杨铸琳：论营销的简单本质

站长按：2010年，本人偶然在一个叫“杨毛毛”的人的博客上看到这篇2万多字的长文，反复读了几遍，留下了深刻印象。可以看得出来，她深受两位定位大师著作的影响，尽管文中甚少提到“定位”，但却通篇讲的还是定位，一定程度上达到了“让营销变简单”的目的。

几年之后的今天，偶然想起这篇文章，搜索后发现该文已发表在《管理观察》2011年第2期上，至此才知作者真名，进一步搜索，发现作者生于1984年，撰文时才26岁，确实称得上早慧。

虽然无法联系上这位神秘的杨铸琳，但还是把这篇文章分享给大家吧，写得真的很棒！

（很神奇的是，在2014年12月19日晚，居然通过微博得到了杨铸琳的联系方式，很快联系上了她，迅速邀请加入中国定位理论研究总群（60856744），目前已是定位群两位女性管理员之一）

简单、本原的思维方式

以前在企业里做培训，我总和我的学生们说，“无论从事什么行业，什么类型的工作，首先要树立的是做它的哲学。” 就好像人生要树立自己的人生观一样’。现象总是万变的，以万变对万变，那是天才做的事。平凡人，也许领略一些简单的智慧会更好。哲学是根本的世界观和方法论，它揭示的是本质和本原，是万变的现象及方法后面相对不变的东西。掌握了本质和本原，就可以以不变应万变，让自己变得简单。

本质，总是简单的。我十分赞同道盛和夫先生说的，越简单的东西就越接近事物的真理和真相。看了诸多当下盛行的纷繁复杂的营销类书籍后，我尝试找到这背后简单的本质，也希望和大家分享和探讨这样的一种尝试。同时，我认为，作为一门应用型的学科，越简单越高级，越简单就越实用。

然而简单很多时候也是困难的。当我们在年复一年的岁月中接触各类复杂的现象，从而建立了复杂的思维之后，简单的事物反而变得难以理解和接受了。我在工作中发现，一个简单的思维和方法，往往需要更多的语言去阐述、说明，需要花费更多的努力去让人们理解和接受。同时，简单之所以困难，是因为我们追求的简单并非最初的简单，非婴儿时代那种初级的简单。马克思的否定之否定定理，事物的最初级和最高级，往往是一样的。人类思维的进程，孩童时的简单，成长后的复杂，智慧后的简单。我们追求的简单是一种回归，是历经万般复杂后的回归。我在培训时试图让我的学生们理解一些我认为十分简单的思维，但我发现十分困难。我困惑了许久，为何这么简单的东西这么难以理解？后来我解开了，对简单的理解和运用需要一种成熟度和驾驭力，也许复杂是不可跳跃的一个过程。但是，简单，仍然是我们应孜孜追求的智慧。

有人说，即使掌握了事物的根本，具体问题该如何处理还是不知道怎么做。对此我想引用松下幸之助先生的话，“没人能告诉你怎么做，去做吧。”在任何具体的问题上，没人能替代你去思维，只有靠自己摸索。而掌握了按本原做事的思维方式，它会指导你如何去思考一个问题。而这是最重要的。当牛顿被问到什么在相对论形成过程中起至关重要的作用时，牛顿说，“弄明白如何思考问题。”道盛和夫先生在其著作《活法》里也提到，成功＝正确的思维方式×热情。按本原做事是一种思维方式，剩下的我只能想到毛主席伟大的思想——一切从实际出发。各种方法、经验，可以借鉴，但我们面临的时间和空间是不同的。我非常赞同一位朋友说的，成功是不可复制的。所以掌握一种思维方式，借鉴方法和经验，然后在实践中找到我们想要的答案吧。

营销的简单本质

关于营销最著名的理论应该是科特勒的4P理论，那是非常棒的，是一种非常好的应用方法。然而，方法是必须随着时间和空间的变化，根据具体情况灵活运用的。而什么指导了这些营销方法的取舍、修正以及运用？是营销本质。有术无道，术仅止于术，有道有术，术才能成为真正的实践帮手。

营销的简单本质是什么？我曾苦苦思索。后来我觉得应该回到最简单的，当我们想要卖出一件产品时最初的思考什么？我们会想，有什么理由能让客户选我们的产品而不选其它，如何让客户接受这个理由。没错。就是它。营销的本质就是，让客户明白，为什么选我的而不选其它。我想这是每个人想要售出自己的产品时第一个本能会思考的问题。那么，就是它了。

“让客户明白，为什么选我的而不选其它”，这句话里涵盖了三个营销的根本。

一，“让客户明白”。说明营销的战场在客户的大脑里。我们常说营销是场战争，我们争的是什么？有人说是客户。这个答案正确，却又似是而非。准确来说，我们争的是客户的选择，而这个选择是在客户的大脑里形成的。所以第一个要认清的营销本质是，营销的战场在客户的大脑里。

二，“为什么选我的而不选其它”。竞争导向。营销是竞争的产物。如果没有竞争，则不需要营销。在需求大于供给的时候，企业只要拼命生产就好，只有出现了两种或以上的产品争夺同一个客户的时候，才出现了营销。同时，我们并不是因为做到了最好或完美而被选择，而是因为和其它可供选择的相比，我们具备了客户想要的某种独特价值，从而被客户选择。选择，在‘比较’的基础上产生，因此，营销是竞争导向。

三，“为什么选我的而不选其它”。独特价值主张。如果客户认为我们的产品和其它的产品没有区别，他为何要购买我们的？这种购买只能寄托于偶然，某天客户兴起，正巧选择了我们的。这不是营销，所以，营销的第三个本质是，独特价值主张，或者说，差异化。

理解营销本质，有助于我们制定正确的营销战略及正确地作战。关于这三点，我将一一深入说明。

营销是场认知战

战场——客户的大脑

明确战场，是形成营销战略，正确开展营销的第一步。到哪里察看战争局势，察看敌我状况？对手是谁？地形如何？这些都需要到战场上寻找答案。

图1是一个简单说明营销战场的图。一系列的企业行为通过一致性整合，所有力量集中到营销行为这支箭头上，作用于客户的大脑。最终客户大脑里形成的认知决定了客户选择或者不选择。

营销争夺的是客户的选择，而客户的选择是在大脑里形成的，用最简单的思维，假设现在只有甲和乙两个卖家，共同争夺一个客户，我们会想什么？我们本能就会想，客户是怎么想的？客户怎么认为我们的产品？又怎么认为对方的产品？我们会绞尽脑汁来解剖客户的大脑，绞尽脑汁采取各种行为影响这个大脑，从而促成它做出选择我们的决定。其实，这种本能的行为已经解释了营销的本质——营销的战场在客户大脑里。营销是场认知战。一个客户如此，一万个客户也如此。

需要注意的是左边的虚线和右边的实线。左边的虚线是企业一切的事实行为，包括企业提供的产品、服务等等，右边的是客户的认知。企业的事实作用于客户的大脑，经过客户的解读，转变成为客户的认知。为何事实用虚线，而认知反而用实线？正如某位哲人所说（名字记不清了），世界也许是客观真实存在的，但对于我们自身，除了我们认知的真实，再没有别的真实了。

