定位理论的中国实践：贝蒂斯的成长路径和品牌理想

导语

这是一个通过广告投放迅速抢占市场定位来造就的品牌奇迹，也是一个全球化背景中品牌经营模式的新实验。

在大牌簇拥的中国食用油市场，有一个细分领域增长十分迅速，那就是橄榄油市场。2011年，中国橄榄油进口3万多吨，过去5年的进口量增长率超过300%。即使如此，橄榄油消费在我国仍然空间广阔——目前消费量占比不到0.2%，远未达到3%的国际整体水平。

按说，卧榻之侧岂容他人鼾睡——中国橄榄油市场的发展不可能不被食用油大牌盯上。但就有一个橄榄油品牌，通过对市场生态的洞察觅得先机，通过对商业资源的全球化配置获得产品优势，通过在央视坚定而果敢的投放成功“飞夺泸定桥”，在消费者心智中确立中国橄榄油市场第一品牌的认知，自此销量爆发性增长，进入中国市场的第三年就做到了市场首位。

这个品牌，就是来自西班牙的贝蒂斯！

在经济全球化不断加速的进程中，“Made inChina（中国制造）”已经成为行销世界的中国标志。然而，在源源不断地向外输出产品和服务的同时，中国庞大的市场基数和逐年攀升的消费能力也吸引着国际社会的关注。2006年，麦肯锡全球研究所发布的报告《From Made in China toSold in China: The rise of Chinese Urban consumer》中提出了“Soldin China（市场在中国）”的概念。从“Made in China”到“Sold in China”的变迁，折射出中国市场消费潜力的不断激活，中国不仅是全球最大的“生产者”，更是国际优质产品的“重要客户”。

主打的西班牙优质橄榄油产品的贝蒂斯品牌正是“Soldin China”理念的践行者。从2008年成立至今，贝蒂斯以营销为导向，以全球化视角整合资源，以建设行业领导品牌为目标，以创新企业成长范式为使命，走出了一条创新企业发展模式。凭借其科学的理论支撑和独特的企业文化，赢得了消费者的肯定和合作方的尊重。

在走访贝蒂斯品牌持有者——金欧利营销有限公司期间，最吸引我们的是其“理论先行，目标预设”的企业发展模式。董事长陆文金无不自豪地介绍说：贝蒂斯品牌的成长步骤和目标是企业创立之前就确定好的，而四年来的市场成绩，也完全验证和实现了每一步目标预设。这一模式的成功，为我们提出了一个思考，即：企业应该在运作过程中逐步探索适合自身发展的理论体系，还是应当谋定而后动，更加重视理论对实践的前瞻性指导？希望本文的研究可以给中国的创业者以启示。

一、品牌基础：“四位一体”的理论结构

企业发展历史上，由成功企业的经验理论化、系统化而归纳出的各种“模式”屡见不鲜，如备受推崇的“丰田模式”和国内被广泛借鉴的“海尔模式”等。这些企业发展模式的成型，一般都有一个特点，就是先有市场实践，后经过理论的抽象和提升。而与众不同的是，金欧利理论体系的成型先于企业实践，具有很强的先导性，正如董事长陆文金所言：“公司从一开始就是在理性思考和智慧的基础上孕育出来的”。

我们可以从四大知识来源来解读贝蒂斯品牌独特的理论结构：

一是源自美国的定位理论。“定位Positioning”概念，最早于1969年由杰克•特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。特劳特的品牌知识是金欧利最为重要的理论指导与企业思想核心。金欧利选择橄榄油行业，占据高端产品定位，避开与其他品牌的竞争，利用对橄榄油的礼品定位突破新市场对橄榄油的价格障碍等一系列战略举措的核心都源自对定位理论的理解和实践。

二是以德鲁克为代表的西方管理学知识。金欧利团队汲取了德鲁克管理理论的精髓，指导其销售业务。德鲁克将企业的使命归结为两点：营销和创新。陆文金对橄榄油市场的创新有着独到的见解：面对这一新兴市场领域，创新最重要的是“顾客创新”，也就是要创造出自己的客户。

三是以儒家思想为中心的东方传统文化。与西方文化强调斗争和竞争相比，东方文化更强调责任与和谐，儒家思想认为人在社会中有一个自有的角色，只有完成这个角色赋予的责任才能体现出自己的价值。言及责任，贝蒂斯品牌从创立之初，就立志成为橄榄油价值链的领袖，把维护整个价值链成员的共同利益，兼顾其不同环节的利益作为企业的责任。谈到和谐，陆文金提出了企业运作应当以“我得到不以你失去为原则”。贝蒂斯的品牌建设中始终贯穿着共赢的理念，将西班牙橄榄油产能过剩的问题和中国公众对于健康的需求巧妙结合，最终实现“中国人获得健康，西班牙保住树木”的互利效果。

