“我们不会去迎合消费者，我们在教育消费者成熟。”百果园创始人余惠勇这段视频发言，堪称2025年最灾难性的CEO公开表态。就在这番言论发酵不到两周后，百果园发布2025年中期业绩公告：上半年收入同比下降21.8%，净亏损3.42亿元，门店数量锐减27%。更讽刺的是，就在创始人高喊“不迎合”的同时，百果园财报中“性价比”一词却出现了12次，其抖音直播间更是疯狂推送“9.9元特价果切”。
这种言行分裂的背后，是一个曾经的水果零售标杆如何从“品质标杆”沦为“价格刺客”的警示录。
百果园的发家史，是一部“信任经济”的教科书。2001年创立时，它用“不好吃三无退货”（无小票、无实物、无理由）的承诺，精准击中城市中产对食品品质的焦虑。这套打法在2015-2020年的消费升级浪潮中无往不利，将客单价推高至98元，更以“中国水果零售第一股”光环登陆港交所。但所有的信任都经不起现实的反复摩擦：
2022年武汉门店被曝“腐烂苹果做果切”的暗访视频，撕开了品控体系的第一道裂缝。随后社交媒体上“高价买到烂果”的吐槽如病毒扩散——有消费者晒出128元/盒的草莓，底层三分之一已霉变；更有人买到298元的猫山王榴莲，果肉发苦且纤维粗粝。这些案例最致命之处在于，它们都发生在百果园引以为傲的“18道品控流程”之后。
冷链神话的破灭更显讽刺。宣称“全程冷链”的百果园，被多地员工爆料冷藏柜温度常年在8℃以上（行业标准为0-4℃），深圳某加盟店甚至用泡沫箱+冰袋替代专业冷链设备。当消费者发现所谓“锁鲜技术”不过是营销话术时，30%的溢价瞬间失去支撑点。
农药残留超标事件则给了最后一击。2023年百果园销售的翠冠梨因水果农药残留超标被上海市青浦区市场监管局罚款 9.38 万元。这个主打“安全水果”的品牌，最终在食品安全这个基本命题上翻了车。黑猫投诉平台数据揭示：2023年百果园投诉量激增280%，其中63%涉及质量问题。
余惠勇的“教育消费者”言论，暴露了管理层与市场现实的严重脱节。这种错位体现在三个维度：
价格认知的傲慢。当社区团购将同产区草莓价格打到百果园的1/3时，创始人仍坚持“好水果就该贵”的逻辑。却无视一个基本事实：消费者对水果的支付溢价，本质上是对“确定性价值”的买单——当确定性消失时，溢价自然瓦解。正如网友调侃：“如果花98元买到的可能是烂果，那我为什么不花30元去拼运气？”
渠道变革的迟钝。2020-2024年，中国水果零售渠道发生结构性变革：社区团购渗透率从12%飙升至30%，仓储会员店水果销售额增长200-300%，而传统水果专营店份额萎缩10-15%。百果园却仍在用“万店计划”对抗趋势。
会员体系的背叛。199元年费的“心享会员”，本应通过价差创造黏性。但消费者很快发现套路：标价26.8元/斤的海南金钻凤梨，会员价“优惠”至25.9元，而同品质水果在钱大妈仅售15.6元。这种“伪会员经济”彻底背离了Costco验证过的格言：忠诚度必须用实打实的价差换取。
百果园的困境，实则是被新旧势力多维度绞杀的结果：
社区团购的价格屠刀最致命
多多买菜、小象超市用“次日达”和“30分钟送达”模式，将水果加价率压缩至15%（百果园为65%以上）。更可怕的是其数据能力——通过分析小区消费偏好，精准匹配产地直采。广州某团长直言：“我们小区的百果园，现在主要客户是不知道用手机买菜的老人。”
会员店的降维打击同样凶狠
山姆会员店的5kg智利JJ级车厘子售价248元，同等品质百果园要359元。Costco则用“冻鲜结合”破解损耗难题：冷冻榴莲肉价格是百果园鲜果的60%，保质期却长达18个月。这些巨头用“大包装+低毛利”策略，直接抄了“高端水果”的后路。
垂直电商的精准爆破则瓦解其供应链神话
抖音直播间里，佳沃直接展示蓝莓从枝头到发货的12小时链路，价格比百果园低40%。更致命的是“果园直发”的信任重塑——当消费者能看到云南哀牢山的褚橙基地直播，谁还会相信中间商的“品质把控”？
要挽救这个估值蒸发75%的品牌，必须直面三个反常识的真相：
真相一：消费者从不需要被教育，只需要被尊重
日本水果连锁店唐吉诃德的启示在于：它从不标榜“教育市场”，而是用“激安殿堂”（超级便宜）的定位，满足人性最本质的占便宜心理。百果园若想重生，必须停止说教，回到“为用户创造可感知价值”的商业原点。比如将“不好吃三无退货”升级为“烂果双倍赔”，用真金白银重建信任。
真相二：渠道商的生存之道，在于创造不可替代的增值或降本
美国生鲜电商Misfits Market的案例证明：中间商如果能将“丑果”进一步加工成预制沙拉、冷压果汁，就能创造至少20%的增值空间。百果园的4000多家门店本应是绝佳的前置仓，却因执着于“精品陈列”的执念，沦为高成本的负担。
真相三：高端化不等于高溢价，而在于高体验
参考日本水果店千疋屋的模式：其售价是市价的5-10倍，但提供“水果雕刻师”现场定制、VIP专属冷库存储等极致服务。反观百果园，除了价格看向千疋屋，服务却停留在菜市场水平——这恰是“高端”沦为“高价”的典型悲剧。
百果园的危机，本质上是一场“生产者视角”与“消费者主权”的战争。当创始人说出“教育消费者”时，这个品牌就已经输了一半。
历史总是惊人地相似：当年沃尔玛碾压百货公司、优衣库血洗传统服装店，都是“中间商”被极致效率或极致体验打败的案例。而今百果园站在同样的十字路口——是继续用话术维持泡沫，还是刀刃向内彻底改革？其选择将决定这个估值曾超百亿的品牌，最终成为涅槃重生的凤凰，还是消费升级泡沫破灭的又一个注脚。
当消费者用脚投票时，任何“教育消费者”的傲慢都显得可笑。商业的本质终究是价值交换，而价值永远由买方定义。百果园若想活下去，就必须回答一个最朴素的问题：你比菜市场贵的那20块钱，到底能让我得到什么？回答不了这个问题，月薪2万不吃百果园的故事，就只能以悲剧收场。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，荟海文化联合创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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