企业需要牢记的是，客户的大脑才是营销唯一真实的战场，可能我们的产品是好的，是安全的，但如果客户认为不是，它就是我们面临的营销真实。沃尔沃汽车起初一直宣导的是‘可靠’，人们却解读成了‘安全’，沃尔沃顺势在‘安全’上走了下去。一言蔽之，我们是什么不重要，客户认为我们是什么才重要。

但是否事实就不重要了？并非如此，企业的一切事实行为是形成认知的基础和原因，而客户认知，则是营销战场的真实结果。原因，很重要。但不是本文探讨的重点。暂且还是专注于大脑这个战场，深入挖掘。

地形——客户的心理

如果大脑是战场，营销之战就是一场心理战，心理特点就是我们的战争地形。要正确展开营销战斗，就要知晓客户心理。哪里有丛林，哪里是平地，哪里是下坡可以顺势而为，哪里有座高山，可能需要绕道或者徐徐引导。心理学是一个十分深奥而微妙的东西，但我们最好简单思考，很多时候不过于深入才能真正把握住客户的心理。直饮水器推广多年，将它装上，自来水就可以直接饮用，但如今99％的中国人依然喝白开水，直饮水又卫生又健康又方便，为什么不选择？人们没有过于深入的思考，水烧开了喝，这是习惯。客户做出一项购买决定，形成对一个品牌的认知，往往没有太深入思考，凭的多数是常识、习惯、感觉和粗浅的理性。人们到商店选一瓶可口可乐时，并没有深究为什么选可口可乐，而不是百事可乐。众所周知，美国车质量不如日本车，多数人不研究为什么，他们只是那么认为。探求客户心理，‘简单’非常重要，万万不要走入复杂的误区，我们的客户不复杂。

对于心理不再多说，明确了心理是营销之战的地形，剩下的，一切从实际出发吧。

竞争主体——品牌（竞争主体非企业）

企业是竞争的主体，我发现很多错误源于这个前提假设的错误。最典型的就是并购频繁，规模快速扩大。如果企业是竞争的主体，更具实力的企业理所应当在竞争中取胜。这种想法对又不对。企业行为是图1的事实部分，它是客户认知形成的基础和原因，更具实力的企业当然有更大的能力影响客户的大脑。但前提是，它确实明白自己的真正战场在哪里，深刻理解这个战场的特点并清楚如何运用企业各方面资源在大脑这个战场中取胜。

美国安然是非常具有实力的企业，安然破产了。联想是更大的企业，联想手机输给了不如它的企业。营销是认知战，客户的大脑才是战场，如果无法在大脑里取得竞争优势，企业的规模、优异的管理等等一系列事实部分的胜利没有任何意义。输了认知，就输了一切。

将企业视为竞争主体导致的另一个错误是，先有企业战略，后有竞争战略。如华源创立之初的目标是“打造中国华源长江走廊”，后转向“中国农机航母”，97年一度提出要做“日化产业航母”，02－04年又着眼于“中国医药航母”。这些都是以内部运营，而非外部市场为导向制定战略的思维方式。

企业是一个运营组织，它实际无法投身于市场。有人说我确实感觉到了企业行为的竞争，资金、生产、渠道、内部运营管理、人力资本等等，它们如此真实地存在。这种感觉正确但偏颇。企业行为是图1事实部分，是客户认知形成的基础和原因，企业行为竞争源于认知竞争，为认知竞争服务。企业仅仅是一个支持系统，支持客户大脑这个战场上的营销战斗。

客户的大脑里没有企业。我们经常使用的海飞丝洗发水、潘婷洗发水、沙萱洗发水、飘柔洗发水、吉列剃须刀、护舒宝卫生巾、帮宝适纸尿布、汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、SK－Ⅱ护肤品和玉兰油，几人关注过这些产品是哪家企业生产的？实际它们都是宝洁公司的品牌。正如彼得?德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中一针见血指出的，“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实存在的。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。”对于客户而言，他不可能将一个企业放入大脑中，依据企业来购买产品。

企业并非营销竞争的主体。市场竞争的主体是代表客户想要购买的产品的那个东西，人们称它为品牌。品牌是各路人马的身份识别旗。如果大脑是战场，心理是地形，争夺的是选择，各种进入客户大脑的信息是军队，品牌就是军旗，亮身份的。没有品牌，我们输入客户大脑的各种信息（军队）就是无主幽灵，客户分不清敌我。品牌代表了我们属于哪路军队，品牌才是竞争的主体。

当然，有些品牌以企业的形式出现，比如中信出版社，我就十分喜爱阅读他们的书，中信出版社是一个品牌。

明确竞争主体，是开展营销的基础。它让我们清晰，在市场竞争里，我们是谁，对手是谁。海飞丝洗发水是宝洁公司公司生产的，在市场里，没有宝洁企业，只有海飞丝的品牌。佳洁士牙膏也是宝洁公司生产的，在市场上，高露洁牙膏的对手是佳洁士，不是宝洁，它需要对佳洁士发起进攻，而不是对宝洁。

拥有根据地——建立品牌

营销是一场战争，真实的战争争夺的是领土，领土是反映战争结果的最终指标。那么，营销战争的领土是什么？——品牌。姑且将品牌的学术定义放一边，简单讲，所谓建立品牌就是在客户的大脑中圈一块地，插上我们的品牌旗，当客户产生这块地所代表的价值需求时，首选我们，因为在客户心里我们代表了这种价值。比如可口可乐代表可乐，客户需求可乐时首先想到可口可乐。格力代表空调，客户需求空调时首先想到格力。沃尔沃代表安全的汽车，客户需求汽车的安全性能时首先想到沃尔沃，高露洁代表防蛀的牙膏，客户需求牙齿防蛀时首先想到高露洁。

有人认为品牌竞争是市场竞争发展的阶段性产物，随着竞争加剧因而才有了品牌竞争的要求。我认为并非如此，品牌竞争从营销产生的第一天开始，就是营销本质要求的内容，建立品牌，在大脑里建立根据地，从来就应成为营销战争的战略目标。有没有人打仗不占根据地的？流寇，土匪除外。那他们也得占个山头称王。毛主席打运动战好歹也占了个陕北根据地，占不到的时候也以占一个为目标。没有根据地的永远运动战，没有品牌的永远营销运动战，自古没有这种打法。品牌，从有营销开始，就是其本质要求的内容。建立品牌，占块根据地，永远都是营销必须的战略目标。

中国许多企业陷入盲目扩张当中，海尔涉足冰箱、空调、洗衣机等领域，TCL涉足手机、电视、电脑、空调、摄像机、电饭锅，联想涉足电脑、手机。而在各个领域，他们都没有建立牢固的品牌。无一分地可守，就全面发动进攻，在多个战场投入战斗，这是十分危险的战略。如今他们若还活得几分滋润，是因为他们的对手和他们一样犯着同样的战略错误。倘若再不战略收缩，集中优势兵力占领一块根据地，再徐图扩张，他们在各个战场都容易被专注型的企业击败。实际也许他们自身也感觉深受其害，TCL 03年净利润为7.84亿港币，04却爆出2.24亿港元的亏损。TCL应该从营销战略上进行根本反思。