四是员工队伍特别是创业团队具有的相关经验和知识储备。金欧利创业驱动团队大多来自其它快消品行业，拥有丰富的管理、体制建设经验。金欧利团队“不是带着资本，而是带着经验知识来创业的”，“我们这帮人，做十个亿、二十个亿的生意很擅长，做几千万反而不会”。创业团队良好的品牌素养和强大的品牌运作能力，为贝蒂斯品牌的定位和成长提供了准确的方向和引导。

综上，支撑贝蒂斯品牌快速发展的理论结构可以归结为：以特劳特定位理论的中国化探索为品牌基石；以德鲁克管理理论为销售指导；以儒家文化精髓为行为准则；以管理团队的知识储备为创业平台。

任何理论体系作用的发挥，都面临着与实践结合的课题。我们看到，在金欧利的理论体系中，西方的营销理论和管理理论占据了半壁江山，如何保证“西学东渐”顺利落地，避免出现“水土不服”，自然是决定这一模式是否有效的核心问题。那么，贝蒂斯品牌是如何解决这一问题的呢？让我们来看看贝蒂斯在整个橄榄油价值链中是如何贯穿这一理论体系的。

二、定位之源：市场判断和产品选择

（一）中国橄榄油市场的前景

1、橄榄油消费量增长迅猛，潜力巨大

近年来，橄榄油在我国的年消费量呈现快速上扬的态势：2002年，我国小包装油消费量164万吨，按进口量计算，橄榄油占比0.04%，2011年，我国小包装油消费量约792万吨，按进口量计算，橄榄油占比0.4%。根据国际橄榄油理事会（简称IOC）报告显示，在过去5年期间，中国橄榄油进口量从2006/07年度的6991吨增长到2010/11年度的33227吨，增长率为375%。照此推算，2012年我国橄榄油进口量预计将超过5万吨。同时，目前我国橄榄油消费量占比只有不到0.2%，远远没有达到3%的国际整体水平，这说明橄榄油消费在我国具有广阔的成长空间。

2、橄榄油的“健康礼品”定位得到认同

随着城镇居民对橄榄油保健作用的逐渐了解，橄榄油作为“健康礼品”的定位逐渐形成。经过科学研究，橄榄油确实有很多保健功效，如：有助于降血脂；能缓解动脉粥状硬化、阻止血栓的形成；有助于预防糖尿病和消化性溃疡病；有效预防胆结石发生以及能预防癌症等。这使得一些注重健康饮食、经济状况良好的家庭开始将橄榄油作为日常食用油。

3、橄榄油行业呼唤领导品牌

陆文金认为：“在目前橄榄油品类市场快速发展的状态下，如果没有恰当的企业进入，以品牌为导向引领这个行业，行业有可能永远停在很小的规模上，甚至萎缩死亡。”而在贝蒂斯创立之初，中国市场中，橄榄油作为食用油的一个产品，或作为大型企业的一种延伸产品，沿用主品牌的商标，如鲁花和福临门；或作为一个子品牌，如益海嘉里的欧丽薇兰。而缺少将橄榄油作为一个产业，进行独立品牌运作的品牌驱动模式。针对这种情况，贝蒂斯在创业之初就确立了塑造中国橄榄油行业领导品牌的理想。

橄榄树发源地位于地中海沿岸，是点亮地中海文明的圣物，与经济、政治和文化生活息息相关。在意大利中北部的里窝那附近出土过2000 万年前的橄榄树化石。克里特文明时代米诺斯王宫遗址中有许多存放橄榄油的陶罐和榨油的石具，壁画中有描绘当地人用橄榄油祭神的场面。由此推断，公元前3500 年左右，橄榄树开始在克里特岛栽种。后来又传播到地中海东岸闪族人聚居的叙利亚、黎巴嫩和巴勒斯坦。公元前1800年前后，随着希腊的强盛与对外扩张，橄榄树逐渐传播到地中海北岸与西岸的意大利、法国和西班牙。公元前9 世纪，生活在现今黎巴嫩一带的腓尼基人发展航海业，把橄榄树种带到地中海南岸的埃及、利比亚、突尼斯等北非国家。到公元3 世纪罗马帝国鼎盛时期，橄榄树已成为整个地中海地区普遍栽种的树木。

在中国，早在公元八世纪，橄榄油就已经通过“丝绸之路”从波斯来到中国，现存古籍中关于橄榄油的记载非常丰富。段成式（803---863 晚唐人，唐代著名志怪小说家）在《酉阳杂俎》中写道：“齐墩果出波斯国，亦出拂林国（今叙利亚），拂林呼为齐卢。长二、三丈，皮青，白花似柚，极芳香，子似阳桃，五月熟，西域（今陇敦煌西北）压为油以煮饼果，如中国之巨胜（芝麻）也”。公元 1771 年出版的满文字典《清文补汇》中也有“齐墩异果，出波斯国，木皮绿。此果五月熟，果油可碟饽饽”的描述。

