很少有人真正明白，谁才是自己最重要的客户

很多企业在建立一个管理体系的时候，针对客户管理这一块，都会遇到很多类似的共性问题。

首先，为客户创造价值的能力不够优秀，市场上很多厂家为客户提供服务，大家能力差不多。

第二，业务支撑点单一，维护客户关系的人比较少，那就意味着客户关系是不稳定的，一旦遇到风吹草动，比如这个人被调走了，业务就会出现塌方式的下滑。

举个例子。我曾经辅导过一个深圳的上市公司，它一年是12个亿的体量，但是这12亿的营收里面，其中有4个亿，也就是1/3的营收是依赖于一个大客户。可是，在这个大客户上面，只派了一个销售和一个销售助理。像这样的资源投入，客户连接是非常脆弱的。

最开始，双方的合作还比较好。在充电器领域，以前这个大客户是100%买他家的产品，然而到了今天，大客户每年有17亿的充电器采购量，只有4个亿是给他们的。

也就是说，对于这个企业来讲，虽然他在大客户上面的绝对值是在上升的，以前只有1个亿，现在变成4个亿，但是它的占有率在下滑，原来是100%的市场份额，而现在只占了其中的1/4，这就是我们在客户经营管理上资源投入不足所造成的问题。

第三，缺乏对客户关系的过程管理方法，员工拜访客户不知道要实现什么目的。

随着客户的成长，其实它的需求会变得更多。以前只买你一个东西，未来可能买你很多的东西。

当客户其他产品的需求正不断衍生，而你既没发现也没有提前构建能力去满足它，也就意味着在客户里面那些市场空间被你白白丧失掉了。

换句话说，我们在客户那里获取的蛋糕跟客户自身的成长速度匹配不上，我们的业务增长速度落后于客户的成长速度。

那么，是什么原因导致出现这些问题？

很多企业对于客户的管理是打猎的模式，是围绕着客户明确的需求来构建的，没有基于市场和客户为中心，持续地去理解、去分析、去发现和满足客户需求。

那么，也就缺乏对客户的分析方法，包括对客户关系的评价、规划、执行、监控这一套管理体系；缺少对客户关系的持续经营管理，导致对客户的价值识别和客户项目全局的把控能力不足。

正是基于这一系列的业务痛点，华为构建了一个客户关系管理体系。

客户关系是一种投资，把企业有限的人、财、物投放到能够为我们持续带来价值的高质量客户身上，帮助企业在行业当中取得成功。

而客户关系对于企业的价值，可以通过四个方面来看。

第一，支撑公司盈利。

怎么理解这句话？就是让我们具备比竞争对手更高的议价能力，也就是说，我的东西能够卖得比对方贵，客户认为还是合理的，而且他愿意接受。

那怎么才能做到这一点呢？当然这并不是让我们去杀熟，客户越信任你，你就越卖高价给他，并不是这样子，那样并不是我们所倡导的“以客户为中心”。

能够做到这一点是因为两个原因：

首先，当我们与客户建立深厚的关系后，客户对我们非常信任的时候，我们才能够发现客户的核心的需求。

客户跟你说他要很多很多的东西，但是他真正想要的可能反而很少，那么如果有良好的客户关系支撑。我们能够了解客户内心真正渴望，他想要的东西我们能够识别出来，并且能够提供给他的时候，那么我们就能够博得客户的青睐，让客户选择我们。

其次，当我们与客户建立比较良好的信任关系以后，我们有比较强大的阐述价值的能力。

举个例子，很多客户都认为，销售喜欢放卫星，销售的嘴里没几句实话，销售说的东西一定有很多很多的水分。但是如果我们跟客户的关系比较好，就更能赢得客户的信任。

当我们跟他说，这个东西值100块，客户会怎么认为呢？客户觉得你的东西好，因为他一直用嘛，但是它不值100块，它最多就值80。他认为你给他掺了20块钱的水分。

但是，如果我们的对手与客户之间的信任关系没有那么深厚的话，同样对手去跟客户说，我这个东西要卖100块。那客户觉得你凭什么卖100块，你东西最多只值50。

这也意味着在客户心中，对手的东西它只值50块钱，而客户认为我们的东西值80。那50和80之间的差价就是我们的盈利能力。这样一种议价能力就能够保障我们的企业能够获取合理的利润，支持公司的可持续发展。

我们曾经跟某公司争夺过项目，在项目当中，我们的报价比对手高10%甚至20%，客户认为是合理的，而且他愿意接受。华为就可以做到这一点。

第二个，支撑市场目标的达成。

那怎么理解呢？这个目标，在华为公司里面，有个说法叫做市场格局管理，它分为两类：

那么，华为公司在市场格局管理当中，他强调的是客户关系要先行。在华为，开拓一个全新的区域的时候，基本上我们会给新市场半年到一年的客户关系的导入期。

我们认为，在新市场当中，没有半年到一年的客户关系的拓展，你是不太可能支持在这片市场当中持续赢取大的订单的。因为To B类业务当中的每一个项目，它有自己的周期，我们至少要有半年到一年的市场的铺垫期。