这种一味扩张战略选择可能源于对营销战场的认识不清，以及对竞争主体的假设错误。企业认为图1的事实部分才是营销战场，企业才是市场竞争的主体，进而认为扩大规模，建立了厂房，占领了渠道，生产出了足够好的产品，就算有几分根据地了。正如一再强调的，营销的战场在客户的大脑里，在大脑里拥有根据地才是营销真实的根据地，建立品牌，才是有了根据地。

另一个原因是企业所有权与经营权的分离，也使得短期效益比长期效益受到了更大的关注。战略扩张短期内可能会收到立竿见影的效果，但长期看，由于企业在每个领域都缺乏真正的竞争力（客户大脑中的竞争力），又分散了资源，最终导致企业整体竞争力低下，繁荣只是昙花一现。

同时，其实TCL、海尔、长虹等的品牌延伸策略，也就是将一个品牌用在多种产品上，这种策略是无法真正建立品牌，从而使企业在客户大脑中占据一块根据地的。品牌，应该聚焦经营。

建立根据地谨防品牌延伸

现今最大的营销战略错误莫过于品牌延伸。海尔被用于电视、手机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、冷柜、热水器，TCL被用于手机、电视、电脑、空调、摄像机、电饭锅、电压力锅、电磁炉、电热水壶、挂烫机，长虹被用于彩电、空调、手机，联想被用于电脑、手机。

品牌延伸之所以备受青睐，是因为在短期内，一个已被人们熟知的名字确实可以令新产品更容易被客户接受。然而长期并非如此。人们不喜欢复杂，一个品牌代表的东西越少，在客户认知里就越清晰有力。一个品牌什么都是，它可能就什么都不是。

97年长虹的净利润26.1亿，03年下降到2.06亿，04年更惊爆亏损36.81亿，表面看长虹亏损的原因是APEX账款收不回来，然而更深层的原因是，长虹空调破坏了“长虹”品牌在客户心里代表“彩电”的认知，使得长虹品牌逐渐失去竞争力。温家宝总理在考察长虹后谆谆告诫，重振长虹的关键是品牌。

如果说海尔尚属成功，则是其品牌延伸领域，冰箱、洗衣机、电饭锅，造成了“海尔——小家电”这样的认知。但这依然是十分危险的，如果在各个领域碰到聚焦型品牌，海尔将难保领先地位。

与品牌延伸相对的是聚焦经营。格力长期聚焦空调，格力代表空调这个认知深入人心，格力成为了中国空调第一品牌。沃尔沃长期聚焦安全，当人们想要一辆安全的汽车，首先想起沃尔沃。使品牌聚焦于一点，将在客户认知中获得最大的力量。

同时，实际一个品牌代表的某种产品越深入人心，它要同时代表另一种不同产品就越困难。联想代表电脑。这个概念深入人心。这也是联想手机注定失败的原因。因为联想电脑太成功了。人们已经确认了“联想——电脑”这样的认知，在人们心里，联想不属于手机。

当一个品牌在某种既定产品上取得成功之后，品牌延伸可能导致两个战场的失败。IBM原来占有‘大型主机’的定位，这造就了它的成功。后来IBM把品牌延伸到了小型机、个人电脑等领域，这导致它被各个领域的聚焦型对手击败。比如在个人电脑领域输给了康柏、戴尔，软件输给了微软，芯片输给了英特尔。直到IBM重新聚焦于“集成电脑服务”，才成功实现了战略转型。品牌延伸会弱化原有品牌代表产品在客户认知中的力量。品牌同时代表了原有产品和新产品，会导致在两个领域都容易被聚焦型的品牌击败。

品牌延伸的另一个理由是管理层认为启用一个新品牌将花费巨大的投资，需要投入大量的广告费用以使新品牌进入客户认知。管理层说，算了吧，还是用旧品牌吧。关于这点艾?里斯先生在其《广告的没落，公关的崛起》一书中有详细的阐述，广告无法打造品牌，广告只能煽风，却不能点火。点火靠公关。打造一个新品牌并不如我们想象的那样花费巨大。

既然品牌延伸不是好的战略，企业想进行业务拓展当如何？——启动新品牌。宝洁是最经典的案例。宝洁推出牙膏，取名佳洁士，推出洗衣粉，取名汰渍和碧浪，推出护肤品，取名SK－Ⅱ。甚至在洗发水领域，宝洁采用不同品牌以占据不同属性洗发水的细分市场，海飞斯——去头屑，潘婷——营养头发，飘柔——柔顺，沙萱——专业美发。如今宝洁在各个领域的品牌都是数一数二的。它为何不用一品牌？果真如此，将没有今天的宝洁。

竞争导向

制定一个营销战略，开展一项营销行为考虑的因素很多，自身的资源，客户的需求，对手的情况等等，然而，最关键的因素是什么？也就是营销以什么为导向？

长期以来的观点是“客户需求导向”。客户是上帝，满足客户需求，和客户紧密联系，成为企业的金条玉律。关注客户是没错的，但“客户需求导向”，则是有问题的。

回到图1，企业行为整合成为对外的营销行为，作用于客户的大脑，形成客户认知。客户认知的形成是被动的，企业行为是客户认知形成的基础和原因，客户认知源于企业的事实行为，是企业画上去的，同样，从某种程度来说，客户需求也是被动的。没有汽车的时候没人需要一辆汽车，没有可乐的时候没人需要一瓶可乐，没有电脑的时候没人需要一台电脑。客户也许存在一些潜在的希望，比如人们都希望自己的汽车更安全，但如果沃尔沃不发明三角形安全带，人们不会需求自己的汽车里有这么一条安全带，来保证自己更安全。

人们不会对不存在的东西产生需求。所以，不是客户需求导出了企业行为，反过来，是企业行为引导出了客户需求。这是一个重要的思维转变，需求不是本身存在，而被企业发现，是企业行为导致了需求的存在。因此，企业的思维不应该是根据客户需求来制造产品，而是着眼于如何引导客户需求企业的产品。“引导需求”才是企业至关重要的课题。

按“客户需求导向”的思维，企业在投入某种新产品和服务前通常做详细的市场需求调查。这种调查实际缺乏意义。可口可乐在推出新可乐前做了大量的市场调查，过半的人回答愿意接受一种口味更好的可乐，结果新可乐的推出是一场灾难，推出当天就有无数人致电要求归还原可乐。今天，可口可乐依然是全球可乐第一品牌，新可乐乏人问津，也没有起到原本对抗百事可乐的作用。

白加黑也是一个经典案例。经过需求调查，对感冒药最重要的要求就是“见效快”（实际这点不用调查也知道）。市场已经充斥着各种宣称“快”的感冒药，根据调查，白加黑应该成为“更快”的感冒药。果真如此，就没有今天的白加黑了。还是那句话，需求不是调查出来的，是引导出来的。

客户需求导向的另一问题是，竞争对手也能轻易得到同样的信息，导致企业行为趋同，无法形成持续的竞争优势。比如客户希望免费的网络资源，结果各个网站都提供免费资源，而以广告费作为网站主要收入，谁凭借提供免费资源赢了？客户希望手机上网，现在几乎所有手机都能上网，谁凭借提供手机上网服务赢了？