橄榄树作为一种经济作物，其价值更是受到各届国家领导人的重视。1964年3月3日，周恩来总理在云南昆明海口林场亲手栽下第一株橄榄树。2000年4月23日江泽民主席出访希腊，详细了解了有关橄榄油的情况。2006年11月11日，温家宝总理在给我国橄榄油泰斗徐纬英院士的文件中批示：“要继续努力，发展我国油橄榄事业”。2008年11月26日，国家主席胡锦涛出访希腊，走进橄榄园，手执电动橄榄采摘器打下成熟的油橄榄果实。2011年1月3日，国务院副总理李克强在访问西班牙期间发表了题为《携手互利合作共创美好未来》的文章。文章中提到“展望未来，中国与西班牙之间的合作必将在广度和深度上得到更大的拓展……如果13亿中国人每人消费一瓶橄榄油、品尝几杯葡萄酒，可能西班牙一年的产量还不够。”此次出访中国就与西班牙签订了900万美元的橄榄油进口合同。

（二）立足营销，抓住行业价值链关键点

在确定了以橄榄油市场为主要创业阵地之后，金欧利团队创业的首要因素就是要确立企业的品牌经营模式。陆文金谈到，目前贝蒂斯经营模式选择，源自对橄榄油行业整条价值链的深入思考。

首先，从上游的橄榄树种植、油品压榨，再到零售终端消费者购买，橄榄油横跨了第一产业的种植、第二产业的工业生产和第三产业的商业销售，是一个完整的价值链。其次，在全球化分工的今天，一个企业没有必要也没有可能包揽所有价值链环节，所以选择适合的切入点非常重要。最后，金欧利的创业团队最擅长的营销领域位于接近终端消费者的价值链末端，对前端具有控制作用，并且容易形成差异化。

基于上述三点考虑，金欧利团队确立了着眼于营销环节的经营定位，在建设品牌和销售网络的同时，采取将生产业务外包的方式，与产品供应商建立战略伙伴关系，辐射控制其他价值链环节，力争立足营销，成为整个价值链的领袖。

经营模式的确立，让创业之初的金欧利能从未来行业价值链领袖的高度来思考橄榄油市场，选择适合自身发展模式的供应商。

（三）全球化寻找优质产品资源

只有在能够保证产品质量的情况下，企业的营销活动才有意义。这一点对于专注于营销的贝蒂斯显得尤为重要。在经营模式明确后，上游产品生产商的选择就是这一模式能否顺畅运转的重要因素。经过深入思考和细致对比，金欧利最终锁定了西班牙的皇家用油——贝蒂斯。

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1、西班牙——橄榄油海岸的黄金大国

西班牙在国际橄榄油市场中具有三个特点：第一是其橄榄油的生产优势全球领先。首先，西班牙是世界油橄榄树种植最多的国家，其种植面积有220万公顷，占西班牙国土面积（505，925平方公里）的近4%，种植量达3.2亿株，远远超过了希腊和意大利。其次，西班牙橄榄油产量也位居世界第一，年均生产120万吨的橄榄油，2010/2011年度达到140万吨，占全世界橄榄油总产量的47%左右，是意大利年产量的3倍，希腊年产量的4倍。根据IOC第60期报告，2010/11年度我国进口33227.2吨橄榄油，其中82%为特级初榨橄榄油。分析进口来源，西班牙作为中国最大的供应国家，在中国的市场份额从43%上升至55%。

第二是西班牙橄榄油品牌的国际竞争力有待加强。金欧利团队敏锐地看到，西班牙橄榄油市场的痛点，在于世界第一的种植面积、产油量以及出口量却没有诞生出一个全球性的橄榄油领导品牌。但是，对于金欧利营销公司来讲，这恰恰是一个难得的机会点。正适合金欧利借势发展成一个全球化品牌。

第三是西班牙急需扩大本国橄榄油产品的出口，解决国内产能过剩的问题。金欧利的及时出现，恰好满足了其开拓国际市场的需求。

针对西班牙橄榄油市场的上述三个特点，金欧利公司规划了一条全球化品牌成长之路，即以“资源的全球化”作为起点，最终实现“品牌的全球化”。

2、贝蒂斯——西班牙的皇家用油

然而，聚焦西班牙只是金欧利选择供应商的第一步，西班牙橄榄油市场品牌众多、各具特色，到底选择哪个品牌进行合作？经过多方走访、反复衡量，金欧利最终选择了西班牙专业橄榄油公司托雷斯和利贝雷斯公司（TORRES Y RIBELLES,S.A）的明星品牌——贝蒂斯。