而对于个别的战略市场，华为公司的战略耐性很强，我们甚至会给大家三年到五年的时间去构建客户关系，也就是说，山头目标的新客户、新区域、新产品的突破，一定要有客户关系去支撑。

那么即使是在老市场当中，就是老客户当中卖老产品，你希望对方多买你的东西来提升你的渗透率，它也需要客户对你的支持力度更强。否则，为什么去年它买了你50%，明年就得买你60%？你对它的吸引力在哪呢？

所以针对我们市场格局的实现，华为是需要通过对客户关系的管理来实现的。

第三个，支撑各种市场环境下业务的平稳增长。

客户关系对企业发展的第三层价值在于，它可以支撑我们的企业在各种市场环境当中的业务的平稳增长。

怎么理解这一点呢？很多行业存在着周期性，一个行业并不是像一条直线，一直向上走，它会有一些波动。有些年头非常好，有些年头呢，市场环境就不好，有丰年，有灾年。

那么，在这样波动性市场当中，客户关系能够给我们带来什么价值呢？

我们希望的是，当赶上丰收年的时候，也就是行业形势大好的时候，客户关系可以支持企业在快速增长的市场当中切下最大那块蛋糕，也就是我跑得比别人要快。

但是如果遇到行业衰退期的时候，我们希望客户关系可以起到让我们衰退比竞争对手慢的效果。

当行业当中的各个企业都不好过，包括我们客户也不好过的时候，比如说客户账上现在只有一笔钱，它是把这笔钱先付给我们，还是先付给我们的竞争对手？最终结构有可能成为在这个行业当中压死骆驼的最后一根稻草。

如果它把钱给了我们，我们有了棉袄，我们就能在冬天活了下来，而我们的对手就是因为耐不住严寒，就被冻死了。那么等到行业复苏的时候，我们不就具备了更快速发展的机会吗？

第四个，支撑竞争目标的达成。

客户关系给我们带来的第四层价值，是能够支持我们在行业当中与客户携手打败我们的竞争对手，支撑我们的竞争目标的实现。

我们的竞争对手并不是被我们一己之力打败的，在未来激烈竞争的市场环境当中，只有我们与客户形成利益联盟，才能够共同打败我们的对手。

所以在强竞争的环境当中，客户关系尤为重要。我们要发现高价值客户，并且持续服务好高价值客户，与客户形成共生的关系，这才是高竞争行业当中的正确选择。

对于这一点来讲，华为认知得比较早。

任正非曾经说过，谁是我们真正的客户？付钱买需要的东西，我们还能从它身上赚到钱，才是我们的客户，而付很多钱买我们东西的，就叫做优质客户。

在1995年华为还很弱小的时候，任正非在公司的一次内部讲话当中提出了个口号，叫做“未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份”。当时大家都不太相信，觉得老板喜欢放卫星、画大饼，没人把他当回事。但是别人不当回事，没关系，老板相信最重要。在当年，老板就为华为未来的发展勾勒了一幅远景。

到了1998年的时候，公司的整个体量变大了，公司开始组织了一次内部的讨论，如果未来的通信行业真的是三分天下，而我们是其中的一份的时候，那我们的客户应该是谁？我们现在的客户和我们的未来的客户是一样的吗？

为什么要深入讨论这个问题呢？

因为仅从财务上来看，华为那些年的财务表现非常好，指标很靓丽，每年增长达到了50%，好的时候还会翻一番。

但是，财务的构成让人触目惊心。

因为华为当时的营收主要都来自于边缘市场，是从东北、西北、新疆、西藏这些地方抢回来的。而且都是来自于低端产品，来自于底层客户，客户关系支持都是一些县级的客户，市局的都不多，省局的更是凤毛麟角。

基于这样的一个业务过程，可以预测，如果按照这种惯性发展下去，未来华为不但不能够成为世界前三强之一，连能不能活下去都是一个巨大的问题。

为什么？

因为你最强的竞争对手还无暇兼顾你，他们忙着在一线城市争得不亦乐乎。

可是如果有一天他们打完了仗，格局已定，获胜者低头一看，还有很多流寇在边缘市场当中打游击，他就可以利用自己的产品技术优势、品牌优势和客户关系的优势，把你的根据地一个个拔出来，而你没有任何还手之力。

这是一次发自灵魂深处的拷问，把我们从自己的舒适区当中拉出来。我们才发现，当时华为服务的很多客户都属于低价值的客户，没有太大的发展潜力。如果按照这样的业务惯性发展的话，华为永远也不可能成为全球最优秀的三家企业当中的一家。