这并不是说企业可以把客户丢在一边，自行自为了。客户永远是至关重要的，营销的战场在客户的大脑里，客户的心理是营销的地形，所有企业传达的信息都经过客户大脑解读，才转变成客户认知里角逐的军队，比如沃尔沃最初宣称的“可靠”在客户大脑里就变成了“安全”，沃尔沃应该继续它的“可靠”战略吗？它调整了。客户永远是至关重要的，只是它不是导向。

如果“客户需求导向”是错误的，营销应以什么为导向？“让客户明白，为什么选我的而不选其它”，揭示了营销以竞争为导向。营销是竞争的产物，如果没有竞争，则不需要营销。在需求大于供给的时候，企业只要拼命生产就好，只有出现两种或以上可供选择的产品争夺同一客户时，比较才出现，有了告诉客户“为什么选我而不选其它”的需要，也才出现了营销。

同时，营销的胜利是“比较”的胜利，我们并非因为做到了最好或完美而被选择，而是因为和其它可供选择的相比，我们具备了某种客户想要的独特价值，从而被客户选择。选择，在“比较”的基础上产生，营销战略及一切营销行为都是为了完成“比较”，取得“比较”的胜利。“比较”的对方就是我们的竞争对手，所以，营销以竞争为导向。正如某位营销大师所言，“不在于我们想做什么，而在于对手让我们做什么”。

差异化

“让客户明白，为什么选我的而不选其它”，揭示了营销的另一本质，独特价值主张，或者说，差异化。如果客户认为我们的产品和对手的一样，他为何要购买我们的？这种购买选择只能寄托于偶然，某天客户兴起，恰好选择了我们。这是运气，不是营销。营销要求产品具备某种独特的价值主张，差异化是营销的本质属性。

如果大脑是战场，心理是地形，选择是争夺的对象，各类进入客户认知的信息是军队，品牌是军旗，那么，差异化，就是军旗得以成立的东西。没有差异化，品牌没有意义。在客户看来大家都一样，品牌这个军旗就失去了识别作用。如果连身份都不明，军队又如何打仗？差异化，是展开营销竞争的前提，是建立品牌，占领根据地的基础。

什么是差异化

差异化竞争，也就是蓝海。当今大量的企业陷入艰难的同质化竞争中，我们对此习以为常。蓝海战略变成了一种稀有的战略，被一路追捧。然而，正如营销本质揭示的，营销理所应当差异化，同质化竞争其实是不正常的。

我们之所以觉得差异化竞争，或者蓝海罕有，源于对差异化真实概念的误解。我们通常在图1的事实部分寻找差异化和蓝海。努力提供不同的服务，投入大量资金研发新产品。真正革命性地创新一种服务和产品是不容易的，从煤油灯到电灯，从马车到汽车，从有线电话到移动电话，这种革命性的机遇一个世纪都没几次。所以，首先要明确的是，差异化在哪里？到哪里找差异化？

客户的大脑才是营销的真实战场，这是我们一再强调的。如果大脑是战场，竞争理所应当在客户的大脑里。那么，差异化竞争在哪里？毫无疑问，也在客户的大脑里，差异化是在客户认知里实现的不同。不要在图1的事实部分寻找差异化和蓝海，在客户的认知里找。

通过一些形成差异化的方式，有助于我们更深刻理解差异化的概念。

市场细分可以实现差异化。手绘制品——手绘鞋，汽车——四驱车，啤酒——微酿啤酒，蔬菜——绿色蔬菜。有人说，市场细分如何能实现差异化？比如手绘鞋，手绘制品包括了手绘鞋，市场上既然有大量手绘制品，也就已经有大量手绘鞋，手绘鞋如何能成为一个差异化概念？营销是竞争的产物，回忆一下，竞争主体是什么？——品牌。客户的大脑是营销唯一真实的战场，差异化是在和竞争品牌“比较”的基础上，在客户的认知里实现的不同。如果市场上所有的品牌代表的都是手绘制品，那么，创立一个代表手绘鞋的品牌，自然就形成了差异化。在客户心里，这两种品牌是不同的，如果客户想要买手绘鞋，它会希望到一个专门卖手绘鞋的品牌里选择一双，在客户心里，手绘制品品牌和手绘鞋品牌，是不同的。再次强调，差异化在客户认知里。

聚焦产品某种属性可以实现差异化。沃尔沃聚焦安全，宝马聚焦驾驶，潘婷聚焦营养头发，海飞丝聚焦去头屑，高露洁聚焦防蛀。这又再次体现了差异化是从客户认知里实现的本质。市场上有不同的汽车，每种汽车都满足基本的安全、驾驶等性能要求。但当沃尔沃聚焦“安全”时，它就成为了“不同”，它在客户心里成了“安全的汽车”，而其它品牌则是“汽车”，当客户想要一辆安全的汽车的时候，它会从首先从戴有“安全的汽车”帽子的品牌中选择。“安全的汽车”比较“汽车”，成为了客户认知里的差异化。

聚焦某类特定人群可以实现差异化。比如报纸——针对某区域的报纸，相机——针对专业摄影师的相机，杂志——针对车迷的杂志，香烟——针对女士的香烟。开创新品类可以实现差异化。红牛——功能饮料，可口可乐——可乐，王老吉——罐装凉茶，黑美人——另一种西瓜。

不同的制造方法可以实现差异化。“更好的原料，更好的比萨”、“27层净化”、“来自西藏5000米高原的矿泉水”、“每只劳力士手表耗时一年”、“手工制造”。等等。

我们还可以在不同地域实现差异化，比如高档购物中心，在一级城市比比皆是，跑到二、三级城市，对手不同了，差异化就出来了。“防蛀”的差异化原本为佳洁士牙膏占有，高露洁跑中国抢先占有了“防蛀”的差异化，佳洁士作为后来者只好另谋“差异”。

有关差异化在认知里，我看到的最妙的案例是在特劳特先生有关定位论的书籍中，他提到有家啤酒厂，苦无营销的良策，特劳特先生在考察了他们的生产后，提出了这么一个营销策略，“每只酒瓶都经过高温蒸汽消毒”。啤酒厂的管理人员说，每家啤酒厂都是这么做的。特劳特先生说，有什么关系？客户不知道。“每只酒瓶都经过高温蒸汽消毒”——卫生的啤酒。差异化出来了。如果我们到图1事实部分找，永远找不到这个差异化。有人又说，别的啤酒厂不会跳出来说明吗？这是另一个课题，有关如何保持差异化优势，也就是差异化壁垒的问题，放到后边说明。

“差异化” 的准确定义是，在和竞争品牌“比较”的基础上，在客户认知里实现的不同。如果深刻理解了这个定义，我们会发现，差异化竞争，或者蓝海，并非那么罕有，客户大脑是个奇怪的战场，它有无限空间，我们永远可以找到空白的一块，舒舒服服地占领它。定位大师特劳特先生说，一切都可以差异化，确实如此。