贝蒂斯是西班牙具有悠久历史的橄榄油品牌，1914年诞生于安达卢西亚区，贝蒂斯河畔；此区域因盛产高品质橄榄油而被世人称作“被上帝亲吻过的土地”。1924年，西班牙国王阿方索十三世将其指定为西班牙皇室用油。百年发展历史是贝蒂斯橄榄油品质的最好诠释，而皇室用油更是为它增添了一分尊贵色彩。

悠久的历史和皇家用油的高贵特质，使贝蒂斯吸引了金欧利创业团队的目光，而上述品牌内涵是否符合中国市场消费需求？如何与金欧利的品牌经营理念相适应而在中国顺利落地？特劳特的定位理论在其中发挥了重要的指导作用。

三、定位落地：定位理论的中国实践

陆文金认为，“定位理论与中国有某种天然的缘分，它更像中国的东西。西方人讲逻辑、讲理性，中国人讲直觉、讲实践，定位思想讲究直觉和实践，很符合我们的思维行为习惯”，因此“金欧利在定位理论的指引下，竞争力是超强的”。

定位理论强调企业应首先在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，这样才能提供被顾客认可的产品和服务。因此，贝蒂斯品牌在中国落地的核心问题是在顾客心智中“注册”，找到产品在预期客户头脑里真正有价值的地位。

（一）占领第一心智：差异化的聚焦

受众对任何以“第一”为标签的事物都具有较高的识别度和记忆度。定位理论更是分外强调把握顾客“第一心智”的重要性。而金欧利创业之初，国内橄榄油市场处于起步阶段，大小品牌鱼龙混杂，真正占领消费者认知的强势品牌尚未出现。因此，金欧利团队制定了“贝蒂斯要在消费者头脑中第一个建立橄榄油品牌认知”的战略目标。

要实现这一目标，首先要放弃传统的逻辑思维，在预期客户的脑子找到一个独特的位置。企业创立之前，金欧利团队发现橄榄油“已经成为很多城市的健康礼品，许多家庭开始为老人和孩子准备”。但目前市场上的橄榄油品牌基本上都将自己定位为“健康的食用油”，还没有任何一个品牌占领消费者心中“橄榄油礼品”的位置，这是一次绝好的差异化竞争机会。

同时，贝蒂斯品牌在西班牙已经具备的特征也恰好符合这一定位。

一方面，贝蒂斯的皇室用油形象可满足高端市场的心理需求，符合金欧利对贝蒂斯的“礼品定位”，便于实现“从高档礼品到一般消费品”的品牌渗透。

另一方面，皇室用油的定位也是产品高端化的保证，这种定位不仅有利于贝蒂斯自身的发展，更可以使新兴的橄榄油行业避免出现不利于健康发展的低价竞争。陆文金强调说：“贝蒂斯作为行业领导者有义务与责任为行业着想，让橄榄油行业始终在健康的道路上，不能造成整个行业低效、低利润”。

充分认识到这一点，金欧利坚定了将贝蒂斯打造成高端的送礼佳品，并逐渐将其变成橄榄油品类品牌代表的决心。而快速实践差异化的定位，牢牢占据消费者的第一心智，则需要通过制定有效的营销战略和快速的执行能力来实现。

（二）抢占市场先机：一旦领先永远领先

特劳特在《定位》一书里明确指出，“建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的大脑。”但市场瞬息万变，如果没有在恰当的时间用最快的速度抢夺市场先机，再好的差异化品牌定位也只是纸上谈兵。

什么时候才是切入市场的最好时机？陆文金引用了《定位》一书的另一作者艾•里斯在《品牌的起源》中的观点：“一块荒地，最开始的生物就是草，有了草之后，水土得到了保持，才有乔木灌木。接着又会有小树和大树”——行业的发展也要经历类似的过程：国内橄榄油市场原是一片沙漠，现在每年都有大量的企业和品牌诞生，也有大量的企业和品牌死亡，这些企业就像草一样，克服土壤沙化，努力保持水土，为大树、大品牌的诞生创造了条件。而从品牌专业角度看，橄榄油已经有了品类认知，即告别“沙漠”，到了“离离原上草”的阶段，具备了乔木、灌木生长的条件。

“这个时候我们介入，使贝蒂斯快速成为草原中的乔木、灌木，就可以主导这块版图。一旦领先，永远领先。当大多数草进化成乔木、灌木，贝蒂斯就成为了小树；当大多数成为小树，贝蒂斯就变成了大树。”陆文金认为，在时机成熟时，如果没有恰当的企业进入，以品牌为导向引领这个行业，行业也有可能永远停滞在很小规模上，甚至萎缩、死亡。如果金欧利不进入或者操作不当，橄榄油行业会出现以下两种结局的一种：一是其他企业抓住机会成为品类代表，贝蒂斯再进入只能成为第二、第三；二是这个行业由于一直没有领头羊，不能成长为一个大的行业。

