隐私问题，到苹果代工模式受到质疑，您会给这些大公司什么样的建议来保护自己的声誉？

特劳特：它们必须更加谨慎。公司越大管理起来就越难，尤其是当公司发展到一定规模以后，必须有非常有效的监控，我觉得它们要做到两点：第一，全球化环境下，在全球范围内进行运营，必须要确保非常高效的管理和控制；第二，出现问题时，快速地应对,并加以解决。

经济观察报：说到全球化，你曾说过中国如果继续制造更廉价的产品，只会死路一条。那么你认为中国的未来应该如何定位？同时，它在国际舞台上的竞争者和伙伴是不是也需要重新定位自己？

特劳特：生产廉价产品的模式肯定是行不通的，目前在中国经营企业的成本越来越高，治理污染需要大量投入、劳动力产品不断上升等等，这种低成本模式肯定会走到尽头，现在柬埔寨、越南和非洲的生产成本相对中国来说更有竞争优势，你们必须考虑如何在这个食物链上占据一个更高的位置。中国其实也有一些得天独厚的优势，比如说非常庞大的国内市场，中国的国内市场可以吸收各种外部冲击。日本就没有这样的优势，它完全靠出口，所以在面临国际竞争加剧的时候，显得非常脆弱。

对于中国的国家定位，我认为中国应该更好地扮演“全球公民”的角色，不要只是关注国内，而要更好地参与国际事务，参与解决国际问题。中国能力越来越强，也应该承担更大的责任。实际上，你们的优势还没有充分发挥出来。中国目前财力雄厚，在全球投资了很多工程和项目，那么其实中国可以传达这样一个信息：我们通过这样的努力，客观上促进了世界其他国家和经济体的繁荣，在促进他们生产的同时也帮助其创造了就业机会，但是目前中国在这方面做的宣传很少。

其实，无论是国家之间还是企业之间都应该是合作大于竞争的，除非这两个公司生产完全相同的产品。在我看来，在全球化时代，很多国家应该主动思考如何跟中国合作的问题，从而促进全球的繁荣。对于另外一些国家，比如朝鲜，则是中国应主动考虑如何发挥自己的作用，真正扮演好“全球公民”的角色。

经济观察报：最近互联网行业中的“中国概念股”在国际市场上忽然从被热捧到被抛弃，你觉得中国企业应该从中学到什么？

特劳特：这个问题不太好回答，因为我对这个也没有做过深入研究，但是我觉得有这样一种可能，就是整个资本市场上的总投资量是有限的，它必然要在中国的互联网企业和硅谷企业之间做出选择，目前来说可能硅谷企业看起来发展前景更好一些，也有可能对于这些投资者来说，中国企业的估值已经达到了一个相当高的水平，他们可以获利回吐了，这个时候他就把资金重新投到硅谷企业。

还有一点，投资者都比较关注企业或者行业过去的成功记录，而在IT领域中国还没有一个非常成功的过去来说服投资者，相对来说印度情况要好一些，美国企业也有非常好的记录，所以投资者会更有信心。

全球品牌革命才刚刚开始

经济观察报：你的中国合伙人邓德隆认为，定位理论的提出是“第三次生产力革命”（前两次分别是泰勒的“更聪明地工作”方法和彼得·德鲁克的管理学理论），而且在提出40多年后仍然被广泛运用，你认为管理学的下一个Big Idea会是关于什么的？

特劳特：实际上，全球范围内的品牌革命才刚刚开始，在中国更是方兴未艾,所以现在预测下一轮革命为时尚早。以往的工业革命也好，信息化革命也好，都持续了很长一段时间，甚至到现在还在进行。信息技术和产品不断推出，正说明这场革命还远远没有终结。同样的，在品牌革命的过程中，有成功的案例也有失败的案例，并不是说这是一种零和博弈，而是游戏规则，我把它叫做“智者生存”。

经济观察报：日本的管理学大师大前研一认为，西方的管理学理论相对来说比较“浅”，比较微观，偏重于操作层面，那么对于亚洲国家来说，这些理论是否适合？因为亚洲人考虑问题似乎比较宏观，重理念。