一切都可以差异化

差异化是营销的本质属性，一切都可以差异化。很多时候并非产品或服务事实不存在差异化，而是在客户的认知里没有实现差异化。工商银行和农业银行提供的个人服务不是一模一样的，TCL手机和联想手机也不是一模一样的，但在客户认知里，他们没有什么不同。所以，很多时候企业陷入同质化竞争的泥沼，是营销战略失误造成的。我们可能犯了以下几个错误。

第一，乐于模仿。我们总是乐于模仿行业的领先者，我们相信他们既然取得了更大的成功，其方式自然是更好的，只要努力模仿并试图做得更好就可以。甚至很多企业建立了标杆管理模式，以领导者为标杆，努力追赶，力求超过。严格来说，“更好”也属于一种差异化，但这种差异化很难被客户识别，“更好”为何不是一个好的差异化概念，放后面专门说明。

模仿对领导品牌有利，对进攻者不利。沃尔沃代表安全的汽车，宝马开始也转向“安全”的诉求时，它实际教育了人们安全的重要性，结果更多人跑去买沃尔沃。同时，模仿在战争里相当于向对手的强势发动全面进攻，这不是一个好的战略。惯于模仿，将我们推入同质化竞争的泥沼中。

第二，失去焦点，全面诉求。我们总是乐于向客户陈述我们的优点，1、2、3、4、5、6、7、8……多多益善。这违背了心理特点，研究表明，人们一次同时只能记住3件事，特别在今天各种产品信息泛滥，对客户认知关注的争夺已经进入白热化，如果我们希望被客户记住，最好将我们的价值聚焦于一点，更好的是聚焦在一个词上，做减法，删掉那些和对手一样的东西，删掉次要的东西。简单对认知才是最大的力量，沃尔沃——安全，强而有力。如果沃尔沃开始认为仅有“安全”是不够的，从而全面诉求驾驶、外观等等，沃尔沃将失去其“安全汽车”的差异化，变成“汽车”，客户认知里有太多‘“汽车”，同质化竞争。

第三，善变。我们总是很善变。今天诉求科技，明天诉求创新。客户蒙了，你们到底是什么？结果他把我们和其它一样混乱的对手归一队了。保持一致性，才能建立差异化。

第四，诉求没有差异化的东西。富裕生活——花旗银行，永远值得——百威淡啤，光明之道——铃木汽车。这些东西无法形成任何独特价值主张，它们甚至构成不了购买理由。如果我们从来没有表达差异化，客户如何能认知到差异化？看看经典的差异化主张，海飞丝——去头屑。宝马——终极驾驶机器。赛百味——享受新鲜。简单有力！

也许还有别的错误，造成企业的同质化竞争。总之需要牢记的是，一切都可以差异化，如果我们没有实现，也许是找错了地方（到图1事实部分而不是客户认知里找），也许是营销战略及方法失误，需要重新审视。

“更好”为何不是好的‘差异化’

我们习惯于“更好”的竞争方式。努力提供更好的产品，更好的服务。习惯告诉客户，和竞争对手相比，我们是更好的。乐于模仿竞争对手，然后做得更好，我们认为更好的一定会胜出。有时候看到了一些新兴的市场，我们总在想，等市场成熟以后再带着更好的产品进入吧。“更好”严格来说也算个差异化，但它不是好的“差异化”。

差异化产生在客户的认知里，“更好”作为差异化，其成立前提是客户能认知到这种“更好”，否则“更好”没有意义。而这也许是困难的。几点原因可能造成这种困难。

第一，人们对“更好”有忽略的倾向。如果一个男人有一个他认为非常温柔的妻子，他外遇一个更温柔的女人的几率有多大？同样的，如果竞争品牌已经占据了客户的认知点，好像沃尔沃占据了安全，这种认知一旦形成，客户认可一种“更安全”的汽车的可能性很小。当一件事物在某方面已经足够优秀时，另一件事物在同样方面“更”优秀的特点将不再那么显眼，也许很难引起客户足够的兴趣，很难令客户愿意花费足够精力去比较和理解这种“更好”。这是心理特点。再次强调，心理是营销战争的地形，要正确开展营销，就要熟知地形。

第二，人们不喜欢改变习惯和原有认知。这是另一个心理特点。最有代表性的案例是可口可乐，在百事可乐加入战争并日益壮大后，为了应对竞争，可口可乐认为应该改良产品配方，于是推出了新可乐。新可乐经过大量的口味测试，证明其口味确实比原可乐“更好”。但新可乐的推出是一场悲剧，甚至在推出当天就有无数人打电话要求归还原可乐。结果大家知道了，可口可乐依然是全球第一可乐，新可乐乏人问津，也没能起到对抗百事可乐的作用。新可乐是口味更好，但它输了。改变认知总是困难的。

第三，人们抗拒复杂。客户实际很难真正评估一种“更好”，这种评估也许过于复杂，也许需要相关专业知识的支撑，而客户不是专家。特别在各种产品信息已经几乎把客户撑死的今天，每种产品都在宣称自己是更好的，我们从这个角度说明，竞争对手可能从另一个角度同样得出一堆‘“更好”，客户混乱了，他不知道哪个是更好的。结果，客户购买他们“认为”更好的产品。所以，除非“更好”是显而易见的，否则这种“更好”的信息很难被客户接收到。

有几种 ‘更好’是显而易见的。一是领导品牌。诺基亚是全球手机的领导品牌。人们真的认真比较过诺基亚手机的零部件，功能，工艺等是否真的是最好的吗？没有。人们思维很简单，诺基亚手机用起来确实不错（模糊的认知），诺基亚是全球手机领导品牌，人们相信更好的总会赢得战争，诺基亚赢了，所以它是更好的。注意这里的因果关系，诺基亚不是因为“更好”，所以赢了，而是因为赢了，所以成为“更好”的。诺基亚所以能成为全球手机第一品牌，是因为它的对手摩托罗拉犯了品牌延伸的错误，给了诺基亚机会，取而代之，这里不细说。总之，如果想告诉客户我们是更好的，宣称自己是领导者。当然，我们必须首先成为领导者才能宣称“领导者”，它是领导品牌的防御策略。而我们是否真的希望通过“更好”的战略来赢得领导地位？

二是热销或受青睐。人们喜欢从众。众所周知美国车的质量不如日本车。多少人真正体验过，后得出结论？但人们依然口口相传日本车比美国车可靠。因为大家都这么认为，所以它是对的。如果一个人开美国车出问题，他会想，“好吧，这不是日本车。”如果一个人开日本车出问题，他会想，“倒霉，这么小的概率都被我碰到了。”结果日本车质量优于美国车的认知依然不可动摇。从众是人们的心理特点，所以，如果我们的产品是热销的，是受青睐的，人们就会认为它是更好的。为什么不是？大家认为的总是对的。因此，如果想宣称“更好”，宣称我们是热销或受青睐的。老话，我们得首先是热销和受青睐的才能宣称，此前，也许该考虑另一种不同于“更好”的战略。