但在贝蒂斯在介入市场后，其他企业是否会狙击贝蒂斯，占据贝蒂斯要占据的品牌位置？

市场上销售食用油的企业可以分为两种类型：一是生意型企业，即代理商和经销商，他们一般没有自己的品牌，而是代理生产商的品牌；二是延伸型企业，他们以传统食用油为主营业务，往往可以利用其网络、销售队伍等平台，延伸出一个高档产品/品牌。但这两种类型的传统企业未必能给贝蒂斯带来多大冲击，而威胁最大的，来自可能存在的像金欧利这样看好中国橄榄油市场的企业。为了在市场上迅速立足，金欧利要“抢跑”，即抢占消费者心智空白。

（三）“飞夺泸定桥”：央视“炮火”助赢市场

立志要成为“大树”的贝蒂斯，此时以专业品牌的姿态切入市场，陆文金主张：要“以迅雷不及掩耳之势‘飞夺泸定桥’，这是我们这种生存模式的生死之战，跑过这个桥就活了，跑不过去就失败”。“在全球化时代，速度也是一种资源、一种战略”，“为了追求高速度，甚至要以巨大的投入来换取”。“我们现在和对手竞争，不是争卖多少量，是争第一时间打进顾客心智中去，这个时间必须得抢。这个时间一旦被别人占先了，你做落后者了，再超越别人是不可能的”。这就是领先的决定性，一旦领先永远领先。

金欧利“飞夺泸定桥”，是奇袭而不是硬拼：准备工作不动声色、悄悄进行；一旦布局完成就“突然”发动重炮袭击，一击必中；待对手跟进，贝蒂斯已经坐在第一的位置上了，这时金欧利只要保持一定的“炮火”密度就大功告成了。

2009年是金欧利的市场布局年，为了抢建营销网络，在央视广告还没出来前，甚至产品样品还没从西班牙运来，金欧利团队就带着产品图片去找经销商。一年时间，金欧利团队构建起全国营销网络，覆盖了除港、澳、台、西藏之外的全部国内市场。

“炮火”即广告投放。进行市场布局的同时，为了成功“飞夺泸定桥”，金欧利在贝蒂斯的品牌推广中采取了“快速突击”和“正炮袭击”相结合的广告投放策略。

1、快速突击，出其不意

陆文金强调，贝蒂斯的广告投放策略是“一旦展开，就要以最快的速度行军，一旦布局完善就要立即发动‘正炮袭击’，而‘炮弹’就是高端媒体”，即选择高曝光率的优质媒体资源进行高比重的广告投放。要确保“一击即中，待对手跟进，我们已经做到第一的位置上了，这时只要保持一定炮火的力度就可以大功告成了。”

贝蒂斯在刚起步的时候，曾从5000万的创业资金中拿出近2800万用来做广告，对此，陆文金董事长解释道：贝蒂斯“把品牌当作一种投资”，品牌是一项无形资产，是公司运作的核心。而广告投入正是品牌建设必不可少的投资，只要策略得当，能够产生倍数效应或乘数效应。最终的市场成绩证明，在连年投放央视的助力下，贝蒂斯的广告投放策略取得了良好的市场回报：2009年的营业额2450万，2010年营业额1亿，2011年2.3亿。

大手笔投放央视广告的另一个原因是力争成为第一个进入消费者心中的橄榄油品牌。要实现这一目标，就意味着在速度上必须要快，时间上必须抢先。如果被其他品牌抢占先机，会对贝蒂斯的整体发展造成不利影响。因此，贝蒂斯将自己塑造为最早在央视黄金时段做广告的橄榄油品牌，这一举措正是源于对“领先法则”的深入理解和贯彻执行。

2、聚焦央视，占领高地

贝蒂斯广告投放的最大特点就是完全聚焦于央视的优质媒体平台。从2009年起连续三年在央视一套投放广告，并且主打黄金资源标版，抢占《新闻联播》与天气预报之间的黄金时段。反观其他品牌的橄榄油广告投放则较为分散，以地方卫视和楼宇电视、数码海报等“生活圈媒体”为主要渠道，结合一些线下活动，虽然花费不菲，但市场表现与贝蒂斯相比尚有一定差距，从“飞夺泸定桥”的思想来看，贝蒂斯胜出的原因就是把握决战地点，在重要区域争取竞争优势。

高端媒体是企业信誉的背书，作为新兴品牌的贝蒂斯，在树立品牌口碑阶段，更需要借助国内有公信力的平台发声，建立品牌在消费者心目中的良好形象。另外，贝蒂斯主打高端形象，选择高端媒体也能够与其定位相匹配，有利于迅速稳固高端定位。

