最近在给某母婴品牌做战略咨询时，团队里一位95后小姑娘突然问我：“潘老师，您怎么看德佑也开始卖洗脸巾了？”我这才注意到，那个靠湿厕纸一年卖出2亿包的“肛肠健康护理专家”，居然悄悄上线了悬挂式洗脸柔巾。这让我想起维达曾进军湿巾市场的案例 —— 当时这个纸巾巨头依托渠道优势跨品类布局，却在该领域遭遇经营挑战。
今天我们就来解剖这个典型案例：当品类冠军开始“不务正业”，到底是战略升级还是自毁长城？
德佑的成功绝非偶然，而是精准执行品类创新战略的结果。在传统纸业巨头仍将重心放在干纸巾之时，德佑敏锐捕捉到了消费升级下的“菊部需求”——国内痔疮高发人群基数较大及大众健康卫生意识日益增长。这个曾被主流品牌忽视的细分市场，恰恰成为德佑撬动行业的支点。
痛点挖掘精准狠辣。德佑将湿纸巾的使用场景从模糊的“多用途清洁”聚焦到“如厕卫生”这一具体场景，直击传统干厕纸“擦拭不净、摩擦不适”的痛点。通过对比实验数据（如细菌擦除率 99.9% vs 传统干厕纸无灭菌功能）和专业背书（产品相关研发与安全性获医疗领域专业视角支持），德佑成功将湿厕纸从“可选品”升级为“必需品”，特别是对有痔人群、经期女性和母婴群体。
品牌符号深入人心。那只憨态可掬的企鹅头防污染盖，已成为德佑的超级符号。蓝白主色调传递医疗级洁净感，电梯广告中“爱干净的人都在用德佑”的魔性口号，配合张若昀、龚俊等清爽系代言人形象，共同构建了“德佑=干净健康”的品牌联想。这种视觉、语言、场景三位一体的品牌体系建设，让德佑在消费者心智中筑起护城河。
场景覆盖无孔不入。德佑深谙“一个产品，N种卖法”的营销精髓：对职场人群主打“带薪拉屎”的办公室场景，对年轻父母推出“婴童专用款”，对旅行爱好者强调“便携装”优势，甚至借《庆余年》IP联名破圈。这种基于同一产品的多场景需求开发，极大提升了单品效率，2亿包的销量背后是精准的人群击穿策略。
供应链与技术双壁垒。北纬45°寒温带针叶林的原生木浆、9重净化的EDI纯水、118道工序的3D夹层压纺工艺——德佑用硬核技术参数构筑竞争壁垒。更关键的是，其主导制定的《厕用湿巾》行业标准，既抬高了行业门槛，又强化了“品类定义者”的身份。这种“技术+标准”的双重护城河，让后来者难以轻易复制。
德佑的崛起印证了定位理论的核心观点：商业竞争的终极战场是消费者心智。当维达、心相印还在用“柔韧”、“吸水性”等产品属性竞争时，德佑早已将战场升维到“干净健康的生活方式”这一心智高地。这种从“产品功能”到“情感价值”的跃迁，正是新消费品牌颠覆传统巨头的典型路径。
然而，当德佑将品牌影响力延伸至洗脸巾市场时，其战略逻辑开始出现裂痕。这个看似顺理成章的品类延伸，实则暗藏三大战略悖论：
心智认知的断裂。消费者对德佑的认知已牢牢锚定在“湿厕纸”领域，其品牌资产的核心是“菊部护理专家”。当同一品牌同时出现在马桶旁和洗脸台上时，难免产生认知冲突——你会用擦过屁股的品牌擦脸吗？这种心理不适虽难以量化，却真实存在，这也是马应龙眼霜一直卖不好，湿厕纸却能轻易破亿的主要原因。笔者在《细化定位》中强调：“品牌是品类及其特性的代表，延伸过度的品牌如同失去磁性的指南针。”
竞争格局的嬗变。湿厕纸是德佑开创的蓝海市场，而洗脸巾则是血海市场。全棉时代凭借“100%纯棉”占据高端母婴人群，尔木萄以“厚如毛巾“的性价比吸引Z世代，美容院线品牌更垄断专业渠道。这些玩家都已建立鲜明定位：全棉时代=安全、尔木萄=厚实、棉森=文艺…德佑洗脸巾的“洁净”卖点，在拥挤赛道中难言独特。更危险的是，其湿厕纸的渠道优势（商超卫生用品区）与洗脸巾（美妆个护区）存在物理隔阂，协同效应有限。
资源分配的陷阱。为支撑洗脸巾业务，德佑不得不分散研发、营销资源。德祐湿厕纸“融入医护级清洁标准”—— 通过原料筛选、生产流程管控等环节提升产品安全性，例如采用纯化水配方、符合卫生安全标准等。更值得警惕的是，当品牌同时出现在痔疮膏和洗面奶旁边时，原有的专业形象将被稀释。历史教训历历在目：霸王洗发水做凉茶、格力空调做手机，都是跨界反噬主业的典型案例。