三是专业化。格力是中国空调第一品牌，格力空调是最好的吗？格力空调真的比海尔空调，美的空调更好吗？也许是，也许不是。但格力只做空调，它的对手都在品牌延伸，海尔——冰箱、洗衣机，美的——电磁炉，净水器，洗衣机。人们认为专注的，专业的，总能做得更好，所以格力是更好的，今天它成了中国空调的代表。所以，如果想宣称我们是更好的，宣称我们是专业的。又来泼一下冷水，格力所以获胜，是因为它的对手都在品牌延伸，成就了格力“聚焦空调”的战略，如果有另一个同样聚焦空调的竞争品牌，格力是否能凭“更好”胜出？

“更好”的产品胜出，这种情况是有的，前提还是那句，只要客户认知里能接收到这种“更好”， “更好”当然会胜出。比如到菜市场买菜，人们愿意花大量的时间细心比较，也具备判断的知识和能力，人们能找出市场里最新鲜的苹果，蔬菜，鱼。“更好”赢了。但几个领域的产品能获此殊荣。

总之，“更好”并不是一个容易让客户理解的概念，也不是一个好的差异化。更好的解决方案是，如果有更好的产品，用“不同”来表达它。

人们喜欢“不同”胜过“更好”，“不同”总能引人注目，鹤立鸡群。前几年流行一种小西瓜，推广它的人给它取了个名字叫黑美人，结果这种西瓜风靡一时。如果换一种营销方式，卖它的人只是表达这种西瓜吃起来更脆，更甜，更香，也许不会引起广泛的关注，因为人们认为它不过和其它西瓜一样，西瓜里总有更甜的，更脆的。但因为它有了黑美人的名字，在客户心里它就成了“不同”的西瓜，成了一个新品类，于是它有了接下来的历史。

写了半天，似乎营销成了一场愚弄客户的心理游戏，似乎所有的试图做得更好的努力和认真都是可笑的，只要采取一些技巧让客户“认为”更好就可以了。也许很残酷，但从某个角度，没错，如果客户认为我们是天使，我们是魔鬼的事实将不再重要。但反过来，真相一定会大白于天下。天地有正道，有法则，是需要敬畏的。不要把他人当傻子，除非我们自己想做傻子。我长篇大论想说的只是，如果我们不理解大脑这个战场，不善于在这个战场上角逐，大量的真相也许不会大白于天下。

差异化应该“显而易见”

“显而易见”总是容易被忽视，人们认为“显而易见”的东西太过平庸，缺乏深度，复杂的、难懂的、深奥的看起来似乎更高明些。正如本文开篇提出——简单的思维方式，简单的，才最高级。问题的真正解决方案，永远是简单的。在拳击里，杀招只有一招，就是直拳。

在营销里，“显而易见”具有原子弹一般的杀伤力，这是营销地形——心理决定的，客户不喜欢复杂，特别在信息爆炸增长的今天，客户无法给予我们更多的时间和精力，简单易懂的主张能直指客户认知。所以，选择一个差异化主张，选择一个“显而易见”的。如果它对我们是显而易见的，对客户也一样是显而易见的。

看看可口可乐数不清的口号和创意：

为你准备的口感

真正的选择

追赶浪潮

红百与你相辉映

挡不住的感觉

生活中可乐的一面

这些口号传达的购买价值（为什么购买可口可乐），对客户而言显然不那么“显而易见”。百事可乐要“显而易见”得多，它针对年轻人提出“新一代的选择”。可口可乐要应对百事可乐的挑战，应该回到它70年提出的差异点——正宗货。可口可乐开创了可乐品类，它显然是“正宗的可乐”，“正宗货”为想要品尝正宗的可乐的人们提供了“显而易见”的购买理由。

诺基亚的口号“以人为本”，这对客户为什么购买诺基亚，也不是一个“显而易见”的理由。如今诺基亚已经是全球最大的手机品牌，它的显而易见差异化主张应该是“全球第一手机”。

沃尔沃，安全的汽车，显而易见。宝马，终极驾驶机器，显而易见。王老吉，预防上火的饮料。显而易见。

越具体越显而易见。工艺精致的手表，不如劳力士的“每只劳力士手表耗时一年”。更快的快递，不如“隔夜送达”。味道更好的比萨，不如“更好的原料，更好的比萨”。

总之，差异化最好是显而易见，否则将这种差异化放入客户大脑将面临巨大的障碍。

选择一个可以借势的差异化

选择一个差异化，最好借助人们心里的关注以减少进入认知的障碍。

有些差异化是很容易引起关注的，比如沃尔沃——安全的汽车，“安全”显然是每个人都高度关注的，选择“安全的汽车”，没有太大的风险。高露洁——防蛀的牙膏也一样。

但有时我们可能需要一些技巧。比如采用关联差异化。可乐是一种广为人知的碳酸饮料，于是七喜进入市场打出了“非可乐”的口号，借助人们对“可乐”的认知，七喜成功将“非可乐”放入人们大脑中，从而成为碳酸饮料第三品牌。

金碟软件也曾用“南用友，北金碟”作宣传，借助人们熟知的用友软件快速发展。

还可以选择一个和领导品牌的强势对立的差异化，因为领导品牌的强势通常是人们关注，借助这种关注，可以使差异化更快进入认知。众所周知，美国车大而宽敞，于是甲壳虫推出“小”，“想想还是小的好”，甲壳虫的经典口号，它借助人们认知里对“大”的关注，顺势将关联的“小”放入人们大脑中。同时，站在对立面也是一个强大的进攻方式。

差异化需要重新定位竞争对手

差异化体现了竞争导向，差异化的定义是，在与竞争品牌比较的基础上，在客户认知里实现的不同。差异，在‘比较’的基础上产生。因此，差异化通常涉及为作为‘比较’的竞争品牌重新定位。

江中健胃消食片推出前，市场使用最多的消食药是吗丁啉，吗丁啉是一种强效胃药，它的广告是“针对胃动力，帮助胃健康”。于是，中药成份的江中健胃消食片采用了“助消化”，针对强效的吗丁啉提出了“轻度”用药的概念，从而将对手重新定位为“重度”用药的胃药，成为了广大消费者首选。

“红桃K”补血口服液享有“见效快”的美誉，康富来“血尔”于是提出“补血持久”，将对手重新定位为“见效虽快但不持久”，最终超越红桃K成为新的领导者。

宝马提出“坐奔驰，开宝马”，重新将奔驰定位为“超级乘坐机器”，以章显其“超级驾驶机器”的差异化。

王老吉提出“预防上火的饮料”，实际这里隐含着将竞争对手（其它饮料）重新定位为“仅仅表面消暑解渴的饮料”。百事可乐提出“新一代选择”，实际将可口可乐重新定位为年龄较大人喝的可乐。

任何一种差异化选择，都涉及对竞争品牌的重新定位，为对手树立一个反面角色的同时，树立自己的正面角色。

考虑差异化壁垒（保持持续的差异化竞争优势）

今天，模仿的力量如此强大，几乎任何产品和服务的创新都会立刻被仿效，差异化竞争也叫蓝海竞争，有个新词叫“瞬间蓝海”（立刻被模仿的蓝海），瞬间蓝海对企业没有任何意义。因此，选择差异化时，需要考虑差异化竞争优势的保持问题，也就是差异化壁垒。几点想法供参考。

