良品铺子又上热搜了。
这次不是因为“花生上树”的荒诞宣传，也不是因为半年亏损近亿的惨淡财报，而是折腾了3个月的“卖身”计划彻底告吹——武汉国资长江国贸最终终止股权收购，创始人团队被迫继续扛起这个深陷泥潭的“高端零食第一股”。
从资本宠儿到资本弃子，良品铺子只用了五年。
2020年顶着“高端零食第一股”光环上市，市值一度突破340亿元，如今股价暴跌80%，市值缩水至53亿元，门店数量从巅峰期的3293家萎缩至2445家，2025年上半年营收下滑27.21%，扣非净利润暴跌1694%。
但在我看来，良品铺子的困局根本不是短期经营问题，而是一场早已注定的战略定位败局。
作为战略定位咨询的十多年从业者，今天，我将从品牌战略底层逻辑出发，为良品铺子指一条破局之路——虽然留给它的时间已经不多了。
十多年前我在深圳华强北看到过一个奇观：某个山寨手机厂商在柜台左边卖诺基亚仿制机，右边摆着自主研发的「品牌机」。这种「既要又要」的滑稽战略，今天竟然在市值百亿的上市公司身上完美复现——良品铺子左手抓着线下的渠道品牌旧地图，右手攥着线上的产品品牌新船票，在零食行业的红海里演着当代商业版《等待戈多》。从名字看是渠道品牌（铺子），实际却做着产品品牌的生意（自有品牌零食），这种基因分裂注定让它两头不靠。
从武汉广场第一家店到今天2家门店，良品铺子犯了中国消费品企业最典型的战略错误：把渠道网络当品牌资产，把品类热潮当自身能力，把战术勤奋当战略天赋。当零食很忙用“十元吃饱二十元吃好”重构零食业成本结构，当三只松鼠用IP化策略撕开年轻人群心智缺口，这个曾经的品类启蒙者却陷入“既是裁判员又是运动员”的怪圈——线下门店既要承担渠道分销功能，又要背负自有品牌业绩；线上商城既要赚产品利润，又舍不得渠道流量红利。这种“战略人格分裂症”导致其双线作战却节节败退：线下被零食量贩店围剿，线上遭专业品牌蚕食。
更致命的危机藏在财务报表之外：当消费者走进良品铺子，他们到底在为什么付费？是为“高端零食”四个字支付溢价？还是为零食集合店支付便利性成本？在零食很忙用平价量贩重构消费预期，Costco用会员制重塑价值链条的今天，这个根本性问题二十年未解。百亿营收背后，是渠道功能与品牌价值的严重错配，是战略定位与商业模式的核心撕裂。
致命伤一：错把渠道基建当护城河
3000家门店曾被视为良品铺子的核心竞争力。但这个数字正在成为沉重的负资产：当线上渠道吞噬30%零售份额，当量贩店以「农村包围城市」打响地面战，传统零食连锁模式遭遇「百货公司困境」——渠道价值衰减速度远超预期。更危险的是，这些用真金白银堆砌的「水泥森林」，不仅没有沉淀出品牌资产，反倒成为困住战略转身的铁笼。
剧毒点二：高端定位幻觉症
“高端零食”本是一手绝杀牌：在品质敏感度最高的亲子市场，在礼赠场景发育最成熟的礼品市场，这本该是碾压式的竞争优势。但现实是：坚果类选品陷入价格战泥潭，儿童零食被专业品牌截流，年节礼盒遭超市大卖场绞杀。症结在于——高端不是价格标签，而是系统化的价值交付。当产品创新停滞在“三号”“五减”，当供应链管理缺陷频发，所谓的“高端”就沦为没有护城河支撑的沙雕城堡。
癌变点三：品类定义权丧失
真正的王者应该定义战场，而非追逐战争。三顿半重新定义速溶咖啡，野人先生重构冰淇淋，而良品铺子却在「零食」这个大筐里装进越来越同质化的商品。当消费者需要「办公室解压零食」时想到的是洽洽每日坚果，需要「健康代餐」时选择王饱饱，良品铺子反而成了创新品类的试验场而非发源地。这种「万能杂货铺」式的战略，在品类分化加速的消费市场无异于慢性自杀。
第一刀：线下渠道平台化
