究竟什么样的企业需要 “流程再造”？

无论你是企业家还是管理者，对企业生产经营管理流程一定有过“切肤之痛”。它就像人体的血脉一样，通则不会痛，痛则必然不通。

流程的问题久拖生变，会演化成企业运作过程中的“动脉硬化”、“脑血栓”，增大企业经营风险。

比如，有这样一家制造型企业，也曾定下豪迈目标：要迅速办理客户的购货订单、迅速做好向客户供货的工作。

这家企业采用多层次的分销体系，由工厂把制成品发往“中央分销中心”，再由“中央分销中心”把制成品运往各“地区分销中心”，后者负责收受客户的购货订单并组织供货。

可是，它没有意识到分销体系的混乱不仅让它达不到目标，还徒增数百万的运营成本。

实际情况非常糟糕，各“地区分销中心”满足不了客户订单的需求时常发生，无货供应的情况在所难免。

更为好笑的是，“地区分销中心”中有一家，它供货的地区范围是“中央分销中心”的所在地，实际上，该“地区分销中心”和“中央分销中心”就在同一幢大楼里。

然而，就算是与“中央分销中心”设在同一幢大楼内的一个 “地区分销中心”的需要也不能满足，也不能从一墙之隔的“中央分销中心”那里迅速得到所缺的货物。

即便是加急订货，整个过程也要花上11天，即“地区分销中心”把所需要的货物通知“中央分销中心”花1天；再到它正式收到货物，入库上架，花5天；然后再按照客户的订单把货物分发装运出去。

症结的原因在于，评价各“地区分销中心”的工作是根据它们对客户订单作出反应时间的长短；而评价“中央分销中心”的工作则是根据存货成本、存货周期和人工成本。如果“中央分销中心”赶紧处理“地区分销中心”的加急订单，会损害其自身的业绩考核。

这简直就是“利字头上一把刀，混乱体系当真害死企业”的真实写照。这家企业每年光空运费这一项就要增加数百万美元，而且同一批货物的周转天数比合理的要求超出很多。

可见，这些看得见的、看不见的浪费，都会导致体系混乱的企业的赢利水平和竞争能力下降。

1998年以前的华为也曾有过类似的困境，华为引入IBM进行管理变革时， IBM对华为的管理状况是如此糟糕的描述： 

如果持续下去，后果不堪设想。也正在这个时候，任正非顶住压力，在亲自带队到美国参观IBM、休斯公司、贝尔实验室和惠普公司后，当场拍板决定向IBM取经学习“企业流程再造”建设。

任正非回国后不久，就发表了《我们向美国人民学习什么》。其中写到：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年是华为历史上的分水岭，也正是因为大刀阔斧地进行“企业流程再造”变革，华为才找到了坚守100年不变的东西，迎来了大转机和发展。

可以说，华为从野蛮生长到正规军的蜕变，再到如今千亿级的世界型公司，企业再造功不可没。

华为向IBM学习，而IBM则是直接向“再造之父”迈克尔·哈默所学。哈默在1990年基于对企业经营管理的本质思考，提出了企业流程再造的思想，并出版了《企业再造》一书。

凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉哈默为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。 

十几年来，企业再造已成为企业改革史上的一座里程碑。它正被企业界普遍接受，像一股风潮席卷了美国和其它国家。

研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中不少500强企业，如IBM、福特、克莱斯勒、AT&T（美国电话电报公司）、强生、华为、海尔等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。

为什么要再造呢？它的驱动力是什么？现在来看，有三种力量，它们或者各自独立，或者合在一起，驱使企业家们陷入惊恐不安的境地。

这三种力量称为3C，分别是顾客（Customers）、竞争（Competition）,变化（Change）。

①顾客占上风

上世纪80年代初以来，买卖双方关系中的支配力量发生变化，卖方不再居于优势地位，而是买方占了上风。

现在是由买方向卖方指定：想买什么，想在什么时候购买，对要购买的商品有怎样的想法，采用什么方式和哪种货币支付货款。

可以这样说，现在的顾客有了挑选的余地。一系列的因素，都促使市场上买卖双方力量的对比关系发生变化，从商品生产者的卖方市场转变为消费者的买方市场。

总之，消费品短缺的情况已不再存在。就供应方而言，现在世界各地有更多的生产者；就需求方而言，许多产品的市场已趋饱和，消费者掌握了很大的权力。企业要更了解顾客的想法和需求，否则顾客很容易离开。