尤其值得玩味的是，德佑洗脸巾主打“悬挂式设计”，这与其湿厕纸的“企鹅头防污染盖”形成形式上的呼应。但这种表层创新难以撼动消费者深层认知——人们买洗脸巾是为“上脸体验”，而非“悬挂便利”。当全棉时代用“美国棉花协会认证”建立原料壁垒，尔木萄以“80g/m²克重”标榜厚度时，德佑的“悬挂便利”更像隔靴搔痒的伪创新。
德佑的困境，本质上是品牌战略路线的选择问题：是成为湿厕纸品类的专业品牌，还是转型为个护清洁的平台品牌？两种路径所需的核心能力截然不同。
专业品牌路径：要求德佑持续深耕“肛肠护理”场景。日本小林制药的崛起可供借鉴——其拳头产品之一“肛门软膏”在痔疮治疗药膏品类中销量可观，围绕此还衍生出痔疮贴、消炎喷雾等系列产品。这种“一米宽，千米深”的专注，让小林成为细分领域的绝对权威。反观德佑，完全可以在湿厕纸基础上，开发痔疮期专用款、术后护理款等高附加值产品，甚至进军智能马桶盖市场，构建“菊部健康生态”。
平台品牌路径：要求德佑具备跨品类运营能力，需要巨额营销投入和容忍长期亏损。德佑若强行将单一品牌跨到洗脸巾、湿巾等多个品类，很可能陷入“什么都代表，什么都不代表“的陷阱。
特别值得警惕的是母婴市场的认知陷阱。德佑或许认为“婴童湿厕纸”与“母婴洗脸巾”存在天然关联，但消费者决策逻辑完全不同：湿厕纸购买是“问题解决型”（孩子红屁股），洗脸巾则是“品质生活型”。前者容忍功能性宣传（如“99.9%除菌”），后者更需要情感共鸣（如“棉花般的柔软”）。这种消费动机的差异，决定了两者难以共享同一品牌内核。
历史总是惊人地相似：当年云南白药创可贴成功后推出牙膏，外界同样质疑“止血药”与“口腔护理”的认知冲突。但云南白药通过“牙龈止血”的桥梁性定位化解了矛盾。反观德佑，尚未建立起“厕纸到面巾”的认知桥梁，其“洁净”主张在洗脸巾市场显得苍白无力——毕竟，哪个洗脸巾品牌不宣称自己“干净”呢？
对德佑而言，当务之急是回归湿厕纸主航道，通过三大战略巩固品类王座：
技术迭代。将研发重心转向功能性升级，如添加薄荷醇的清凉型、含芦荟的舒缓型，甚至与智能马桶联动推出可溶解型。日本大王纸业通过“浸渍工艺”使湿厕纸厚度减少30%仍保持韧性，这种“毫米级创新”才是德佑该专注的方向。
场景深挖。开发“露营专用便携装”、“酒店迷你装”等细分产品，与痔疮膏品牌战略合作，进入医院肛肠科渠道。德国Hakle品牌甚至推出可冲散型湿厕纸，解决马桶堵塞痛点——这类场景化创新远比泛泛的“洁净”更有竞争力。
认知封杀。通过《中国湿厕纸白皮书》等行业教育，强化“湿厕纸=德佑”的等式。宝洁当年就是通过“去屑洗发水=海飞丝”的持续灌输，让品牌成为品类代名词。德佑应果断缩减洗脸巾等边缘业务，将营销资源集中到湿厕纸品类教育上。
若坚持要拓展新品类，德佑更应启用新品牌。就像农夫山泉用“农夫果园”做果汁、“东方树叶”做茶饮一样，通过独立品牌实现认知隔离。一个全新的品牌名，配合差异化的包装设计和渠道策略，或许比强行品牌延伸更易成功。
商业史上，因品牌延伸而折戟的案例不胜枚举：联想手机拖累PC主业、恒大冰泉消耗地产资金、甚至可口可乐的咖啡业务也屡战屡败。这些企业都曾在本领域所向披靡，却因盲目延伸而大败亏输。
德佑创始人杨自强曾说：“湿厕纸是德佑的根，我们会像大树一样向下扎根，向上生长。”如今，这棵大树似乎急于将枝桠伸向远方，却可能动摇根基。在消费升级与国潮崛起的双重红利下，中国品牌更需要战略定力——因为商业竞争不是短跑，而是马拉松。德佑能否克制扩张冲动，专注成为“湿厕纸之王”，或许将决定其能否从现象级产品进化为长青品牌。
回到最初的问题：湿厕纸之王做洗脸巾能行吗？答案已不言自明。当德佑的企鹅logo从马桶边跳上洗脸台时，它失去的或许不止是一个品类的专注，更是那份改变行业的初心。战略的本质是取舍，而伟大的品牌都懂得——少即是多。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，荟海文化联合创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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