要么彻底转型为「零食界丝芙兰」，要么果断收缩战线做减法。真正的战略不是选择做什么，而是选择不做什么。关闭30%坪效低下门店，把剩余门店改造成「新品孵化器+会员体验中心」；开放50%货架引入网红爆品，用渠道影响力和数据能力赚供应链的钱；与专业品牌深度捆绑，转型为零食新消费赛道的超级平台。记住：在电商和量贩店夹击下，传统零售中间商的生存空间不是被挤压，而是正在消失。
第二刀：高端定位尖锐化
砍掉90%平庸SKU，聚焦三大战略单品：
• 儿童安全零食：与中检集团共建检测标准，差异化区隔市场；
• 地域文化礼盒：放大武汉鸭脖、云南菌干等地理标志产品价值；
• 独家供应链：锁死五大连池苏打水、若羌灰枣等稀缺原料资源。
高端化的唯一出路不是提价，而是用极端差异化构建「非对称优势」。当竞争对手都在用工业流水线生产零食，良品铺子要成为「零食界的Brunello Cucinelli」——用极致原材料和工艺创新建立鄙视链。
第三刀：品类创新军备化
拿出当年培育坚果品类的狠劲，赌下一个超级品类：
•银发健康零食：日本CALBEE四十年前用玄米条打开老年市场，中国3亿老龄人群亟待开发；
•情绪食粮：解压软糖、助眠巧克力、社交零食酒...食品功能化浪潮势不可挡；
•文化零食IP：黄鹤楼文创糕点、三国文化零食套装，在地文化才是抵御巨头的终极屏障。
第四刀：线上线下彻底分家
良品铺子线下要伺候房东、盯库存、防店员摸鱼，线上要和算法博弈、给主播磕头、替快递打工。其结果就是“累死三军，难赚1毛”。
现有线下门店大可以挂着“良品铺子”招牌继续当渠道商，但线上应果断孵化独立新品牌——别像现在这样让同一个名字既当裁判又当运动员。三只松鼠能在坚果领域称王，恰恰因为它从一开始就没被线下渠道绑住手脚。良品铺子大可以再创独立新品牌在线上、线下和对手贴身肉搏。什么时候想明白“让孩子分家单过才能长大”，什么时候才算真正理解了互联网时代的品牌生存法则。
十年前，良品铺子用“让嘴巴去旅行”启蒙了中国零食市场；十年后，当消费者把“零食品类”认知固化在“周黑鸭们”、“三只松鼠们”、“零食很忙们”身上时，这个品类的创立者正面临最危险的时刻：失去定义品类的权力，就等于失去存在的合法性。
这让我想起特劳特先生当年点评柯达的断言：“当品类消亡时，品牌帝国的崩溃只需要三年。”今天的零食产品与渠道品类同样在进行残酷的分化：营养零食、功能零食、婴童零食、银发零食……每一个细分品类未来都可能诞生百亿巨头。良品铺子正站在战略悬崖边——要么重构零食渠道品类认知，成为新王座的制定者；要么被分化浪潮肢解，沦为渠道变迁史上的标本。
生死时刻需要极致战略：斩断“全渠道”“全品类”的妄念，放弃“既要又要”的投机心态。零售业的本质不是搬运商品，而是经营认知；不是在每个货架塞满商品，而是在消费者心里种下图腾。当竞争对手还在用工业时代的思维堆砌货架，良品铺子该用21世纪的战略思维改写游戏规则——是时候回到战略的原点，回答那个最根本的问题：当消费者想要宠爱自己时，第一个浮现在眼前的为什么必须是良品铺子？
这个问题的答案，不在财报会议室的PPT里，而在武汉街头年轻女孩的购物车里，在写字楼白领的下午茶选择里，在千家万户年货采购清单的第一行。找到它，良品铺子还是中国零食战争的终局赢家；找不到，那眼下的50亿市值不过是为下一次并购准备的标的。战略，永远在风暴眼中选择，在刀尖上跳舞。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，荟海文化联合创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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