除了面向消费者之外，央视代表的媒体信誉和实力也是企业对经销商的最佳说服。创业初期，国内经销商对于贝蒂斯并不了解，没有信心代理贝蒂斯的产品，而在央视投放广告这一事实相当于给经销商吃了一颗定心丸，品牌知名度的提升无疑胜过推广人员的千言万语，从刚开始公司主动去说服经销商，到后来经销商自己找上门来要求代理，在央视这一高端媒体平台投放广告功不可没。

在“飞夺泸定桥”战略的指引下，贝蒂斯品牌的市场份额经历了超常规增长：2008年6月份公司成立以来，2010年业绩较2009年增长300%，2011年单月销量超过2009年全年，成为中国橄榄油市场份额第一的企业。成功占据了消费者的第一心智，只要不失误，短期内很难被对手超越。

（四）广告创意：以定位理论制造“炮弹”

1、定位高端，营造贵族享受

从诞生开始，贝蒂斯品牌就以高端姿态示人，广告始终强调“西班牙皇室用油”，突出“特级初榨”的卓越品质。在其影视广告中，一位西班牙宫廷侍者，手托贝蒂斯橄榄油，泰然自若地走进宫殿，华丽的殿内俨然一副皇家气派，高端气质自然流露。广告暗指使用贝蒂斯橄榄油即是享受皇家尊贵的待遇。在平面广告中，“西班牙皇室信赖之选”突出醒目，利益定位单一明确，容易被消费者记住。

中国的大众消费者普遍有一种“皇家”情结。改革开放以来，各种媒体上出现的一系列以“享誉全球”、“贵族标准”、“皇帝享受”为核心诉求的广告作品，实质体现了人们内心深处对生活品质的期望和追求。

当食用油这样一个日用消费品被贴上了皇室贵族标签之后，能够给使用者带来一种心理满足和身份认同，让消费者觉得消费的不是橄榄油，而是贵族的特别待遇。这一定位大大提高了贝蒂斯橄榄油的产品附加价值。

2、强调产地，形成光环效应

贝蒂斯在广告中也不断强调“来自橄榄油王国西班牙”，充分利用原产地营销，借原产地光环给品牌注入更深内涵。“原产地”的概念作为一种光环提升了消费者对产品属性的信任, 进而形成对于产品或品牌的认知和态度。

西班牙素有橄榄之乡的美称，西班牙皇室形象赋予了贝蒂斯品牌历史底蕴。贝蒂斯作为新进入中国市场的产品，戴上西班牙皇室的历史光环，能够有效提升消费者的品牌信任度。

3、礼品诉求，迎合中国人情文化

首先，中国人崇尚“礼尚往来”，近年来，橄榄油在消费者心中也一直具有“健康油”的印象。于是，贝蒂斯橄榄油主打礼品定位，既符合中国人对健康礼品的偏好，又很好地迎合了中国的人情文化，为橄榄油开拓了新的使用情境，与其他产品有效进行了差异化。其次，礼品的定位可以降低消费者的价格敏感，为品牌创造更高的溢价。最后，礼品是高端市场的突破口。作为新产品，最重要的就是要鼓励消费者试用。“礼品”形式则可以使高端市场人群试用产品，进而慢慢转化成贝蒂斯的长期购买使用者。随着人们生活水平的提高，贝蒂斯橄榄油就可以从少部分人群逐渐走向大众家庭。

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4、突出产品，增强辨识度

无论是影视广告还是平面广告，贝蒂斯产品包装采用的红罐始终非常抢眼，具有很高的辨认度。这得益于在设计包装时充分考虑了差异化定位，将贝蒂斯与其他食用油品牌区隔开来。

对于一个处于市场开拓期的新兴产品而言，与众不同的包装设计和密集的广告曝光频率，能够让消费者快速建立起产品印象，最终实现一提及贝蒂斯橄榄油，就想到贝蒂斯的红罐包装，一看到红罐包装，就想到贝蒂斯的消费者认知效果。

（五）强化品牌印象：坚持就是胜利

金欧利经过三年间的努力，实现了贝蒂斯品牌橄榄油市场份额第一的目标。然而，“创业易守成难，如何保护好贝蒂斯这棵小树，让它逐渐茁壮成长为一棵大树，是当前金欧利团队要解决的难题。”定位理论认为：维护领导地位的根本方法就是强化最初的印象。确定基本定位之后就要坚持下去。

