里斯:“新雅虎”能走多远？

截至2013年11月，雅虎旗下网站已经连续第5个月超越谷歌的浏览量，“新雅虎”正在发生什么？将来会出现奇迹吗？

随着近几个月雅虎停止了在中国的邮箱服务，很多人以为雅虎已经式微，但来自美国的雅虎数据却让人看到了一个新雅虎正在重生之中。

根据美国知名互联网统计公司comScore的数据，截至2013年11月，雅虎旗下网站的独立访问人数，已经连续第5个月超越谷歌旗下网站，成为全美第一大上网目的地。

而不久前，雅虎与美国著名新闻节目主持人库瑞尔签订了协议，雅虎CEO梅耶尔将其称为“雅虎新闻的门面”。而之前雅虎已经宣布，招纳多名有影响力的编辑、记者加入其新闻团队。

梅耶尔主导下的雅虎发生的根本性变化是什么？之前接受采访时，梅耶尔说：“每家公司都有自己的关键词。有些公司的关键词是联系，有些公司的关键词则是组织。那么雅虎的关键词是什么？我们的关键词就是娱乐。”

那么，越来越重视内容、努力向娱乐转型、并且四处收购的“新雅虎”（2013年12月初，雅虎就完成了对“自然语言处理”公司SkyPhrase和社交视频应用开发商Ptch的收购），能走多远？

“娱乐”，是个好定位吗？

《中外管理》：您怎样看待雅虎向“娱乐”转型的新定位？

艾·里斯：娱乐不是个好定位。雅虎正在犯的是一个典型的营销错误。他们从公司内部的角度看企业，并且试图总结、概括出一个统一的概念来描述整个公司。这并没有解决根本性问题。

这几乎不会奏效。你要制定出有效的定位战略，就要从公司外部的角度去看企业，以这样的视角问自己：公司在潜在顾客的心智中合适的位置是什么？

在一般顾客的心智中并没有“娱乐”这个位置。设想一个丈夫问妻子晚上想要做什么，他会问：想出去吃晚餐吗？想去看电影吗？想去看场球赛吗？想去听音乐会吗？

而他的妻子一定不会回答：不，我想出去娱乐。

作为一个品类，娱乐比任何一个已经先占于人们心智中的品类都宽泛得多。

《中外管理》：从网络流量看起来，雅虎的娱乐定位似乎奏效，长期看利好是否会持续？

艾·里斯：娱乐这个定位过于宽泛了。能举出一个成功的娱乐公司吗？恐怕不能。有很多成功的公司，它们占据的是我们称为“娱乐”市场下的一个细分市场。电影公司、运动队、电视节目制作商、广播节目制作商、电视和广播频道、音乐节目制作商、艺术博物馆、赛马、赛车等，数不胜数。

事实上，相比于2012年同一时期，雅虎2013年的前三个季度收入减少了6.3%。但更严重的战略问题在于，仅在5年中，雅虎的年收入就下滑了35%。若这一状态一直持续，用不了多久公司就要倒闭了。

原因在哪里？我们认为，雅虎是一个虚弱的品牌。它没有代表任何东西。成功的互联网品牌都会代表某个具体的业务：谷歌代表搜索、亚马逊代表产品销售、推特代表短信息服务、YouTube代表视频、Facebook代表互联网联络……

如果雅虎要生存下来，它必须缩小焦点。但实际上它仍在不断拓宽业务范围以增加收入。长期来看，“娱乐”定位并没有改变这些。

怎样面对“历史业务”？

《中外管理》：雅虎在娱乐之外其实还有许多历史包袱（例如邮箱业务）。您对雅虎面对的多种业务板块有怎样的建议？

艾·里斯：玛丽莎·梅耶尔一直在重复过去发生的事情。

雅虎曾通过聚焦于“搜索”成为全球最有价值的互联网品牌。一度，雅虎的市值达到1140亿美元。

那么雅虎之后做了什么？他们试图进行品牌扩张。

10多年前，当时的雅虎CEO说：“你将看到我们通过扩张和深化消费者购买、交易、兑付的服务和范围，在电子商务和网上购物方面进行激进的业务延伸。我们将提供所有主要品类的服务。”

而雅虎正是这么做的。

以互联网搜索引擎起家，雅虎增加了大量的业务：拍卖、日历、聊天室、分类广告、电子邮件、游戏、地图、新闻、寻呼服务、人物搜索、交友、广播、购物、体育、股票报价、天气预报和黄页。

有作用吗？没有。今天，雅虎的市值降到394亿美元，而且这其中大部分的价值还源于雅虎对阿里巴巴的投资。

为何雅虎过去的历次改造都不成功？因为它走错了方向。随着时间的推移，世界会越来越复杂，而一个公司若试图通过品牌扩张来应对市场上正在发生的扩展，最终会削弱品牌的力量。

当一个公司像雅虎一样过度扩张后，唯一的解决方案就是缩减它所涵盖的不同市场的数量，以此来聚焦到某个特定的事物上。

“出售”比“收购”更易成功

《中外管理》：2013年以来，雅虎成了一个大量收购的公司，这成为“新雅虎”的一个突出特点，对于雅虎的收购活动，您有怎样的建议？

艾·里斯：据我们所知，还没有公司仅通过“收购”就能取得成功。但确实有很多公司通过“出售”业务而获得成功。

IBM一度比现在的雅虎有更多的延伸。至1980年代，IBM涉足了计算机业务的每一个领域：主机计算机、中型机、个人电脑、复印机、电话、卫星、软件……只要你能说得上的它都去插了一脚。

然而，他们同时陷入了严重的财务危机。到1990年代，IBM深陷困境。1991年，IBM损失达到29亿美元；1992年，损失50亿美元；1993年，损失81亿美元。

后来，IBM将复印机业务出售给了柯达，将利盟打印机业务出售给了一家投资公司，将网络硬件业务出售给了思科，将磁盘驱动业务出售给了日立，将个人电脑业务出售给了联想，将数字打印运营出售给了理光。

只有主机计算机业务留了下来。IBM以主机计算机业务起家，之后结合其主机计算机业务，围绕高端企业管理咨询建立了业务，并且为公司带来了丰厚的收益。2012年，IBM的净利润率达到了15.9%。

经常整理你的业务“衣橱”

《中外管理》：现在有许多像雅虎这样曾经辉煌过的公司面临转型压力，对它们的新转型，您有怎样的忠告？

艾·里斯：公司就像一个衣橱。一段时间过后，衣橱就会变得杂乱无序。唯一的解决方法就是：减少品项，并将它们重新整理成更清晰的品类——这就是聚焦。

对于公司来说正是如此。一段时间过后，它们需要缩减所经营的产品和服务的数量。还需要重新定义其营销目标和主题，不断地使它更简单、更具象。

你虽无法通过扩张取得成功，但你可以通过缩减达到成功。