和快销品行业不同，B2B行业如何运用“定位”理论赢得竞争？近日，在北京大学定位中心与央视联合主办的“发现定位--定位成果中国案例展暨2013年北京大学特劳特定位年会”上，上海锦湖日丽总经理辛敏琦分享了化工原材料塑料行业的定位理论实践。
他表示，很多人会觉得塑料有什么好玩的，做塑料的营销耍不了酷。但是锦湖日丽其实运用了定位理论两年多了，发现做这种塑料原料的营销也一样可以很精彩。
据介绍，上海锦湖日丽是做塑料原料产品的，把塑料原料提高性能之后，用于一些特殊的领域，最主要的应用领域，比如汽车、高端消费电子、家电、电器等。公司是和韩国企业合资，当时在行业中处于第三的规模。
“两年以前参加了北大特劳特定位学习班，听完之后就很兴奋，马上组织公司高管团队4、5人来学习‘定位’，并开始实施‘定位’。”辛敏琦表示，在2011年底接触到定位理论之前，企业遇到了很大的挑战，前面的两家公司，一个是K公司，在2004年就上市了，其规模已经是锦湖日丽的9倍；另外一个竞争对手B公司，也是刚刚上市，手上有大把的资金，企业怎么来应对这样的竞争呢？
“根据定位理论，首先我们界定了竞争对手并分析了对手强势中的弱势。”辛敏琦解释，对于K公司和B公司，锦湖日丽由于韩方母公司是做石化的，天生比他们稍微的聚焦一些，产品的美誉度2010年的时候已经略高于竞争对手；但由于公司2000年成立，时间比他们晚了几年到十几年，处于后发劣势，当时的赢利能力是弱于竞争对手的。K公司的行业覆盖面是最大的，各种业务都有，B公司相对是聚焦在汽车行业，96%的业务在汽车行业上。“我们既没有K公司那么广，在汽车行业其实和B公司也是旗鼓相当。B公司以改性塑料的品类来说，在汽车行业上更大，大概是我们的2到3倍，但针对PC/ABS这个品种，又比我们略微少一点。”他说。
在这样的情况下，锦湖日丽应该怎样定位？辛敏琦接着介绍，公司根据竞争的状况进行了分化。因为K公司是什么产品和行业都做，但是改性塑料行业已经发展到很大，K公司不可能一家代表整个行业，必然会出现专家品牌。出现专家品牌有两个方向，一个是你做哪个行业比较强，比如说B公司是做汽车行业最强；一个是做哪个化学品类比较强。
“比较竞争对手，汽车行业我们比较小，K、B公司都不弱，尤其是B公司是在汽车行业聚焦，所以按照行业来聚焦的话，可能对我们不利，最后我们觉得要按技术方面聚焦才能把我们分化出来。一是因为这个行业经常要和技术人员打交道，只有技术人员才会专注于技术方面的这个品种，更容易建立认知优势；二是因为自身韩方的母公司做做ABS聚合的优势。”辛敏琦表示，就这样，锦湖日丽通过为竞争对手重新定位，从改性塑料大品类中分化出来，代表PC/ABS最强。
“最终我们公司的定位，就是锦湖日丽专注于PC/ ABS、ABS，融入聚合技术深度改性，是近5年内获得发明专利授权数第一的企业，是PC/ABS、ABS改性塑料的技术领先者！”他说。
据介绍，围绕着这个定位，锦湖日丽做了很多配称的工作。第一是聚焦。把产品聚焦在PC/ABS、ABS的领域，缩减产品线，把在改性塑料品类上涉足了的和其他的领域产品砍掉，把有限的资源投入到能够帮助你建立定位的工作中去，超越对手。第二，先集中优势兵力和资源，在汽车行业做到了绝对领先的地位。对此，锦湖日丽最主要的动作是加大研发投入，建立研发高地，从技术领先的韩国、日本引进专家，在每年在研发上的投入差不多是是B公司的3倍。然后就是推动产品升级。同时，其中的传播工作也很重要。为此锦湖日丽公司专门建立了定位传播部门，做了很多公关活动，凸显聚合改性在PC/ABS、ABS上的优势，并且把这个优势传播出去。
“还有一个方向，是我们做得和以前不同的。以前关注的是塑料强度高、外观好，很少有关心塑料怎么做到气味更低。其实汽车塑料味道的散发是会影响人的健康，我们往这个方向做，把塑料味道降到最低，产品叫做‘塑可净’，通过研发，它比传统的塑料散发降低60%左右。”辛敏琦补充，“塑可净例子是，我们找到一个点，这个点可以最终影响消费者，就是延伸到C，再反过来对我们的顾客施加压力，以这样的方法去雕刻定位的价值。”
那么实施定位两年以来，锦湖日丽获得了哪些成果？据介绍，目前在PC/ABS、ABS的品类里面的排名中，定制化产品方面锦湖日丽在高端市场上占有率第一。5年内PC/ABS、ABS领域获得国家专利发明授权数第一。在PC/ABS领域，获得汽车厂的认证第一，也就是说卖给汽车厂家的最多，并且有十几项产品打破了跨国公司的垄断。
“其实我最自豪的成绩不是这个，最自豪的成绩是品牌溢价。以前是要以比对手更低的价格，更优质的品质，更好的服务，才能把订单抢过来。但是实施定位之后，现在是反过来，GLOBL公司等不止一家公司，他们现在是把我们的产品当做标杆，降低价格来抢我们的市场，这个在以前是不可想象的。”辛敏琦最后自豪的表示。
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