定位是一个累计的概念，是一种注重广告长期特性的思想，体现的是一个企业战略层面的决断力和执行层面的持久力。创业之初，大多数企业开发产品、市场时或多或少地都会应用定位理论，进行有针对性的品牌设定。然而执行过程中，年复一年地坚持才是真正的考验。只有将品牌定位战略做透、做实、始终坚持主攻方向不动摇的企业才是最大的赢家，因此，市场上大多数成功的公司都有一个很少改变的有效计划。

在品牌战略设计之初，贝蒂斯就坚定了不断强化品牌印象的方针，陆文金提出：“品牌打造需要一个过程，前三年我们做到了打开心智这个工作，未来三年就要建立心智，然后是关闭心智”。

“建立心智”阶段的贝蒂斯品牌，核心问题是确保产品的质量，维护好消费者的已经形成的品牌信任度。对此，金欧利团队表示将继续推进产业链的整合，与西班牙合作商建立更加深入的合作，坚持产品的高标准要求，保证提供给消费者最好的进口橄榄油产品，最大限度地避免由产品质量导致的品牌危机。

当贝蒂斯是橄榄油第一品牌的认知在消费者心智中建立起来后，提起橄榄油消费者首先就想到贝蒂斯，提到贝蒂斯消费者就想到是橄榄油第一品牌，这时就进入“关闭心智”阶段——消费者会对贝蒂斯之外的橄榄油品牌关闭认知意向。

四、运营管理：定位共赢，制度随生

（一）对外：与经销商互利共生

如果把广告比作战争中的高空轰炸，那么渠道和终端就是最后制胜的地面渗透与登陆战。广告使消费者认知品牌，产生一定的兴趣甚至购买欲望，而渠道和终端则影响着消费者的购买行为。金欧利团队创业前在快消品行业打拼多年，积累了丰富的销售经验，从在央视投放广告开始，就着手积极构建渠道，抢占终端市场。

1、渠道要为终端服务

作为一家从创建时已经具有充裕资金和完善规划，并拥有世界一流品牌咨询公司支持的“高起点、高目标”企业，金欧利公司在贝蒂斯的渠道和终端拓展方面也走出了一条独具特色的道路。

渠道与终端的关系是很多企业家反复思考的问题。有人作过一个生动的比喻：如果企业是一家自来水公司，产品是自来水，消费者是居民，渠道是自来水管道，终端就是水龙头，销售就是居民打开水龙头的那一瞬间，销量就是水表的流量。由此可见，渠道是终端存在的前提，终端是渠道价值的体现，终端是真正实现产品销售的场所。

然而，对于终端的重视并不意味着厂家需要亲力亲为地去做终端，金欧利的秘诀在于通过“销售管理”，引导和激励商家开展终端销售。金欧利的“销售管理”模式包括两个重点。其一，通过与经销商的亲密合作，借用其已有的渠道来抢占终端；其二，借助央视广告的投入，利用高端媒体的背书增加与经销商谈判的砝码。通过这种模式，贝蒂斯仅用了一年半时间，就在全国建立了30家办事处，每个办事处8到10人，合作经销商达1000多家，进入全国10000多家店面。

2、“利润分享，共同成长”

在金欧利的渠道体系中，经销商是主力军，负责销售业务，企业的销售人员则负责销售管理，两者各司其责，通力协作。后者开发终端后交给经销商来做，自己则专注价格维护，提升销量。经销商的利润得到了保证，自然对公司的忠诚度越来越高，愿意主动投入的资源为公司维护和开拓更多销售终端，最终实现双赢。

因此，“利润分享，共同成长”是贝蒂斯品牌在渠道和终端领域快速扩张的润滑剂。具体而言，就是不轻易淘汰经销商和合作伙伴，通过建立长期的战略合作伙伴关系，帮助指导他们的经营能力不断提升，跟上市场的变化和行业的发展，保障他们的经济效益。陆文金在访谈中讲到这样一个案例，北京的一个代理面酱等多个品类产品的经销商，加入贝蒂斯后，年业务规模攀升至800万，橄榄油成为了其第一业务。金欧利主动帮助他进行规划，精简效益不高的业务，帮助其建立企业架构，实现更好的发展。这种“用销售管理的方式来解决销售问题”的模式在橄榄油行业独树一帜。陆文金将其称为“用德鲁克管理学理论来主导销售业务”，使销售业务处于管理框架之中，避免意外。

与经销商结成“长期合作，互利共赢，共同成长”的战略伙伴关系；运用科学的理论对经销商和销售团队进行管理培训，形成“制度分明，各司其职”的良好氛围；集中优势兵力，在局部地区创造优势，聚焦超市终端……这些明确而踏实的渠道建设举措，是经典理论支持下金欧利现代企业风范的重要体现。

（二）对内：和员工寻求共赢

如果说市场判断和供应商选择、品牌定位和广告投放直至渠道构建是企业处理与外界关系的方法，那么企业管理则是企业处理内部关系，达成共识，实现更好更快发展的手段。金欧利的高管团队在创业前有从基层到高层的多年管理经验，对企业管理理论与实践有着丰富的经验与独到的体会。