第一，取舍是一种强大的壁垒。本文一再提到“聚焦”，聚焦于某种产品，聚焦于某个细分市场，聚焦于某种产品特性，聚焦于某类人群。“聚焦”之所以是好的差异化战略，不仅因为聚焦是符合认知规律的（“聚焦”能在客户认知形成最大的认知，品牌延伸则相反），还因为其强大的壁垒——取舍。

聚焦意味着取舍，比如海飞丝聚焦去头屑，它就不能同时占有营养头发或者黑发。沃尔沃聚焦“安全”，它舍弃了推出其它“不安全”种类的汽车，比如敞蓬跑车，它甚至拒绝在车上安装移动电话免提设备，因为那违背“安全”的原则。

取舍之所以是强大的壁垒，是因为对于固有人性而言，“取”总是容易的，“舍”总是难的。我们愿意将鸡蛋放在全部的篮子里，因为安全。我们愿意进入更多领域，占据产品所有特性。我们希望满足客户所有要求，向客户陈述所有的优点。这是人性，我们如此，其他人也如此。中国大量的“加法式”经营不正因为“难舍”吗？

因为“难舍”，“舍”就成了一种强大壁垒。当企业围绕差异化进行一系列取舍的时候，就形成了强大的模仿壁垒。好像沃尔沃为了维护“安全”，舍弃为客户提供全面服务一样。即使他人也有足够的勇气进行取舍，大家很大可能也会取舍不同的东西。取舍使得差异化优势得以长久保持。

第二，围绕取舍做的一致性整合形成的系统是一种强大的壁垒。当企业一切行为围绕取舍的核心，进行一致的整合，形成一个有机系统的时候，因为系统中环环相扣，互相依赖，互相借助，对手要完全复制这样一个复杂的系统将是一件非常困难的事情。因而这种一致性整合形成的系统，将成为强大的竞争力和进入壁垒。

第三，不变是一种强大的壁垒。不变虽然简单，却并非容易做到的，回忆我们见识过的人，几个能10年，20年坚持做同一件事？我们自己又有几件事是数十年如一日坚持做下来的？营销也一样。特别是在所有权和经营权分离的企业，不止取舍变得困难，不变也变得困难。管理层为了维持短期效益，往往愿“取”不“舍”。管理层更换频繁，每个新到任的CEO都想做些什么，经营一种新产品，改变一下产品标示。这一做，坏事了。有时候，不变比变好。当然，这并不是说企业什么都不做了，但如果我们已经有了一个好的营销战略，围绕原有战略不断深入也许是更好的。沃尔沃应该改变它安全的战略吗？不，它应该在安全上不停深入。

当前对变的推崇远远超过不变。在竞争日益激烈，竞争形势瞬息万变的今天，人们认为只有保持自身对变化的高度灵敏性，不停随势而变，才能在残酷的竞争中生存下来。从道理上言，随变而变，是被动的位置。以变应变，也并非高明的策略。我认为，不变本身符合认知规律，让我们可以最大程度地在客户认知里建立深刻的认知，从而占领心智资源（可以理解为品牌的牢固性），没有沃尔沃几十年如一日对“安全”的坚持，何来“沃尔沃——安全的汽车”这样的认知？同时，越是每个企业都在“变”，“不变”就越显得重要。老子说：反者，动之道。“变”使“不变”的企业鹤立鸡群，更容易被客户识别和记忆。所以，换个思维，我认为，当今形势的万变和众多企业的应变，反而成就了“不变”更深刻的意义。当然，不变也是相对的，一切从实际出发，我仅仅是希望从中探讨出一种思维方式，以更好地思考及实践。

总之，很多差异化看似容易模仿，比如一种防蛀的牙膏，一种安全的汽车，一种针对女士的香烟，一种原料更好的比萨，乃至之前提及的“每只酒瓶都经过高温蒸汽消毒”，但只要这里包含了取舍，企业围绕取舍对其所有行为进行一致性整合从而形成系统，同时始终坚持同一焦点不变，它将成为强大的进入壁垒。

第四，寻找对手强势中的弱点是防御已有竞争对手的好方法。俗话说，打蛇打七寸，对战也一样，要找弱点。不过，在营销中，要找的不仅仅是弱点，因为有些弱点是可以迅速补救的，我们要找的是固有的弱点，也就是难以弥补的弱点。这种弱点通常存在于对手的强势当中。强势中的弱点往往很难弥补，如要弥补，则需放弃强势，要保留强势，就无法回避弱点。所以，找对手强势中的弱点，既是有效的攻击，又是强大的防御。

这种方法又可以简单说明为，找到对手的强势，然后站在对立面。有人说强势的对立面不就成了弱势，有什么价值呢？事实非如此，谨言慎行的对立面是言行莽撞，从另一个角度，言行莽撞可以引导为直率坦诚。善于言谈的对立面是不善言谈，从另一个角度，不善言谈可以引导为内敛、低调。事事优劣相生，关键是从什么角度引导的问题。

可口可乐的强势是历史悠久的经典可乐，百事于是宣称自己是“新一代的可乐”，从而将可口可乐的“历史”优势变成了“老一辈人喝的可乐”的劣势。

美国车——大，豪华，坐着舒服。甲壳虫于是抓住“小”。小有很多好处，省油，便宜等等，美国车要弥补“小”的缺失，就得放弃豪华和舒服的强势，要保留强势，就不能反击。甲壳虫的经典口号——想想还是小的好。妙！

江中健胃消食片也是个很好的例子。吗丁啉效力强，这是它的强势。效力强意味着“药力重”，这是吗丁啉强势中的弱势，江中继而提出了“轻效”的“助消化”，引导人们其实多数的肠胃问题无需下“猛药”，负作用大，用“轻效”的江中健胃消食片即可。

站在对手强势的对立面还有助于“借势”，这点之前说明了。无论如何，站在对手强势的对立面只是一种方法，回到我们本原、本质的思维方式，我想说的仅仅是，找对手难以弥补的弱点，可以建立强大的防御。

第五，价格较难建立差异化壁垒。如今很多企业陷入价格战的恶性循环中，价格是一个很引人注目的差异化，但不一定是好的差异化战略，我们的对手很容易将价格降到同样的程度甚至更低，价格无法成为持续的竞争优势。反而，阶段性的降价使客户心里形成了“平常价格不合理”的认知，除非降价，否则客户不购买产品。企业由此进入了降价的恶性循环。降价短期增加了销量，长期则减少了销量。

然而，当拥有结构性优势的时候，价格也可以成为差异化壁垒。比如沃尔玛的“天天低价”建立在它的全球采购体系上，它拥有结构性的优势来维持其“天天低价”的价格差异点。戴尔也一样，其独特的直销体系使它成为了最佳性价比的电脑。

重新调整差异化

营销是竞争导向，差异化也是竞争导向的结果，意味着找出竞争对手，然后确立“比较”对手的“差异化”。因而，当竞争对手改变的时候，需要重新调整差异化。

可口可乐推出时，它的竞争对手是其它非可乐的饮料。可口可乐提出“提神醒脑的饮料”作为区别。如今，可乐成了一个大品类，可口可乐的竞争对手也随之改变，主要来自百事可乐、皇冠可乐等其它品牌可乐的竞争。可口可乐需要重新调整它的差异化了，“正宗货”是它很好的差异化概念。