特劳特：我承认西方人确实更多关注于务实层面，因为对于管理者来说，他们必须根据市场来进行调整和定位决策，成功与否放到市场上马上就能看到效果。

我经常说的一句话就是，以史为鉴，以免重蹈覆辙。只有从实战的角度，我们才能很快地发现竞争对手的优势和弱点，这一点空有理论是无法做到的。比如说美国的大银行在金融危机中失败的原因，韩国现代汽车那么成功又是为什么，这一切都要进行非常务实的分析，我们的工作才有意义。也经常有人问我，平常看什么书？其实我就是看《财富》杂志、《华尔街日报》这些东西，就像看成绩表一样，哪些企业得分高，哪些得分低，然后从中吸取教训、积累经验，研究理论那是学者的事。

经济观察报：你如何评价中国的《孙子兵法》这本书？

特劳特：这本书确实写得非常好，而且是站在务实角度谈得更多一些，从历史的经验来看，哪些方法行得通，哪些方法行不通。其实，我们西方也有两部讲战略和兵法的书，非常著名，同样的，这些书都是很务实地进行分析和探讨。当然有一些基本的理论我们是推翻不了的，比如说人多对人少，通常是人多的一方胜，再比如武器比较精良的一方取胜的几率也会大一些。

经济观察报：在为客户做咨询的时候，如果商业行为跟伦理价值发生冲突，你会选择怎么做？

特劳特：关于伦理我不想谈太多，因为伦理本身就是非常主观的东西，每个人可能都有自己的判断标准。道不道德，最好的指标就是看一下竞争对手的反应，如果你确实有些地方是不道德的，那么竞争对手肯定马上就会指出来。

经济观察报：能问一下您的年龄吗？

特劳特：我从来不回答这个问题，反正比去年大了一岁。

经济观察报：那你会不会偶尔地感到自己的观念和精力已跟不上时代？

特劳特：不会。我很关注新趋势，包括互联网和今天正在发生的一切。我并不觉得自己落伍于时代，相反，我觉得现在的人正变得越来越愚蠢，他们每天都在手机这些玩意儿上耗费大量时间。这个问题很严重，人们正在从他们应该做的事情上游离开。举个有趣的例子，一次我去英特尔公司参加一个会议，人们一到会议室就拿出手机，整整15分钟，仅仅是互相谈论：嘿，你那上面有什么……在我看来，这些东西太分散人的精力了，对于讲述品牌故事、制定战略来说，互联网能帮我们解决什么问题呢？很多公司已经失去了产生好想法和战略的能力，他们整天被这些小玩意儿和大量的无用信息包围，让我吃惊的是，他们根本不去思考这个严肃的问题。所以，我并不担心自己落后于时代，相反，我很为我所看到的这些愚蠢行为困扰。

经济观察报：如果整个社会的智商变低，定位问题是不是就变得容易了？

特劳特：确实有很多人犯了很多错误，所以表面看来我们推出一些好的战略、好的定位确实比较容易一些，问题在于人们根本就不知道自己犯了什么错。一些高技术企业往往跟自己的业务靠得太近而很难有非常清晰的全面战略，只见树木不见森林。多年前我和IBM也曾经合作过，当时的CEO想把公司分拆成不同的业务部门，我提出了不同的建议，因为IBM的业务非常全面，软件硬件都很好，所以应该把业务整合起来，他们接受了我的建议，从主机生产商变成了系统集成商，效果非常好。有时候你必须静下心来，退后一步看大局，才能得出全面的结论。不要看到每个新事物都急着去追赶，尤其是高科技行业，变化非常快，很容易就会变得无所适从。

“定位”营销在中国的成功案例

香飘飘奶茶

“从开创一个全新产品、全新的市场到小获成功，然后头脑发热进行多元化，再到遇到强势竞争对手阻击几乎被超越，最后借助‘定位’理论成功定位，重新聚焦，击败竞争对手，巩固市场地位——香飘飘的发展是定位理论在中国成功实践的一个典型案例。

——香飘飘食品有限公司董事长蒋建琪

方太厨房电器

“方太的前15年，很多做法确实暗合了定位理论，成功确立了良好的品牌形象。但是做得还不到位，现在又面临着洋品牌和国内品牌的不断夹击。所以，我们将品牌定位于高端厨电专业领导者，聚焦在高端产品。在放弃了低端产品的条件下，我们的整体销售增长率仍然高出行业很多。”

——方太集团总裁茅忠群

东阿阿胶

“东阿阿胶有三千多年历史，在工业文明中渐渐被淡忘、被边缘化，边缘化的特征就是低价值、低端消费人群。对企业进行战略检讨和重新定位之后，我们实施了单焦点多品牌战略，塑造阿胶高端品牌形象，回归主流人群，延伸产业链条，使它重新焕发了青春活力。”

——东阿阿胶总经理秦玉峰