②竞争在加剧

在过去，竞争的问题往往很简单：一家公司只要带着能为人们所接受的产品和服务进入市场，价格又便宜，就能卖得出去。

而现在，不但有更多的竞争，而且竞争在加剧，有许多不同的种类。如价格取胜、选择性大取胜、以质取胜、服务取胜等。

在竞争中，优胜劣败、胜者或因价格最低廉，或因产品质量最优秀，或因服务最佳，但不论是其中的哪一种情况，都会很快成为所有的竞争者的准则。

仅仅能满足需要，有赢利已不再够好。一家公司如果在竞争环境中不能同世界上最佳的公司并驾齐驱，那就很快会在市场上失去立足之地。同时，技术也以许多企业所不愿看到的方式，改变了竞争的性质。

③变化是常态

顾客和竞争在变化，而变化本身的性质也在变化。最重要的一点是，变化不仅无所不在，而且还持续不断，已经成为常态。而且，变化的步伐在加速。

随着经济的全球化，各企业面对一大批竞争对手，而且每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来，同时技术的迅速变化也促进了革新。这导致各企业必迅速前进，不然就会落后。

此外，企业必须注意观察各方面的情况。企业测到的变化，往往是它预计到的变化。而目前意料不到的变化会打乱公司的经营，而这就是企业今天所处环境中大多数变化的根源。

这一切，都驱动企业要具备灵活应变的能力，能迅速做出反应。过往人们认识的第一波再造，是打破了传统企业的部门职能界限，从而能够让企业更加专注于创造真正客户价值的跨职能终端对终端的企业流程。

而新一轮基于互联网的“再造”对新时代依然有深远影响，它打破了一直以来企业相对隔离的状况，流程不再只是各个企业内部的事情，产品的开发、规划与预测，客户和供应商等也都卷入整个流程之中。

可以这样说，对一些追寻基业长青的企业来说，“再造”永无止境。就连美国当代管理学大师彼得·德鲁克也说，“企业再造是新事物，企业不搞再造不行。”

我们先来看企业再造的定义，它是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

也就是说，企业再造会有以下几大特色：

1、问题必须从“根本”出发：

企业人员在着手变化前，必须先了解企业运作，问自己一些最根本的问题“为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？”。

提出这些基本问题，会促使企业人员关注到因袭、不适当的规则和前提，而这些正是企业再造要清洗的。

2、经营活动必须“彻底”翻新：

它不是对现有的事物作表面的变动，对过去修修补补，而是把旧的一套彻底抛掉，重新检讨与修正组织所有的流程、价值观等，务必不能让过去的一切成为新设计的包袱。

3、再造要求必须“显著性”改进企业绩效：

它不再只满足业绩的点滴改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。点点滴滴的改进只需要微调，惟有显著的改进才能破旧立新。

企业再造要以“流程”为变革单位：以流程为导向，避免忙于任务、本位工作和重视结构的误区；用业务流程定义一系列的业务活动，关注流程创造的价值。 

作者将需要企业再造的企业分为三种情况。

第一种情况，公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择。这种情况的公司，犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况十分危急。如我们最前面看到的华为。

第二种情况，公司尚未陷入困境，但其管理层已预见到企业将面临困难。这种情况的公司好比正在驾车高速行驶，已经看到前面路上有某种危险东西，而且离得愈来愈近。可能前方是冰冷的铜墙铁壁，却已来不及刹车。如后面提到的福特汽车。

第三种情况，着手再造的公司正处在鼎盛时期，无论现在或将来，都不存在困境。但是，这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。他们就好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物，真的是风和日丽，但还是决定停下车来，为其竞争对手设置障碍。

IBM信用公司是IBM出全资设立的一家附属公司，它的主要业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资服务。本来是个“香饽饽”业务，却因工作流程过于复杂，平均申请融资时间要7天，有时甚至要2个星期，而屡屡丢失客户。