这次讨论之后，输出了一个东西，输出了“全球100T大客户清单”，把全球100个最有钱的客户都列出来了，确定了未来我们要为这些客户提供服务，要成为他们的战略合作伙伴。

虽然华为当时输出清单的时候，那里面的客户基本上还没有，但这其实带给很多企业一个启示，那就是在企业的自然发展当中，最好要进行业务的设计。

也就是说，你现在有了业务量的时候，应该反思的是“你的业务是如何构成的？这种构成是不是一个最佳的状态？未来应该怎么设计我的客户？应该去发展哪些客户？”等等问题。

当思考的角度一旦开始转换，格局就不一样了。因为我们看的不是现在了，而是站在比较遥远的未来来审视企业的发展，提前看到了我们的未来是这些客户。这个变化就让华为跟当时的很多对手产生了一个非常大的差异。

客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。

很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。

但是，没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户，在企业资源有限的情况下，应该进行客户选择，在最优秀的客户身上，投放最优秀的资源，才能发挥最大的价值。

正是基于这样的理解，华为形成了对客户的分级制度，把客户分成了S类、A类、B类和C类这4类，并且定义了客户关系的管理思想。

针对于以上4类不同的客户，华为在管理上的要求是不一样的。

对于价值低的C类客户，公司要求只管理客户见面的跑动，要求一线的铁三角每周每个人见的客户数量不能少于6个，进行客户的覆盖。

在跑动客户的过程当中，如果发现了客户的需求，利用的是自己的产品和品牌，因为产品好、品牌好，客户就会选我。

对于比C类客户价值高一点的B类客户，这类客户可能一年有一两千万的采购能力，但是这类客户的数量也变得更少。

针对这类客户，华为的客户管理要求是要进行关键客户的卡位。

也就是说，要做关键人的关系，先要知道谁是关键人，并且把他的关系做起来。有了关键人士卡位以后，客户一有需求，我就能提前知道，一有项目，又有人帮我操盘。

针对于S类和A类的高价值客户，华为的管理要求是要建立全面的客户关系管理，要把普遍客户关系、关键客户关系和组织型客户关系都建起来，要建立一个交叉的、立体的客户连接的通道。

在与客户的连接当中，一方面，能让客户更加信任我们，各个层级都能保持队伍的连接，他们对我的信任度自然就不一样；另一方面，通过这样的布局，能够更加深入地去理解客户，能够更好地完成对客户持续深入的洞察。

在华为，针对于高价值的客户，基本上每年会做将近8个月的客户洞察。

其中，4个月是在一线做，另外4个月是在公司总部做。

每年的9月份到12月份之间，一线的团队要通过公司给的客户洞察的方法支撑，进行3-4轮的客户拜访，要跑通客户的不同部门、不同层级的领导，了解客户未来的建设思路和需求。

客户明年要干什么，后年要干什么，然后为公司发现机会，找到为客户创造价值的点。

这就是一线提供的第一手的客户洞察材料，之后会交给公司。

公司集团每年会在4月到9月做未来3-5年的战略规划，我们会在这个材料的基础上，联系公司内部的行业专家、业务专家和外部的专家，再进行客户的洞察。

基于公司站的位置比较高，看得比较远，把所有市场所有客户放在一起，来进行客户价值的识别和客户需求的统一管理，帮公司制定面向未来的战略，也就是对于机会的发现和选择。

华为基本法有一句话是：以客户为中心，以奋斗者为本。它希望构建一个良好客户关系，能够帮助客户成功，并且是持续地帮助客户成功。

华为“以客户为中心”的特点是，以自己选择的客户为中心，通过客户洞察了解客户现在和未来对华为的需要，提前进行准备，然后在匹配客户需求的整个生命周期当中，通过营销交付领域的协同，实现端到端的业务管理，让华为在现在和未来都有能力服务于客户。

最终华为通过客户满意度、ITR（售后）流程、客户的个体和客户的组织对自己的客户满意度的评价，来衡量是否实现与客户的共赢，从而形成一种共生关系。

在实际中，很多人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系极大的误解。其实，客户关系的最高境界是成就客户。

很多公司的企业价值观里都有这么一条“以客户为中心”，但往往沦为墙上的一句口号而已，虽然嘴上喊着“以客户为中心”，其实走着以自我为中心的路。

但是，华为是真真正正去落实和实践的。2001年7月，华为内刊《华为人》上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所以是唯一理由。

华为的整个管理哲学的核心是“以利他之心，成利己之事”。

企业的商业机构一定是利己的，但是用什么样的方式去实现利己呢？

必须是利他。

华为还有一句话叫做“以客户为中心，要以生存为底线。”企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。 然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得更加强大。 

而客户关系就是让客户了解我们，信任我们，选择我们。

还有一个非常核心的要点，就是我们的东西一定要有市场竞争力，东西本身要是好的，如果东西差，单纯靠蒙骗客户，那你能够盈利一时，但无法永远走下去。