麦当劳起步时，面临主要来自其它餐饮的竞争，麦当劳因而提出“快”作为区别。如今快餐连锁成为了一个大行业，麦当劳的竞争对手变成了其它快餐连锁店，它也需要随之调整差异化了。比如麦当劳的分店遍布全球各地，“全球最爱用餐地”是一个很好的差异化概念，用宣称自己领导者的地位来区别于其它非领导者的对手，捍卫其领导地位。或者麦当劳的汉堡很有名，也可以聚焦在汉堡上，不过汉堡王已经抢先这么做了，麦当劳失去了机会，而且汉堡王的名字听起来更像汉堡之王。麦当劳也是儿童喜欢去的地方，店里通常有滑梯，秋千等儿童设施，聚焦“孩子的用餐乐园”也是它可选的一个差异化。

总之，当竞争对手发生变化的时候，需要调整差异化以应对竞争，营销是竞争导向。

营销战略

——“差异化”是营销战略的全部

战略是存亡之关键。一个好的战略可以允许很多战术上的失误，而在一个糟糕的战略下，再好的战术也难挽败局。

营销的三个本质：一，营销是场认知战，表明了营销战略，要到客户大脑里找。二，竞争导向，表明形成战略首先要找出竞争对手，根据竞争对手制定营销战略。三，差异化。差异化是营销战略的全部。找出竞争对手，明确对手在客户认知中的位置，从而找到不同于对手的差异化，营销战略就这么简单。

差异化是营销战略唯一内容。这么说也许有些武断，然我是故意为之，化繁为简，营销战略到此，足够了。正如战略大师迈克尔·波特在其《竞争论》中指出的，“竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，提供独特的价值。”

很多时候我们习惯于在同一活动中比对手做得更好来取得竞争的胜利，我们围绕“更好”来制定战略。“更好”为何不是一个好的战略，之前已经探讨过。而迈克尔?波特先生更是进一步指出，在同一活动中做得更好，是提升运营效率，不是战略。运营效率只是让我们保留在竞争队伍中，而战略，则是选择战场。它意味着我们在哪里和对手过招。在选择战场之后，才可以谈“更好”，也就是提升运营效率。

差异化作为经营战略的全部，揭示了三个问题，一是战略目标。大脑是战场，企业在这个战场上想占领哪块领地？沃尔沃占了“安全的汽车”，高露洁占了“防蛀的牙膏”，海飞丝占了“去头屑的洗发水”，红桃K占了“见效快的补血口服液”。差异化本身揭示了我们的目标领地。二是进攻方式。战略是选择战场，差异点，就是我们和对手过招的战场，沃尔沃选择在“安全”这个点上和对手竞争，沃尔沃可能驾驶性能不如宝马，豪华程度不如奔驰，但在“安全”领域，它所向披靡。同样，江中选了“轻度的助消化”，论效力它不如吗丁啉强，论“轻度”，吗丁啉输一大截。选择战场，选择一个敌弱我强的地带开展战争，是进攻的最大战略。三是防御方式。选择差异化时需要考虑差异化壁垒，也就是差异化优势的持续保持，我们需要选择一项较强壁垒的差异化战略，以长久保持竞争优势。而差异化壁垒就是我们的防御方式，多数的差异化壁垒实际在确定差异化时已经形成，是差异化战略本身涵盖的内容，其它一些则需要在经营效率中建立。比如沃尔沃选择“安全”，它放弃在它的汽车上安装移动电话免提设备，因为那违反了“安全”的原则。它也放弃了推出不安全的汽车，比如敞蓬跑车等。这种取舍本身就是一种壁垒。

有时候人们害怕差异化，先烈如此之多，为何要做第一个？“不同”有风险，仿效成功者更安全。这种担忧其实源于对差异化定义的误解，人们认为的差异化是图1事实部分的差异化，可能意味着革命性的产品创新，这种全新当然风险较大。而真正的差异化是在客户认知层面实现不同，它是多种多样的，比如沃尔沃选择“安全的汽车”的差异化，我想客户对接受“安全的汽车”没有一点障碍。当然，不同的差异化会面临不同程度的风险，需要具体情况具体分析了。差异化是营销的本质要求，人们不是选择差异化，是不得不差异化。

营销战略和企业战略

最后我想提一下营销和企业的关系。因为我时常听到人力资源是企业最重要的部门。在几年前盛行的书籍《基业常青》、《从优秀到卓越》等中，我看到创新、细节等字眼，但没有一条是提及营销的。到今天最流行的企业文化和执行力，依然没有营销的踪影。我觉得有必要一起回忆一下，企业是做什么的。

企业是做什么的？赚钱。这个回答真实也不低俗。企业就是赚钱的，虽然现在很多企业大谈社会责任，但那是一种追求方法，菩萨重因，凡人重果，更高明的追求一样东西的方法是通过不追求来追求。所以马云先生说，如果你想做好一个企业，就不要想到钱，一想到钱你的眼光就长不了。对的，这是一种高级的方法。然而无论是直接追求还是更高级地追求，企业就是一个简单的目的——赚钱，在这个基础上才谈社会责任、谈奉献、谈慈善。我想这点任何一个企业家都会打从心底同意。

那么，企业通过什么来赚钱？——销售产品（投资公司除外）。销售产品就是营销。营销是企业唯一获得收入的东西，其余的都是成本。如果企业输了营销，它不可能赢得任何东西。所以，营销的目的就是企业的最终目的，其它的一切行为，生产，人力资源，内部运营管理，财务，社会关系等等，理所当然，是围绕目的而为的，是为目的服务的。因此，企业战略是什么？我认为，一言蔽之，企业战略就是以营销战略为核心的一致性整合。这让我想起惠普的戴维·帕卡德先生的一句话：“营销如此重要，以至于不能授权给营销人员。”

营销战略是企业战略的核心和源点，缺乏正确的营销战略，企业的一切行为都不会是对的。如今热火朝天的企业文化、执行力，在关注这些同时更重要的其实是重新审视企业的营销战略。如果拥有了一个好的营销战略，企业会发现内部运营管理、人力资源、执行力，不再是那么头疼的问题。一个好的战略可以容忍很多战术上的不足。而一个糟糕的战略，则需要天才的人员、完美的内部运营管理、绝对的执行力，也许在一个糟糕的战略下，这些对企业竞争力仍然无能为力。就好像差异化是营销的本质，如果企业忽略了差异化，亦就是在客户认知里，企业的产品和对手没有什么不同，在同质化竞争下，当然需要天才的销售人员，一流的内部管理来勉强维持竞争优势。如果企业找到了一个好的差异化价值，还需要天才的销售人员吗？产品已经完成自我的销售。实现产品的自我销售，才是营销。因此，确立一个好的差异化营销战略，做平凡人做的事情吧！

作者简介：

杨铸琳，女，生于1984 年10 月，广西合浦人，2006 年毕业于北京中央民族大学金融学专业，学士学位

2007年至2008年  于广西桂政高速公路投资建设有限公司

2008年至2010年  于北京龙阳伟业科技股份有限公司，任战略规划部部长