销售代表急了，这么长的时间，客户完全有可能寻找别的融资来源，给了其他计算机厂商拉拢客户的时机。

IBM信用公司为了改进上述工作流程，试验过几种补救措施，但效果都不明显。

直到两名高级管理人员拿着一份申请融资的材料，亲自走完五个环节后，发现问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。

换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是操作步骤。

IBM信用公司改革后的融资流程，使用通才取代信用审核人员、核价员等专门人员，不再是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员的工作人员从一开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，无须转来转去。

原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计，而实际上这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，那么一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门工作人员的工作。

除此之外，IBM信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套计算机系统，可以给综合办事员提供工作上的指导。在遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名审核信用、核定利率等方面的专家帮助。

通过对业务流程的重新设计，IBM信用公司取得了惊人的成绩：

申请融资的材料时间从7天减少到4个小时，工作人员数量非但没有增加，反而减少；与此同时，所处理的交易笔数增加了一百倍。也就是说，处理申请融资的材料时间减少了90%，办事效率提高了一百倍。

这个企业再造案例给我们的启发是：可以用一个新职位业务整合人员直接一竿子插到底，不看部门，实现流程的快速穿越。

这样的好处就是，通过消灭不产生增值的多余流程和角色，减少冗余，提高企业效率。

福特汽车是美国三大汽车巨头之一，到了二十世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日系竞争对手的挑战。虽然公司尚未陷入困境，但福特管理层已预见企业将面临的困难，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。

起初，福特公司的管理层只打算在“应付账款部门”动刀，该部门雇佣了500多名员工，通过改进信息处理系统使部分职能自动化后，能够从500名减至400名，取得20%很不错的业绩。

直至他们参现了入股的日本马自达汽车公司后，发现尽管两个公司在规模上存在一定差距，马自达做同样“应付账款”工作的人员只有5人，这5:500的差距让福特彻底震惊了。

为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。福特公司的管理层对所有关键的工作流程进行了深刻反思，深刻理解了“企业再造”不是只从完成这种流程有关的组织机构着手，而是要从业务流程着手，要根据再造后的流程本身的需要来定。

福特公司梳理出以往涉及“应付账款”的环节，如下：

我们来对比一下前后人员、效率、规定的重大差距。以往应付账款部门按查找材料、暂缓执行、记入备忘录等环节来处理，如果只是在这个层面的优化，空间并不大。

而再造后的构思，将梳理工作扩展到了相关的工作人员，审核工作交由收货人员，由他检查相符后，借助自动化的手段，按下确认键，数据库自行处理，自动签发一张支票来处理，反倒创造了完美的结果。

其次，借助先进的现代信息技术，将流程和人工很好的结合。譬如在对采购流程进行再造时，运用购货订单的联机数据库，在采购的货物运用福特汽车的收货点后，由工作人员通过核查后台数据，来决定是否可以向供应商支付货款，而将原来由应付账款部门的工作由现代信息技术来建立起崭新的运作方式。

在采购流程再造的过程中，也打破了原先所运用的一些僵硬的规定。举个例子，原来应付账款部门的规定是，只有收到发票才能付款。

福特的管理层在着手调整采购流程时，认真地提出问题“是否仍想按照这条规定办事”？

答案是否定的。破除这项规定的办法就是取消发票。于是，福特不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定 “货物收到后才能付款”。

看上去就只是一个词的改动，但实质是企业经营思路的改变，这些都为企业再造奠定了强有力的基础。

盘点福特再造的成功，给了我们几点启发。不要“头疼医头，脚疼医脚”，要从大的视角去分析问题，反而会取得意想不到的效果。

在企业改造的过程中，不要固守僵硬的思路、规定、组织架构，而是要从新的经营思路出发，从跨系统的运作中发现相关联的交汇机会，从而彻底解决问题。

人们常常会用“毛毛虫变蝴蝶”的故事来形容再造变革的艰难。

企业再造其实就是毛毛虫过河的过程。毛毛虫向往对岸的风景，它想逾越河流去到对岸，就得不断挑战自我，勇敢面对痛苦和黑暗。

企业再造是痛苦的，要想成功，蜕掉原有的低级形态，才能变成蝴蝶任意的飞舞。

改变才能更好的生存，改变才能到达彼岸。