1、领导的“教化”角色

首先，在管理模式方面，金欧利强调制度面前人人平等、权责对等，不存在“权在上责在下”的状况。比如，在金欧利，部门经理有签字决定权，在享有权利的同时也需要为所做的决定所带来的结果负责。

其次，在领导模式方面，金欧利提倡组织要对个人负责，上下级是伙伴关系，上级要为下级的绩效负责。金欧利各级领导（直线经理）有两大使命责任：功利（为企业盈利负责）和教化（为员工成长负责）。各级领导不仅是员工业务、管理上的老师，还要成为道德、个人修养的老师。陆文金指出：“一个领导首先是君师，要承担相应的责任与使命，第二是家长，要对下级的工作与成长负责，第三是老师，要言传身教。”

2、市场化的“仁”：视员工为财富

传统组织理论和实践认为“个人为组织服务/负责”，甚至主张“个人无条件服从组织”。金欧利则强调“组织与个人共赢”，甚至“组织为个人服务”，将企业打造成个人创业和施展才能的平台。

金欧利视员工为企业最重要的财富，员工的发展与企业盈利同样重要，为实现企业与员工的共赢，金欧利积极在组织与个人间实现平等市场关系。

金欧利认为，员工是知识工作者，具有独立的思想，不能采用命令的方式，应采取营销的方式，即将员工当作客户，站在对方立场上寻求双赢。这种共赢的人性化管理模式使金欧利员工能在与企业交换价值的过程中实现自我价值，赢得双方的协同发展。

最后，金欧利为个人搭建了创业和施展才能的平台。金欧利公司的创立本身就是要建立一个自由创业平台让有志青年充分施展才能，通过搭建财富链，让员工享受创业成果。在创业过程中，员工一方面通过不断地学习、实践，提升自身的职业能力和价值，另一方面通过学习和实践优秀的传统文明价值观，培养责任心和使命感，最终在自由轻松的氛围中实现个人追求。

结束语

陆文金董事长将金欧利公司的使命和追求归纳为三点：首先，金欧利公司是一个自由创业平台，可以让有志青年充分施展才能，享受创业成果、提升自身的职业能力和价值、实现个人道德追求；其次，金欧利公司要成为一个“实验室”，通过独立自主地实践特劳特品牌定位理论，探索新型商业/企业成长范式；以西方现代文明为“体”，以中国儒家文化为代表的传统文明为“用”，尝试一条既符合时代精神又适合中国文化的商业/企业范式。最后，金欧利公司还将是一个企业家和品牌的“摇篮”。

笔者认为，这样一个志存高远的企业，它存在的意义已经不仅仅与某个行业或某个市场相关，更重要的是，它为我们打开了一扇新的窗户、探索了一种新的模式、引发了一系列新的思考。

从企业发展的微观层面上来看，金欧利提供了将西方现代营销理论与中国古典文化精神有机结合的范例，现阶段贝蒂斯品牌的成功完美诠释了“理论先行，目标预设”的企业发展模式。

从中国经济的宏观层面上来看，金欧利提出了实践定位理论，使中国企业以品牌取胜，崛起为世界经济大国的发展路径，并通过自己的努力验证了品牌制胜模式的可行性。

因此，金欧利案例带给我们的思考是多元而持续的，毕竟四年的时间，尚不足以验证一种模式的成败，还有待更长时间的考验。金欧利今天在橄榄油市场中的成功，也有诸如团队经验等不可复制的个性化因素。但是，我们已经可以从贝蒂斯品牌的快速成长和坚实步伐中看出这一模式的旺盛生命力。毕竟，这样从创业之初就拥有完整理论体系和强大执行能力的企业值得引起社会的关注和尊重。

中国传媒大学广告学院：丁俊杰 王昕 钟活灵 钱程 蒋子燕

案例手记

有人说：“中国的人才都在政府里。”然而，贝蒂斯案例告诉我们，中国的优秀人才也在企业中。改革开放三十余年，社会对企业家有过各种各样的比喻，有人说企业家像将军，千军万马，带领团队攻城略地；有人说企业家像农夫，日月交替，精心呵护自己的秧苗；还有人说企业家像舵手，风来浪去，始终把握前进的方向。接触贝蒂斯创业团队后，我们发现，其实，有些企业家更像教授、学者、理论家，就是不像传统观念里的“商人”。然而，就是这种不像“商人”的企业家，塑造了今天贝蒂斯品牌的成功。案例研究的一大乐趣，就是从企业的共性中挖掘品牌与众不同的个性，贝蒂斯给了我们一个满足乐趣的机会。